如何设计薪酬、绩效制度 如何设计薪酬、绩效制度首先谈谈我对这块的整体看法：第一，没有绝对最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度,横纵向对比不难发现,各类企业薪酬绩效制度思路大同下面是小编为大家整理的如何设计薪酬、绩效制度 ,供大家参考。
如何设计薪酬、绩效制度
首先谈谈我对这块的整体看法：
第一，没有绝对最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度,横纵向对比不难发现,各类企业薪酬绩效制度思路大同小异，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有绝对最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略发展需要、将公司对人力资源的导向明确。如:合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等；
第二，不应该是一成不变的制度；企业发展阶段、经营状况因时而异,薪酬绩效制度适时的变化能配合公司发展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动改变薪酬绩效制度,简单的说也是为了改变而改变，但目的也是为了改变公司现状。
下面将薪酬绩效设计思路进行简单概括：
薪酬制度
设计理念:当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为能力、为业绩,这个理念感觉公司也是认可的，但是有些细节设计会没有坚持这一理念（见下文）;薪酬结构:通常为了体现为业绩负薪,会将绩效工资与岗位工资区分开，将月度绩效和年度绩效再做区分,现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效,这种方法不是说不可以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达；
岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核办法，月度绩
效满分为100,系数区间为100%—50％，如果整体薪酬水平不是很高的情况下，可以理解为绩效体现的是负激励，即绝大多数人无法得满分,意味着绝大多数人岗位工资达不到相应标准,这不能达到真正设计绩效工资的目的.当然如果薪酬水平定位较高的情况下，这种方法可行,即以较高的目标薪酬激励大家去实现;年功工资:年功工资按现行的应该可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的原因,年功工资在市场化企业中占比应相对较低,我们现行的提法一般是:认可企业对员工的历史贡献,可以设计年功工资,但是年功工资只是补充，核心是为岗位、能力、业绩付薪,此3项卓越者不太注重年功，年功过高的导向会成为熬资历、混年限;年度绩效:这一项应该和工资总额决定机制紧密相关，估计你们工资总额决定机制会说明的，一是对下属单位的总额激励,一是总体上的总额可控;单纯的按制度执行估计总额会不够，具体分配方案这块没有写的很清楚,感觉这块是可以优化的;我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性”，即薪酬竞争性、内部公平性、薪酬激励性、薪酬规范性、成本可控性。
薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平高低,一般主张同业绩同薪酬（考虑行业、地区等多因素)；
内部公平性通过岗位价值评估合理区分岗位价值,强调该高的高，该低的低,向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入分配差距;薪酬激励性一般考虑两个维度,一是通过固浮比的切分，将绩效工资的比重更加市场化;二是设计差异化的薪酬模式、激励模式,如对
营销人员设计营销奖等；这里很多单位会确实工资总额的总量激励设计；
薪酬规范性主要侧重调薪机制；包括套档测算、新入体系等规范性；
成本可控性主要是考虑在不突破工资总额的范围；
绩效制度
绩效立足于岗位的工作职责,和薪酬形成约束机制，通常情况下绩效考核抓住3点总体上看就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。具体来看：
考核周期：部门为季度考核、员工为月度、年度,从挂钩实行方式看,员工月度和部门季度考核挂钩，及时性上值得商榷。建议可以统一；
考核模式：部门360,员工上级评定这个模式没问题,有的员工也会加上互评、自评;但是部门的模式感觉可以借鉴22的采用汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力；
考核指标：指标核心就是要对业绩加上定量指标,现有制度相对模糊，这个可以参考22；
强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性不足,现行制度部门、员工月度缺失;绩效应用：现行方式绩效基本无法得满分有负激励趋势，建议位于1上下浮动;
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