访谈是管理咨询获取信息的一个常用方法，是研究者对被研究者进行寻访、访问、交谈的一种活动方式。咨询顾问通过与客户组织中各类人员的接触谈话，能够获取客户组织的重要的主观问题，被访谈的人也感到他们在为项目作贡献。访谈过程是一个耗费时间的过程，需要巧， 以下是为大家整理的关于如何进行访谈调研3篇 , 供大家参考选择。
如何进行访谈调研3篇
如何进行访谈调研篇1
如何进行历史复习
历史如何复习，让教师和学生感到困惑的问题是单纯的强化训练，未免枯燥；一味的读书背记，难免单调。而且同样的问题，学生会不断重复。为什么会出现这些现象？我们知道复习分为三种：平时复习、阶段复习和总复习。不同的复习有不同的目的与要求。如何能让每一个种复习都达到良好的效果，以下我的看法。
平时复习，其目的主要是巩固课堂所学的新知识，因此平时复习必须做到及时，整理、修改、补充课堂笔记，深化和巩固对新知识的理解、记忆。对重要的知识，要经常复习，牢固掌握。尤其是注重对于作业的完成，而教师要及时检查作业，已使得学生能及时掌握知识。
阶段复习的主要目的是使知识条理化、结构化。对单元、章节知识的复习巩固，复习时要进行知识归类，把握重点，新旧联系，融会贯通，在阶段复习时注意养成运用所学知识解决实际问题的能力。但是如何能达到阶段复习的效果，现提出以下四步法：
第一步：“史实”——知识整合
历史复习的第一步，要梳理该章主要大事，归纳历史线索，概括阶段特征。这就要求学生对基本史实和阶段特征的掌握必须准确、全面，要建构清晰完整的历史体系。复习时，要快速阅读，迅速翻检，准确勾勒历史线索，从政治、经济、文化等不同层面概括历史阶段特征。如“古代中国的政治制度”这一章，整体体现了一个线索，那就是君主专制的不断强化。
第二步：“史通”——联系比较
联系与比较，触类旁通，古今中外融会贯通，形成立体思维。这一步要求学生不能拘泥于本章的内容，而要以本章知识为主要出发点，前后联系，能力迁移。强调历史本身的横向和纵向联系。例如将第一单元《古代中国政治制度》与《古代希腊罗马的政治制度》、《近代西方资本主义政治制度的确立和发展》进行对比，我们可以发现为什么中国会君主专制不断强化，而西方却是走了另外一条道路？
第三步：“史论”——史论结合。
运用所掌握的一些理论，对历史人物、历史事件进行评价，对历史现象进行探索质疑，科学分析历史的因果关系，使历史学习上升到较高理论层面。历史科《考试说明》列出的“能力要求”4项10条中，明确提出“史论结合”，这就要求历史阐释时要论从史出，立论鲜明，要把基本的理论观点溶入对历史事实的分析评价之中，既不能把理论像标签样贴在史事上，也不能理论加史事搞成拼盘状。
第四步：“史感”——感受历史。
学生通过系统的历史学习和复习，感受历史，走进历史，体验历史，形成全新的历史时空观和历史新感受。“史感”更多的是体现出史学的功能，从历史中认识现实，增强时代使命感和社会责任感，从历史的成败得失，纵横比较中，产生新的经验教训、启发，以此指导生活，引领人生。
总复习的目的是对一个学期、一个学年所学的知识全面复习巩固，因此复习时要对照大纲教材的要求，根据复习时间制定好切实可行的复习计划，对已学的知识进行系统梳理，查漏补缺，解决疑难，达到全面掌握。此外，提醒大家注意的是，复习不仅仅是知识的复习，还应包括学习方法的回顾和总结。通过学习方法的不断总结和完善，就可以不断提高学习能力。这个阶段的复习方法，可以参照阶段复习的方法。
可是按照这样的方法，学生就可以复习好了吗？我以为不尽然。下面我谈谈在复习过程中，教师需要做什么。
第一，提高效率，注重实效。1）是要通过对课标、考试大纲和多种版本教材的研究，从中发现、提炼核心知识点、主干知识。2）是要突出课堂教学主阵地，全面提高课堂教学效率；复习课要注意精讲多练，“精讲”要讲得必要、讲得明白、讲得精彩，“多练”要强调用问题来驱动学生学习，使课堂充满探究的氛围。
第二，教师引导学生落实基础知识。1）是通过学生自学教材去落实，对教材中的考点内容既要理解更要准确记忆；2）是通过迁移去落实，借助图片资料、文献资料去深化，通过不断变换学习材料，使学生既有新鲜感，又能提高效率；3）是通过训练去落实，围绕着考点内容，设计若干问题，引导学生去思考、解答，从而检验学习效果；4 ）是通过联系去落实，即通过联系帮助学生把散见于历史课本各章节中同类型、同性质、同特征、相关联的考点内容予以纵横联系，使学生理清了头绪，减少了相互混淆，加深了理解记忆。
第三，学以致用，热点强化。热点是加强历史与现实联系“桥梁”。它能充分体现史学“学以致用”、“以史为鉴”的功能。寻找热点要注意把热点问题与历史学科基础知识联系起来，找准热点与学科知识的联结点（切入点）。具体地说，要求依据历史学科特点，就某一热点问题，研究其可能从哪些角度设问，涉及到哪些知识点，怎样规范答题，切忌泛泛而谈、过于空洞抽象。要把热点问题考点化，并设计成具体的题目，有针对性地对学生进行训练。以热点问题为背景的试题，其设问的角度大都很小、很具体，这就要求学生在回答这类问题时一定要注意“就事论事”。
热点问题除了我们平常所讲的“社会热点”，还应包括“学科热点”。关注“社会热点”要结合时事政治、经济文化、社会生活等当今世界各个方面。关注“学科热点”，要结合学术研究动态、课程改革动态、高考试题研究等方面。关注“学科热点”时要注意：一是学术动态要与历史教学实际适当联系；二是课改动态要与教育法规相结合；三是试题研究要与新课程改革省份高考试题特点相结合。
最后，我还想谈一点，不管什么复习，都是需要付出很多辛苦和耐心的，因为学习本来就是一件苦事，同学们要做好座穿板等的准备。
如何进行访谈调研篇2
员工管理中最为困难的莫过于如何使员工对自己的薪酬感到满意。一个公正和有竞争力的薪酬是员工满意度中一个最为重要的量度标准。毕竟，雇员都希望公司明白他们努力工作并不仅仅是因为他们喜欢这份工作。
怎样才能使公司的薪酬达到公正而有竞争力呢？答案是——必须向雇员明白工资只是薪酬其中的一部分，工作环境、奖金、发展空间及其他福利也是很重要的。但员工的衡量标准往往是以行业的市场行情来做对比的，因此收集行业内薪酬标准就显得极为重要。将企业的薪酬标准与市场进行对比有很多方法，如顾问公司公布的薪酬报告、网站的薪酬调查、薪酬协会或劳工部门。但对一些特殊的岗位特别是管理层以上的职位，只有通过定制的调查方式来收集准确的数据。
定制的调查有以下三个方面的优势：一是与你需要了解的职位最为匹配；二是可收集到最新的数据；三是可以指定你需要收集的准确的信息。但同时也存在一些不足，如执行时需要花费一定的时间与费用。相比购买调查报告而言费用是比较高的。
做一份薪酬调查其实也并不是一件很难的事情。开始之前必须收集以下几类信息：一是岗位薪酬的高、中、低位值；二是目前的薪酬率；三是该岗位上的人员数量（有助于计算平均值）；四是雇员在该岗位的平均服务时限；五是奖金的可行性与数额；
定制的调查要记住几个基本要素：一是岗位；二是岗位职责的标准；三是工资的数字
薪酬调查的一个根本是要有一份设计准确的职位描述。因为很多企业并没有做到这一点。如果你有一份准确的职位描述与之相参照，取得一份有效的参照数据就会变得相对容易。同时，你还要使其简单化以便HR经理能在其企业内很快能找到相应的职位。
发出调查时，要注意一些基本的技巧：
如果你的调查有点模糊，可以在同事间先进行测试，这样可以去掉语法上或方向上的不准确；
在发送调查之前最好取得被调查者的同意。
计划好反馈时间是重要而合理的。
多项选择对获取有效信息较为有用。
标上一些时间标注以便让被调查者清楚并提醒他们调查的截止时限；
发送调查前，必须在网络上确定一些调查者。
取得调查反馈的结果后，开始对相应的职位进行数据分析。调查过程中要留下充足的时间给被调查者以便澄清他们发送之前所碰到的疑惑。然后你才能编辑信息以便能向你的被调查者反映一些基本信息。你不到二周的时间即可完成调查数据的分析并向你的被调查者反馈。记住，这些工作中最关键的是组织工作。不论长短，只要你给你自己及被调查者足够的时间，你就能做好这样的调查。
如何进行访谈调研篇3
如何进行竞争对手调研？
关于竞争对手调研的最好的例子就是沃尔玛创始人萨姆沃尔顿在创办的第一家门店——位于阿肯色州纽波特的一家“烂店”（租金占销售的比例达5%，远高于同行，年销售只有7.2万美元，而对面的一家店的年销售达15万美元）。
那么萨姆是如何经营他的第一家门店的？
“我要使我这家纽波特的小店在5年内变成阿肯色州经营最好、获利最多的杂货商店。我感到我有能力做到这一点，既然能做到，为什么不去拚搏一下?我把这个定为目标，看看能否达到这个目标。即使达不到目标，至少我也作了一次有趣的试验。”
“对我来说，对这个行业如此幼稚和无知实际上倒是一件好事，因为从这一经历中我学到了一个使我终生不忘的教训：你可以向任何人学习。我不仅通过阅读手头可以得到的每一本有关零售业的书刊进行学习，而且更多的从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”
“更多的从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”这是零售世界冠军在他的零售生涯的起点处给我们做的最好的示范，事实上，后来沃尔玛之所以后来居上，在90年代战胜了在80年代初规模比他大10倍以上的凯马特，其实现这一奇迹的一个最大的秘诀就是萨姆沃尔顿几乎看遍了最大的竞争对手凯马特在全国的每一家门店，而这一点即便连凯马特自己的董事长也没有做到，这其实就是对竞争对手进行调研的魅力。
萨姆做到了不论是在创业的初期，还是后来已经发展到相当的规模了，他都始终把对竞争对手的详尽的调研放在了第一位，跟竞争对手学，迅速缩短与竞争对手之间的差距，只要是竞争对手身上所发生的任何一个好的举动，萨姆都会将其借鉴过来，然后在其所有的沃尔玛门店迅速地推广利用。
凡是学过辩证唯物主义和历史唯物主义的都懂得一个基本的规律：新事物要战胜旧事物，就必须将旧事物身上的一切有利的东西都继承过来，然后自己又能创造出旧事物所不具备的新优势，此时新事物也就可以全面超越和取代旧事物了，商业的竞争其实也是一样的道理：你拥有你的优势，我也拥有我的优势，那我们基本还是旗鼓相当；但若是你的优势我全都拥有，而我的另外一些关键的优势你却不具备，那我们彼此要竞争起来，我肯定可以取代你了。
当我们明白了这样一个深刻的道理以后，我们就不会把对竞争对手的调研仅仅当做一件很简单的事情来做了——了解竞争对手的价格怎样、在做哪些促销活动。
所以，做竞争对手的调研也是有三个层次的：
第一层次是看对手最表面的东西，即竞争对手今天在做什么促销、什么商品的价格便宜，在这种店长的眼里，恨不得我们所有的商品的价格都比竞争对手的低，倘若如此，还要我们这些店长干什么，是个傻瓜也会卖啊；
第二层次开始关注竞争对手稍稍内在的一些东西，比如促销的规律是什么、商品的定位及商品组合有什么特点、有哪些特色的服务等等，虽说这要比那些纯粹的比价格比促销的调研行动要深入一些了，但仍然只是触及了表皮而未深入其里；
第三层次则重点关注竞争对手那些内在的，在长期起主导作用、不易变化、且具有相对优势的东西，他们会从这些方面去思考如何学习竞争对手，将来如何超越竞争对手。其实这些东西才是竞争对手身上最重要的东西，是真正会置我们于死地或者说我们难以超越的东西。
那么，我们如何进行竞争对手的调研？我们需要调研竞争对手哪些内容？
在我看来，主要有以下几个方面：
第一、看竞争对手的优势与劣势
先综合来看己方与竞争对手在商圈、门店大小、位置、门店布局、商品结构及定位、价格策略、在消费者中的口碑等等方面的综合性的优劣势。
第二、看竞争对手的商品定位
然后细看竞争对手的商品是如何定位的，他们所瞄准的主要是哪些目标顾客，与己方的顾客群有哪些是重复的有冲突的、又有哪些是错位的，竞争对手在布局其目标顾客时，对其商品结构是如何设计的，其特点是什么，利在哪里、弊在哪里？
第三、在竞争的丛林中发现蓝海和销售增长点
根据我们与竞争对手的比较以及对消费者需求的把控程度，我们不难发现一些竞争对手没有关注到的而消费者又需要的且市场容量也比较大的需求空间，这就是我们的蓝海；那些消费需求未曾满足的空白点和我方具有比较优势的部分就是我们销售的增长点。当然，对于那些我方虽然居于劣势、但是能够通过努力逐步缩小差距的方面，这也会成为我们销售的增长点，但相对来说，这个难度要高一些，投入产出效应会小一些。
第四、看竞争对手的价格策略和促销活动
通过竞争对手的海报、卖场内促销活动的安排、商品定价的规律，我们不难判断竞争对手的价格策略是什么，其促销活动的组织规律有哪些。
第五、看竞争对手的服务质量
关于竞争对手的服务质量有显性的，也有隐性的，显性的包括服务礼貌用语是否到位、增设了哪些服务项目、员工服务是否热情等等；隐性的则包括顾客购物的体验如何、他们是如何与顾客沟通的、是如何想方设法满足顾客的需求的等等。
第六、看竞争对手的企业文化
这是比较深层的了，企业文化绝不是看竞争对手在这里或那里贴了什么、员工说了什么，关键要看员工的士气如何，员工是怎样在工作的，他们员工的潜能发挥到什么程度，员工对企业的认同程度等等，通过这些观察可以得知竞争对手对自己的威胁是暂时的，还是持久的。
第七、看顾客对于竞争对手的评价
这也是一个较深层的内容，也是很关键的地方，如果顾客对我们的竞争对手很感兴趣、很认同，那么即便我们觉得竞争对手没什么，那也是白搭，如果发生我们不认同竞争对手、而顾客却非常认同这样的事情的话，这说明我们的眼光一定出了问题了，一定是我们没有看到竞争对手身上的足够多的亮点，我们的眼睛全瞄着对手的软肋上了，而顾客却都是看着竞争对手对他们好的地方，我们一定要克服这些盲区。
第八、看供应商对于竞争对手的评价
这也是我们经常忽视的地方，如果供应商对我们的竞争对手很认同，拼命为他们输送炮弹、给予较多的促销支持和新品推广的话，那么一定是我们在处理供应商的关系方面存在某些问题了，此时我们需要去做一些冷静的分析，以求获得供应商的支持和配合。
具体而言，我们进行竞争对手调研的点有：
厂方促销、顾客流向、人员结构、员工收入、营业时间、优势与劣势、时段销售、价格、客流量、客单价、硬件设施、商品定位及结构、邮报促销、主题营销活动的设计与组织、服务质量、氛围、销售额、购物动线、商品陈列、规模、外部环境、特色……