业主，汉语词汇，读音是yè zhǔ，是指物业的所有权人，引申为产业的所有者， 以下是为大家整理的关于业主项目经理廉洁4篇 , 供大家参考选择。
业主项目经理廉洁4篇
第1篇: 业主项目经理廉洁
软件项目经理的经验总结
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6. 是到做总体计划的时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。
和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：
1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据； 2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择 3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价
所以，对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：
*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似Flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。
上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化谁的潜在利益是否受到威胁谁的岗位是不是因为新系统而消失传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。
还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导（中层干部）是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你我的经验是：对方领导如果没有拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗（当然，他针对的不一定是你），那已经是算合作的了，记住，他不捣乱就是帮你忙了。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。一般说来，项目经理在考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，把项目控制在一个合适的范围内，让客户从理想回到现实也是项目经理的分内工作。
验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，一个公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情，客户那边的流程是怎么样的，谁牵头组织、哪些人参加，要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等，都要搞清楚，特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳，做好事先的准备。
我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了个Windows还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。
最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次：
*最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
*二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
*一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇；
项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。
MIS软件项目经理应具有三种协调关系：
一、协调好和客户的关系
二、协调好和上级的关系
三、协调好和下属的关系
MIS软件项目经理应具有的四个能力：
一、学会引导客户
二、对客户需求的认知及把握开发进度估算
三、如何有技巧地说不和点头
四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一
我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助！
MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：
一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。
二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。
作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。
MIS软件项目经理应具有三种协调关系：
一、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！
二、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。
三、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。
MIS软件项目经理应具有的四个能力：
一、学会引导客户。
作为MIS软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×天工作量，而内部计划里则是3×20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。
二、对客户需求的认知及把握开发进度估算
在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日 2、如果做则对整个项目时间周期的影响 3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。
三、如何有技巧地说不和点头
在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是***徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。
四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一
在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况，这时项目经理要做的事：一、根据实际情况调整你的计划，并做好充分的预估（笔者一般是将困难说大一点，日期长一些）。二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。三、和你的同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。记住一点：项目要想做好，时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况，如何让你的下属能够更愿意为这项目打拼，就需要你的协调交流和组织能力了。大家不要忘了两句话：我们的职权是谁赋于的项目经理和你的同事一样都是打工的。所以大家也知道我在做项目时一和二的用途了吧！
第2篇: 业主项目经理廉洁
项目经理廉洁从业教育考试试题（一）
单位： 姓名：
职务（岗位）： 分数：
一、判断题（正确的打“√”，错误的打“×”，填在题后的括号内。每题2分，共30分）
1.《开展“依法经营 廉洁从业 做合格项目经理”教育活动》（中葛股纪〔2016〕50号）活动主题是：依法经营、廉洁从业、做合格项目经理。（）
2. 《中国葛洲坝集团股份有限公司项目经理廉洁从业规定》中规定：项目经理在项目的组建和管理过程中，可以私分处理废旧物资的费用。（）
3.项目经理在项目的组建和管理过程中，收受劳务、物资、设备供应商等管理对象的600元微信红包，不违反《中国葛洲坝集团股份有限公司项目经理廉洁从业规定》。（ ）
4. 《中国葛洲坝集团股份有限公司项目经理廉洁从业规定》中规定：项目经理违反本规定获取的不正当经济利益，责令清退；造成经济损失的，不再追究。（ ）
5. 《中国葛洲坝集团股份有限公司领导人员和项目经理四项谈话制度实施办法》中规定，项目经理廉洁承诺中，包括：严格遵守党纪、政纪和公司规章制度。（ ）
6. 《中国葛洲坝集团股份有限公司领导人员和项目经理四项谈话制度实施办法》中规定：项目经理任职廉洁谈话，谈话人与谈话对象有直接利害关系的，应当回避。（ ）
7. 《中国葛洲坝集团股份有限公司管理禁令》中规定：严禁背离《关于促进集团公司战略实施的指导意见》，或在执行过程中阳奉阴违、敷衍塞责。（ ）
8. 《中国葛洲坝集团股份有限公司管理禁令》中规定：严禁违背投资程序擅自投资，或项目设计和概算未经批准即开工建设。（ ）
9. 《中国葛洲坝集团股份有限公司管理禁令》中规定：严禁在工程承包和工程建设中提点转（分）包、层层分包、以包代管、包而不管。（ ）
10. 《中国葛洲坝集团股份有限公司管理禁令》中规定：严禁违反“先进后出、不进不出、进小于出”原则支付工程款或其他款项。（ ）
11. 《中国葛洲坝集团股份有限公司管理禁令》中规定：严禁各级审计、监察、纪检人员审计不实、有案不查、违纪不究、执纪不严。（ ）
12. 根据《关于适用若干问题的解释》规定：涉及金额10万元及以上的对外业务合同签订前，签约责任单位没有组织内部合同评审，或应当报而没有报上一级主管部门审批就签订合同的，应当认定为 “对外业务不签合同、先干后签合同、未经评审或规避程序签订合同”。
（ ）
13. 根据《关于适用若干问题的解释》规定：对于紧急抢险等特殊情况涉及金额10万元及以上的对下业务实施后二个月内仍未签订合同的，应当认定为 “对外业务不签合同、先干后签合同、未经评审或规避程序签订合同”。（ ）
14. 根据《关于适用若干问题的解释》规定：分包商以项目部的名义直接对业主办理结算的，应当认定为“在工程承包和工程建设中提点转（分）包、层层分包、以包代管、包而不管”。（ ）
15.根据《关于适用若干问题的解释》规定：因项目管理问题导致进度、质量、安全等不能达到合同要求，致使业主投诉二次的，应当认定为“不负责任、玩忽职守、不抓不管、放任自流，造成项目不能履约或责任事故频发”。（ ）
二、单选题（每题只有一个正确答案，请将所选答案的字母填在题后括号内。每题1分，共16分）
1.《开展“依法经营 廉洁从业 做合格项目经理”教育活动》（中葛股纪〔2016〕50号）活动内容是针对项目经理依法经营、廉洁从业中存在的主要问题，重点开展_____项活动。（ ）
A、三 B、四
C、五 D、六
2.《中国葛洲坝集团股份有限公司项目经理廉洁从业规定》中规定：项目经理廉洁从业规定执行情况，作为对项目经理考察、考核的重要内容和任免的重要依据。项目部其他领导班子成员，_____执行。（ ）
A、与本规定无关 B、参照本规定
C、不需执行本规定 D、以上说法都不对
3.《中国葛洲坝集团股份有限公司项目经理廉洁从业规定》于_____发布。（ ）
A、2015年8月 B、2011年8月
C、2012年8月 D、2016年8月
4. 某项目经理在财务上报销了其妻女到项目上探亲的车票1200元。根据《中国葛洲坝集团股份有限公司项目经理廉洁从业规定》，以下说法正确的是？（ ）
A、施工单位家庭聚少离多，路费不贵，可以报销
B、作为项目经理，违反了《廉洁从业规定》，不能报销
C、虽然是项目经理，但考虑施工单位家庭聚少离多的情况，不算违反《廉洁从业规定》，可以报销
D、以上说法都不对
5. 《中国葛洲坝集团股份有限公司项目经理廉洁从业规定》第三条，项目经理在项目的组建和管理过程中必须遵守的行为，共列示_____项具体条款。（ ）
A、6 B、7
C、8 D、9
6. 《中国葛洲坝集团股份有限公司领导人员和项目经理四项谈话制度实施办法》中规定：项目经理任职廉洁谈话，是对新提任项目经理（不论项目大小）进行_____廉洁从业教育。（ ）
A、上岗任职前 B、上岗任职后
C、上岗任职满1年后 D、以上说法都不对
7. 《中国葛洲坝集团股份有限公司领导人员和项目经理四项谈话制度实施办法》中规定：项目经理任职廉洁谈话，谈话后，谈话对象应认真填写《项目经理任职廉洁谈话登记表》，并作书面廉洁从业承诺。经谈话人审阅后，由所在单位_____存档。（ ）
A、纪检监察部门 B、生产管理部门
C、市场开发部门 D、财务部门
8. 《中国葛洲坝集团股份有限公司管理禁令》共有_____条？（ ）
A、13 B、14
C、15 D、16
9. 根据《关于适用若干问题的解释》，以下未违反管理禁令的是哪项？（ ）
A、涉及金额10万元及以上的对外业务不签合同的
B、对于紧急抢险等特殊情况涉及金额10万元及以上的对下业务实施后半个月签订合同的
C、涉及金额10万元及以上的对外业务合同签订前，签约责任单位没有组织内部合同评审，或应当报而没有报上一级主管部门审批就签订合同的
D、将涉及金额较大的合同化整为零，规避程序签订合同的
10. 根据《关于适用若干问题的解释》规定，以下哪项应当认定为“违背投资程序擅自投资，或项目设计和概算未经批准即开工建设”？（ ）
A、配合其他投标人投标谋取个人好处的
B、通过出借单位资质谋取个人好处的
C、涉及金额10万元及以上的对外业务不签合同的
D、违反规定，投资项目概算未经评审即进行工程招标或开工建设的
11. 根据《关于适用若干问题的解释》规定：因项目管理问题导致进度、质量、安全等不能达到合同要求，致使业主投诉_____次及以上的,应当认定为“不负责任、玩忽职守、不抓不管、放任自流，造成项目不能履约或责任事故频发”。（ ）
A、1 B、2
C、3 D、没有具体规定
12.2014年5月，公司所属某项目用询价采购方式通过集采平台为采购了一项零星工程的劳务供应商并签订了合同，金额约25万元，工期3个月。在该队伍顺利进场施工1个月后，该劳务供应商因其他项目履约问题上了公司发布的“黑名单”。以下说法正确的是？（ ）
A、该项目部违反了《管理禁令》，违规使用上了公司“黑名单”的供应商，应立即终止合同。
B、该项目部虽然违反了《管理禁令》，但不应立即终止合同，应与该供应商继续履行合同，直至合同内容执行完毕。
C、该项目部虽然没有违反《管理禁令》，但应立即终止合同。
D、该项目部没有违反《管理禁令》，可以不立即终止合同，应妥善处理，认真防范履约风险。
13. 某项目业主在未与该项目部签订主合同的情况下要求该项目部尽快组织队伍进场施工。该项目部在报请公司领导的批准后组织队伍进场施工。在进场4个月后，该项目业主仍未与该项目部签订主合同，但队伍因垫资过多要求尽快办理结算、支付部分工程款。对此，该项目部应该怎么做？（ ）
A、先干后签，违反《管理禁令》，不能先办理对下结算。
B、先干后签，违反《管理禁令》，应向公司请示后、再办理对下结算。
C、先干后签，未违反《管理禁令》，应向公司请示后向施工队伍办理预结算，在可控额度内借款。
D、以上说法都不对。
14. 《中国葛洲坝集团股份有限公司党委关于进一步改进工作作风的规定》共有_____条？（）
A.十三 B.十四
C.十五 D.十六
15.《中国共产党廉洁自律准则》分为两部分：一是党员廉洁自律规范；二是_____。（）
A.领导廉洁从政规范
B.领导干部廉洁自律规范
C.党员领导干部廉洁自律规范
D.领导干部廉洁从政规范
16. 根据《中国共产党纪律处分条例》，下列哪一项不属于对党员的纪律处分？（）
A.通报批评 B.警告
C.留党察看 D.开除党籍
三、多选题（每题至少有两个正确答案，请将所选答案的字母填在题后括号内。每题3分，共24分）
1. 《开展“依法经营 廉洁从业 做合格项目经理”教育活动》（中葛股纪〔2016〕50号）中活动对象包括：（ ）
A、项目部经理、副经理 B、项目部书记、副书记
C、项目部总工程师、总经济师、总会计师 D、项目部食堂厨师
2. 中国葛洲坝集团股份有限公司项目经理廉洁从业规定》中规定：项目经理在项目的组建和管理过程中，不准以任何方式收受劳务、物资、设备供应商等管理对象的_____。（ ）
A、礼金 B、有价证券
C、贵重礼品 D、500元微信红包
3. 《中国葛洲坝集团股份有限公司管理禁令》中规定：严禁不招标选择或违规使用_____等。（ ）
A、工程承包商 B、工程分包商
C、销售代理商 D、以上“B”不包括
4. 《中国葛洲坝集团股份有限公司管理禁令》中规定：严禁_____，或违规对外担保、借款。（ ）
A、设立“小金库” B、公款私存
C、白条入账 D、假发票入账
5. 《关于适用若干问题的解释》中规定：有下列情形或行为之一的，应当认定为“不招标选择或违规使用工程承包（分包）商、设备物资供应商、设备出租商、销售代理商等”：_____。（ ）
A、违反规定，使用公司发布的“黑名单”中的业务单位的
B、违反规定，未通过公司集中采购平台或公司集中采购中心认可的第三方平台进行采购的
C、在招标的项目中，与中标人签订合同的
D、以上说法都正确
6. 根据《关于适用若干问题的解释》规定：有下列情形或行为之一的，应当认定为“在工程承包和工程建设中提点转（分）包、层层分包、以包代管、包而不管”：_____。（ ）
A、分包合同明确以总承包合同单价或总价提点后作为价格依据的；或者不办理结算，从业主支付款中扣除一定费用后直接支付给分包商的
B、项目经理、商务、财务、质量安全、计量、总工等关键岗位人员均由我方派遣的
C、项目部管理人员薪酬及有关费用由分包商、合作方直接支付的
D、以上说法都正确
7. 根据《关于适用若干问题的解释》规定，有下列情形或行为之一的，应当认定为“以权谋私、贪赃枉法、内外勾结、损公肥私”：_____。（ ）
A、业务往来中收受贿赂的
B、内外勾结串谋给单位造成经济损失的
C、内外勾结谋取个人私利的
D、其他利用职权谋取个人非法利益的
8. 根据《中国共产党纪律处分条例》规定，下列哪几项情形可以从轻或者减轻处分？（ ）
A、主动交代本人应当受到党纪处分的问题的
B、检举同案人或者其他人应当受到党纪处分或者法律追究的问题，经查证属实的
C、主动挽回损失、消除不良影响或者有效阻止危害结果发生的
D、主动上交违纪所得的
四、论述题（共30分）
1.通过开展项目经理廉洁从业教育活动，请你谈谈对项目经理廉洁从业的认识；并请结合你的岗位职责、分工和工作实际谈谈你如何做好廉洁从业。
第3篇: 业主项目经理廉洁
业主项目部管理职责：
(1) 贯彻执行国家、行业工程建设的标准、规程和规定，落实国家电网公司、公司的各项管理规定与实施细则，严格执行“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等标准化建设要求。
(2) 负责编制项目策划文件，报建设管理单位审批；督促项目参建方制定实施细则等，审批各参建单位的实施细则等，并检查其实施情况。
(3) 负责上报施工、物资招标申请，参与合同签订；具体负责合同条款执行，及时协调合同执行过程中的各项问题；汇总、上报设计、施工、监理、设备供应商的合同履约情况；负责对工程承包方的资信进行评价。
(4) 组织初步设计内审会议，参加公司组织的初步设计评审；组织施工图会审；按照管理权限审查工程技术方案和设计变更；重大设计变更和重大技术方案上报建设管理单位或公司审查。
(5) 定期开展安委会活动；参加定期或随机的安全、质量专项检查工作；具体负责安全文明施工管理示范工地的创建工作；审批“两措费用”使用计划；按规定程序上报安全、质量事故；参加安全、质量事故调查。
(6) 具体负责项目建设外部建设环境协调工作，重大问题上报建设管理单位、公司协调解决；组织召开工程月度协调会议或专题协调会，协调解决工程中重大问题，对进度执行情况进行检查、分析及纠偏。
(7) 组织工程中间验收和竣工预验收工作；参加竣工验收和启动试运行，负责组织工程移交；负责协调投产后质保期内服务工作；参加项目投产达标和创优工作。
(8) 审核工程进度款支付申请和月度用款计划；负责竣工结算；配合竣工决算、审计以及财务稽核工作。
(9) 负责工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作。
(10) 项目投运后，及时对本项目管理工作进行总结和综合评价，并报送建设管理单位。
(11) 负责完成建设管理单位布置的其它工作。
业主项目经理职责
业主项目经理是落实业主现场管理职责的第一责任人，全面负责业主项目部各项工作。
1．组织项目《建设管理纲要》、《项目创优策划》、《安全文明施工总体策划》、《强条实施计划》及进度实施计划等管理策划、计划的编制和实施；审批项目设计、监理、施工承包商的项目管理实施细则。
2．掌握工程建设过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调的总体情况，对安全、质量、进度、技术、造价有关要求执行情况进行检查、分析及纠偏；组织召开业主项目部工作会议，安排部署业主项目部工作；主持召开工程月度协调会议（各参建单位参加）或专题协调会（相关参建单位参加），协调解决工程中重大问题。
3．组织上报项目设计、监理、施工、物资招标申请，参与合同签订，组织业主项目部各专责对设计、施工、监理和设备供货商的合同执行情况及资信进行评价。
4．担任项目现场安委会常务副主任，协助安委会主任（建设管理单位负责人）落实安全管理委员会责任，定期组织安委会活动。
5．参加上级组织的定期或随机的安全、质量专项检查工作；组织安全文明施工管理示范工地的创建工作；参加工程安全事故和质量事故的调查。
6．组织工程初步设计内审；审查重大设计变更和技术方案；全面落实“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等标准化建设要求。
7．根据建设管理单位安排，组织或参加项目外部协调及政策处理工作；审批项目开工；负责与启委会及建设管理单位生产、调度等部门的沟通协调工作。
8．审核工程进度款支付申请和月度用款计划；审批“两措费用”使用计划。
9．组织工程竣工预验收和质量评定工作，根据启委会安排参加工程竣工验收和启动试运行相关工作；配合项目达标投产和创优工作。
10．项目投产后，组织对本项目管理工作进行总结和综合评价，报送建设管理单位。
建设协调专责职责
协助项目经理具体负责项目建设协调工作：
1．负责编制工程建设管理纲要；督促设计、施工、监理等单位根据工程建设管理纲要制定实施细则，并检查其实施情况。
2．配合业主项目经理开展项目建设外部协调及政策处理工作，办理项目征地工作，协调办理工程开工所需的有关手续。
3．负责编制项目进度实施计划(含配套工程)；督促设计、施工、监理等单位严格执行项目进度实施计划，每月总结项目进度计划执行情况，分析进度偏差原因，提出纠偏措施。
4．负责招标与合同管理有关配合工作，编制项目设计、监理、施工、物资招标申请，参与合同签订；编制工程设备材料供应计划，协调设备材料供应；督促协调设计、施工、监理和设备供应商严格履行合同条款，对其合同履行情况提出评价意见；配合对工程承包方的资信评价。
5．负责业主项目部内部会议及工程月度协调会议或专题协调会的会议组织工作，编写会议纪要、业主项目部简报并印发有关单位及人员，跟踪会议议定事项的落实情况。
6．配合业主项目经理与启委会及建设管理单位生产、调度等部门的沟通协调工作，负责编制停电申请，参加工程竣工预验收，参加工程竣工验收和启动试运行。
7．负责项目建设信息与档案管理工作。负责项目部来往文件的分发、转发、整理、归档工作；根据项目档案管理有关要求，列出项目档案立卷规范、文件清单、格式要求，明确业主项目部各专业及设计、施工、监理单位档案文件收集与归档要求，督促有关单位及人员及时完成对有关档案文件进行汇总、组卷；项目建设任务完成后，负责组织档案移交工作。
安全管理专责职责
协助项目经理具体负责以下安全管理工作：
1．建立健全项目安全管理体系，对项目建设全过程安全管理工作负责；参加安委会，落实安委会会议有关工作安排。
2．制定业主项目部安全文明施工总体策划并组织实施；负责安全文明施工管理示范工地的创建工作；审核施工单位的安全文明施工实施细则、两措费用使用计划，并监督执行。
3．负责组织各参建单位对工程危险点进行分析，制订预控措施，检查项目危险点辨识、风险控制措施落实情况，加强风险管理。督促参建单位编制应急预案，并检查落实情况；分阶段组织项目应急预案演练，检查参建单位执行情况。
4．参加安全性评价工作，组织参建各方对安全隐患进行整改，形成闭环管理。
5．监督、检查基建安全管理制度在工程中的贯彻落实情况；加强日常安全巡视，定期组织安全例行检查活动，跟踪检查安全隐患闭环整改情况；参加定期或随机的安全专项检查活动。
6．审批施工单位报送的分包申请，审查分包队伍资质，监督分包招标，督促施工单位加强对分包队伍的安全管理。
7．配合项目安全事故的调查和处理。
9．参加项目达标投产自检、复检工作。
10．配合对工程承包方的资信评价。
11．负责项目建设安全管理工作信息的上报、传递和发布；项目完成后编写项目建设安全管理工作小结。
质量管理专责职责
协助项目经理具体负责以下质量管理工作：
1．建立健全工程质量管理体系，对工程建设全过程质量管理工作负责；
2．编制项目创优规划、强条实施计划并组织实施；督促项目参建方制定质量二次策划，审核各参建单位的二次策划，并检查其实施情况。
3．监督、检查基建质量管理制度在工程中的贯彻落实情况；贯彻执行《国家电网公司输变电工程施工工艺示范手册》等标准工艺要求；加强现场日常质量巡视，定期或随机组织质量例行检查活动，跟踪检查质量问题的闭环整改情况；组织各参建单位参加上级单位组织的各类质量检查和竞赛活动。
4．组织工程中间验收，参加竣工预验收、质量评定工作，参加项目竣工验收。
5．具体负责项目达标投产和创优工作。
6．参加工程质量事故的调查和处理。
7．配合对工程承包方的资信评价。
8．负责项目建设质量管理工作信息的上报、传递和发布；项目完成后编写项目建设质量管理工作小结。
造价管理专责职责
协助项目经理具体负责以下造价管理工作：
1．负责项目建设过程中的造价管理与控制工作；严格执行国家、行业标准和企业标准，贯彻落实公司和建设管理单位有关造价管理和控制的要求。
2．参加初步设计文件内部审查；参加上级单位组织的初步设计评审。督促设计单位按时完成初步设计收口概算，负责收集整理初设复核所需资料。
3．参加施工图会审和设计交底，组织预算审查，掌握项目建设过程中概算执行情况。
4．审核设计变更及重大设计变更费用，根据规定报上级单位批准。
5．审核上报工程进度款支付申请和月度用款计划。
6．具体办理工程竣工结算，完成竣工结算报告的编制，根据批复意见调整工程竣工结算；配合竣工决算、审计以及财务稽核工作。
7．负责填报输变电工程结算工作完成情况表及工程概况表。
8．负责收集、整理造价管理工作基础资料，参加造价分析工作；项目完成后编写项目建设造价管理工作小结。
技术管理专责职责
协助项目经理具体负责项目技术管理工作：
1．负责督促设计、施工、监理单位在工程建设过程中，严格贯彻执行“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”等标准化建设要求。
2．向建设管理单位报送技术标准在执行中存在的问题及修订建议。
3．督促设计单位按期提交初步设计文件，参加初步设计文件内部审查；参加上级单位组织的初步设计评审；督促设计单位按时完成初步设计收口文件。
4．督促设计单位按时完成施工图设计；组织施工图设计技术交底，起草会议纪要并负责纪要的闭环落实。
5．负责审查施工、物资招标技术文件，参与签订中标设备技术协议。
6．负责设计变更和工程技术方案管理。
7．负责推广应用新设备、新材料、新技术、新工艺，并上报应用情况。
8．项目完成后编写项目技术管理工作总结。
第4篇: 业主项目经理廉洁
业主项目管理项目概述1.1项目概况
位于 路面结构采用两块板形式沥青混凝土路面。
1.2项目管理服务范围及内容
1.2.1 服务范围与标准
服务范围：委托管理服务工作的起始点为建设单位签订总承包施工合同开始现场施工阶段的相应项目管理内容,双方约定的具体管理范围为：技术管理（施工单位深化图及专项方案审查及进度协调，配合建设单位完成主体施工图、专业顾问设计图审核和进度协调，设计变更控制等）；招标管理；现场施工管理（包括进度控制、质量控制、投资管理、文明施工及现场安全管理、 合同管理、信息管理、现场协调管理等）；设备联动调试、竣工验收交接；保修期内服务。
服务标准：国家有关项目管理的法律、法规及其它规定，国家项目规范与监理的规范与标准。
1.2.2 项目管理服务的内容
1.2.2.1 技术管理
1、协助建设单位完成主体施工图纸、建设单位主导的专业深化设计图的审核，并提供优化建议供建设单位参考；
2、根据工程总体进度要求，合理编制设计出图计划，以确保图纸质量、数量和及时性作为保证采购进度、施工进度的基础，进而确保总工期目标；
3、配合完成设计交底、图纸会审等工作，督促施工单位理解设计意图，及时提出设计中存在的问题，提前解决这些问题，以确保施工质量与施工工期；
4、对施工单位深化图及专项方案进行审查及进度协调，组织设计单位、施工单位解决现场施工过程中的技术问题，若存在有关索赔的设计变更，则事先征得建设单位同意；
5、协助建设单位提供设计合同约定的需要由建设单位提供的技术资料；
6、审查设计修改文件或变更文件，并对设计问题或突出的技术问题（凡是涉及工期、费用、建设标准或使用功能的任何意见或变更方案须报建设单位认可）提出专业意见；
7、审查承包商提出的工程变更，并提出相应的专业意见报建设单位。
8、向建设单位提供有关策划、设计和施工方面的建议，以便在要求的工期内和项目投资目标内达到建设单位的要求和标准；
9、协助建设单位对图纸归档及分发。
1.2.2.2 招标管理
招标工作包括配合建设单位完成专业分包及设备采购招标，主要工作如下：
1、配合建设单位完成招标策划。根据工程特点、设计进度、总进度要求、工程管理要求等进行招标策划，把工程招标进行合理划分，既需满足国家法律的规定，也要满足工程管理、造价控制的要求；
2、参与编制招标文件，对招标文件中相关的技术规范、要求等提供专业化意见，为工程质量、进度和投资等提供合同依据，确保工程顺利实施；
3、根据工程特点向建设单位提供承包商、供货商等大名单及相关的公司资料，供建设单位决策。如需要考察，可制定考察方案，组织考察，并撰写考察报告，供建设单位决策；
4、配合建设单位审核造价咨询机构编制的工程量清单；
5、配合建设单位编制、讨论各招标项目的评标细则；
6、按建设单位要求参与投标文件评审；
7、在与中标公司合同谈判过程中为建设单位提供专业建议和支持。
1.2.2.3 现场施工管理
1.2.2.3.1 质量控制
质量管理包括施工质量、材料设备质量等全面的质量管理。主要包括：
1、根据国务院颁布的《建设工程质量管理条例》，对整个工程的建设质量实施管理并负管理连带责任；
2、督促有关公司建立和健全质量管理体系，审核、检查参建各方的质量保证体系的有效性、完整性，确保工程质量，并对其运作和持续改进状况进行检查；
3、制定巡视制度，加强现场巡视，第一时间了解和收集现场情况，及时解决现场存在的问题；
4、参与重要节点的中间验收，协助建设单位组织工程竣工验收。发现质量问题，责成施工单位及时整改；
5、按照建设单位意图分解制定各单项工程、单位工程和分部、分项工程的质量控制目标，制定相应的质量保证措施，确保工程质量达到既定的目标；
6、做好甲供材料、设备的质量预查，按有关要求组织验收后提供给相应的施工、安装公司。审核经监理单位审查的建设工程使用的原材料、半成品、成品和设备的数量和质量；
7、编写工程单体及联动调试方案报建设单位审定，并组织工程设备的联动试车；
8、参与分项工程和隐蔽工程的检查、验收。组织工程竣工验收，审查竣工资料，依据经审查的设计文件和建设单位确认标准对工程是否达到合同约定标准向建设单位提出书面意见；
9、审核监理单位提交的质量报告，审核设计、勘察公司等各参与方提交的工程质量验收文件；
10、每月向建设单位提交工程质量情况报告；及时向建设单位汇报施工现场的情况；
11、审批监理单位提供的监理大纲和监理细则；
12、督促检查监理单位对施工单位的施工组织设计方案进行审核，上报建设单位批复；
13、会同监理单位审核竣工图纸；
14、根据有关规定，负责一般工程质量事故处理；对重大质量事故，应依据专业经验果断、及时地采取应对措施并及时上报建设单位；
15、代表建设单位接受质量监督部门的检查，协调处理检查中遇到的问题；
16、组织承包商在建设期和质量保修期内进行回访，对工程缺陷及时维修和弥补；
17、建设单位委托的其他工作。
1.2.2.3.2 进度控制
作为项目管理单位，提供全方位的进度管理服务，包括总进度、设计、招标、采购、现场施工等进度管理，统筹兼顾，确实保障项目有计划地进行，并按期完成。主要工作有：
1、根据工程特点、实施状况及过去类似工程积累的经验，根据建设单位制定项目总进度计划及控制节点，提出计划控制目标，报建设单位批准后，作为项目开展的纲领性计划，指导所有工作的开展；
2、按照建设单位制定的项目总工期要求，编制年度进度计划和分段工程进度计划，报建设单位审批后，督促检查落实各阶段工程进度的实施情况；
3、根据总进度计划，编制二级计划，包括设计出图计划、招标计划、采购计划、现场准备计划、施工计划等，并督促相关各方实施；
4、严格按计划进行管理，对项目进度实施动态监控，一旦发现有进度脱节或延误，应及时查清原因，并采取相应的补救措施，确保在预定的总工期内按期完成；
5、定期召开进度专题会议，督促各方按计划实施，出现偏差及时纠偏；
6、协调各独立承包商、市政配套公司及甲供材料、设备供应公司的进退场时间及相应的施工周期；
7、利用组织、经济、法律、技术等手段和措施，保证进度计划的如期完成。
8、设立计划专员，根据建设单位要求每月向建设单位提供各项目工程部位完成情况报表、产值报告及建设动态等。督促各施工单位上报并审核各专业进度计划，及时向建设单位汇报施工现场的情况；
9、做好各计划节点实际完成工期时间的详细记录，收集和保存有关工期资料；
10、及时审核和处理有关公司提出的工期索赔事宜；
11、审核承包商各项施工准备工作，检查施工现场状况，办理相关手续，组织施工临时供水、供电、接通通讯至工地现场，组织编写开工报告，办理开工手续，为施工单位提供施工条件；
12、按照项目管理联席会制度，组织每周项目管理联席会。
1.2.2.3.3 投资控制
投资管理主要从设计变更、招投标、合同、采购、索赔等方面入手，管理建设单位聘请的造价咨询机构对投资进行全面控制。主要工作如下：
1、按照既定的工程投资控制目标进行投资控制，确保工程总投资不突破经评审批准的工程投资目标；
2、依照建设单位的要求，管理造价咨询公司对工程总投资进行估算并对其审核，为建设单位提供准确决策依据；
3、根据工程实际情况的变化对工程设计变更、现场签证的内容(如由于现场条件的变化而应增加的技术措施、调整设计方案等)及时做出检查、评审，并提出书面审核意见或合理化建议，供建设单位参考决策；
4、审核相关图纸，利用价值工程方法，组织协调设计单位，为建设单位提供优化建议；
5、提供对招标文件、评价方法和标底或投标控制价的咨询意见；
6、参与或组织召开与投资有关的工程会议；
7、参与总承包、甲指分包、甲供材料、设备采购等经济合同的洽谈工作，提供有关询价服务；
8、当索赔事项发生时，依据承发包合同，向建设单位提供咨询意见。及时处理各类索赔事宜，维护建设单位的利益；项目管理单位应实施严密的项目管理工作，尽可能避免索赔事件的发生；
9、配合建设单位及时审核因设计变更、政策变更和现场签证等发生的费用，相应调整投资控制目标，并向建设单位提供投资控制动态分析报告；
10、配合建设单位办理竣工结算。
1.2.2.3.4 合同管理
良好的合同管理是项目管理的重要保障。主要工作如下：
1、根据工程特点，对整个合同架构进行策划，使系列合同形成有机整体，避免合同缺陷，便于投资、进度和质量目标的实现；
2、提供完善的合同模本，撰写各类工程合同文件（包括：勘察合同、监理合同、施工合同及采购合同等），把如何有利于项目投资、进度、质量、组织协调等管理思想写入合同之中，使合同成为管理各参建公司的有力依据，确保工程顺利完成；
3、通过合同管理保证质量、进度、造价目标，组织合同的谈判，协助签订合同，避免出现不利于建设单位的合同条款，维护建设单位的利益；
4、协助建设单位最终审定合同文件；
5、协助或代表建设单位履行合同义务和行使合同规定的相应权利；
6、负责向有关公司解释合同条款；
7、负责按合同规定对承包人或供应商的履约情况进行检查和督促；
8、审核合同条款的修改和补充，修改意见须报建设单位批准；
9、实行及时且严密的合同跟踪管理，严格控制各方的履约行为，出现违约情况及时处理；
10、处理承包人和供应商索赔，主张和行使建设单位的索赔与反索赔；
11、及时处理各种纠纷、争议和索赔事宜，维护建设单位的利益；
12、为建设单位降低违约风险，过程中及时提醒建设单位完成合同中规定的义务，若发生争议，则收集有利于建设单位的证据并协助建设单位参与合同纠纷的调解、仲裁、诉讼。
1.2.2.3.5 施工安全管理
1、按照政府及行业管理的有关规定，协助建设单位办理工程安全监督报批等有关手续；
2、制定本项目的安全施工要求，并督促各有关公司认真贯彻、执行；
3、明确施工单位的安全职责，负责督促指导施工单位做好安全生产施工，并督促检查安全生产施工目标、措施及其相关规章制度的制定和落实；
4、协调施工总平面布置，合理分配交叉施工的时机和作业面，为各独立施工单位能够按时进场施工提供现场条件；
5、对工地现场施工（生产）安全检查评分，通过日常管理，杜绝事故隐患；
6、一旦发生意外事故，受托人应负责会同有关部门进行事故善后处理，查明原因，分清责任，及时制定和落实整改措施，并及时将事故调查情况书面上报建设单位，并提出事故处理意见供建设单位参考，并根据事故结果承担相应的管理责任；
7、负责督促各公司加强安全培训教育，增强施工人员自我保护意识，负责建立安全施工监督网络，检查安全施工落实情况，建立健全安全施工保证体系；
8、设置专业安全生产管理工程师，制定安全生产管理细则，每日对现场情况如实记录，保证现场施工满足安全生产的要求；
9、落实政府主管部门的有关规定，督促各承包商与建设单位签订安全施工协议；
10、按照规定协助建设单位办好项目财产、人员等保险；
11、代表建设单位接受安全监督部门的检查，协调处理检查中遇到的问题；
12、建设单位委托的其他工作。
1.2.2.3.6 文明施工管理
1、制定本项目的文明施工管理制度、细则，并督促有关公司认真贯彻、执行；
2、对工地现场进行文明施工管理，尽量减少施工对周边环境、市容、交通及市民生活的影响（包括泥浆、污水、噪声、粉尘、灯光及建筑垃圾等的影响；
3、明确施工单位的文明施工职责，负责督促指导施工单位做好文明施工，创建“文明施工工地”，并督促检查安全文明施工目标、措施及其相关规章制度的制定和落实；
4、按建设单位编制的低碳施工导则及相关规定配合督促施工单位保证施工场地及现场生活设施达到低碳示范区标准；
5、施工单位进场后，督促施工单位根据总平面布置进行细化和自身的施工方案、进度要求进行调整，报受托人、建设单位批准后实施；
6、控制施工现场整体状况，检查施工单位的施工准备、劳动力、原材料、周转材料投入情况，使其满足现场施工要求；
7、设置专业文明管理工程师，制定文明施工管理细则，每日对现场情况如实记录，保证现场施工满足文明施工的要求；
8、督促施工单位制定安全健康、环境卫生管理细则，经建设单位批准后，督促其实施，并定期检查。确保现场的文明施工管理达到国家和地方的规定，同时满足建设单位的要求；
9、定期及不定期地对各施工单位的安全文明施工情况进行检查，对所有违规的施工行为及时进行纠正和查处。
10、接受政府监督部门的检查，协调处理检查中遇到的问题；
11、建设单位委托的其他工作。
1.2.2.3.7 信息管理
1、建立贯穿项目建设全过程全覆盖的信息管理系统及制度，负责对工程资料及档案按期进行整编和管理，在项目结束后转交建设单位；
2、合理制定各类信息的处理流程，保证各类信息可以及时、完整并经过处理的送达各类信息需求者；
3、项目建设过程中及时向建设单位提供信息或编制各类报告、报表、文件，供建设单位介绍、汇报、统计、决策参考；
4、接受设计单位、施工单位、供货公司和监理单位提交的各种报表和文件；
5、接受建设单位及上级有关部门就工程建设下发的各种文件，并按文件的属性及时下发有关公司；
6、负责在施工过程中定期（每月至少一次）对监理、施工单位的同步资料进行检查，并提出指导意见；及时备份、建档和妥善保管与工程建设有关的所有报告和文件，以备建设单位及有关部门随时查阅和调用；
7、编制年度、季度和月度工作计划和总结，并报建设单位及有关部门审定和汇总；
8、建立工程统计台帐、变更台帐和结算台帐，如实反映整个建设工程的进展情况；
9、建立内部计算机管理网络，实现与管理有关公司的网络信息交流，做好项目信息的计算机管理；
10、建设单位方委托的其他工作。
1.2.2.3.8 沟通协调管理
1、根据项目的特点，设计整个项目的组织架构及工作流程，报建设单位批准后实施；
2、建立科学的项目沟通渠道，促进各方信息及时沟通及协调，保证工程的顺利进行；
3、建立各种例会制度。组织工作例会，协调现场工作界面、进度、质量、设计、采购等有关问题。随时主持召开专题研究会、协调会，及时协调解决施工中的矛盾；
4、配合建设单位协调项目相关配套服务部门，按要求整理报送相关资料，保证各项配套设施的接入及接通。
1.2.2.4 风险管理
建立健全风险管理体系，组织制定相应的风险处理及应急方案，包括但不限于质量事故应急方案、安全施工应急方案、环境事故应急处理预案等，明确相应责任人，处理程序和时限要求，以使风险、问题或事故发生时，能得到及时有效地处理，将问题或事故的影响、损失控制到最低。
1.2.2.5 绿色施工管理
绿色施工管理目标是为使用者提供健康、舒适、高效的工作居住活动空间，同时尽可能地节约能源和资源，减少对自然和生态环境的影响。
1.在施工阶段，协助建设单位将相关的绿色建筑评估标准中，对绿色施工过程中的要求落实到施工和监理单位，协助建设单位建立绿色施工现场管理体系，并监督管理落实。同时，对施工过程中的环境、材料等进行科学的管理；
2.协助建设单位控制设备安装、调试的品质，并确保之前设计的绿色策略在项目的实施过程中得到保证。具体工作内容包括：对设备调试提出指导意见，并协助建筑调试的顺利实施；将绿色策略落实到项目日后的物业管理体系中；
3.在项目竣工后，将建筑营造全过程的文本资料、照片、录像等资料进行系统整理，配合该项目日后申报绿色建筑认证及教育示范的活动。
1.2.2.6 竣工验收及后续服务管理
1.负责组织工程竣工验收工作；
2.配合建设单位完成分阶段结算及竣工结算等工作；
3.配合建设单位完成为保证本工程顺利通过最终竣工验收而所必须的相关分项验收（包括但不限于消防、规划、质检、人防、防雷检测等）的全部工作；
4.按建设工程竣工档案编制及报送规定和建设单位要求，负责组织工程竣工资料的编制、移交、报送并进行正确性审核及签字确认；
5.负责组织竣工图编制并进行最终审核并签字确认；
6.负责配合项目审计公司开展工程审计工作；
7.负责办理向甲方的工程整体的移交工作；
8.配合相关公司的进驻，负责组织对物业管理公司人员进行系统使用和设备使用培训。
1.3服务周期
业主在招标文件中明确的时间。
1.4服务标准
1、国家有关项目管理的法律、法规及其它规定，国家项目规范与监理的规范与标准；
2、符合招标邀请函及合同等文件要求；
3、符合建设单位其他规定要求。