创业是创业者及创业搭档对他们拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。创业是一种需要创业者及其创业搭档组织经营管理、运用服务、技术、器物作业的思考、推理和判断的行为。根据杰夫里·提蒙斯（Jeffry， 以下是为大家整理的关于创业团队的选择5篇 , 供大家参考选择。
创业团队的选择5篇
第1篇: 创业团队的选择
创业团队须重视“腰”的力量-创业团队创业团队须重视“腰”的力量 创业邦俞永福| 俞永福：UC优视董事长兼CEO
一家公司就像一个人，要健康成长必须随时注意头、脚、腰各方面的平衡。公司随着人员规模增长，都要从游击队走向正规军，在这个过程中需要转变管理方式，其中一个核心就是中层管理干部的培养，解决腰的问题。
什么样的人适合做管理者?我认为首要的一条标准就是“不做评论家，要做革命者”。企业的发展过程中会遇到各种各样的问题，找到问题是相对简单的一件事，牢骚谁都会发，但作为管理者，必须要提出建设性意见，有解决问题的能力。
这个世界上评论家太多了。我也遇到过那种出身大公司、履历华丽的管理者，可惜夸夸其谈有余，真抓实干不足。所以现在我常常跟UC的同事们强调，要积极地做革命者，做解决问题的实践者。
基于这个原因，我一直对于公司人力资源部门招聘刚毕业的MBA持保留态度，因为当年在投资公司的时候，我们曾经招聘了一批海外和国内的顶级MBA，但最终的结果是全军覆没。我发现，如果缺乏对企业和经营的足够了解，只知道照本宣科，解决不了任何实际的问题。
管理者定位是什么?由于成长速度太快，很多创业公司的管理团队在早期只能萝卜里面拔将军，很多人都是第一次带团队，对管理是什么还没有感悟。而初次管理者往往容易有一个误区，似乎管理就是自己做计划、派任务，然后监督别人完成。
事实上在我看来，初次管理者首要的定位应该是标兵，即业务上的专家，执行能力最强的人。就像走队列，作为管理者，你不能站在队伍外面喊着“一二一”，而是要成为队伍最右侧的“标兵”，能为大家分解动作，教别人怎么走好步伐的人。
其次，企业对干部的培养最核心的是培养PDCA的能力，也就是大家通常所说的“戴明环”：Plan-Do-Check-Action。即应该是计划、执行、检查、总结。管理仅仅有热情还不够，必须有方法。把每一个要解决的问题都放进PDCA循环中，边做边思考，不断总结失败的教训，对成功的经验则加以推广，甚至标准化。
第2篇: 创业团队的选择
创业团队
创业团队(Entrepreneurial Team)
什么是创业团队
创业团队是指在创业初期(包括企业成立前和成立早期)，由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的专门群体。
一样而言，创业团队由四大要素组成:
(1)目标。目标是将人们的努力凝聚起来的重要要素，从本质上来讲创业团队的全然目标都在于制造新价值;
(2)人员。任何打算的实施最终依旧要落实到人的身上去。人作为知识的载体，所拥有的知识对创业团队的奉献程度将决定企业在市场中的命运；
(3)团队成员的角色分配，即明确各人在新创企业中担任的职务和承担的责任；
(4)创业打算，即制定成员在不同时期分不要做哪些工作以及如何样做的指导打算。
创业团队的作用
Arild A spelund对新创技术型公司的创业团队研究表明，创业是一个包含众多人的组织形成过程，专门是那个过程更为复杂的技术型公司要求输入更多的能力。 Arild Aspelund还研究了团队成员在创业过程的不同时期个人经历、能力和资源操纵水平对新企业死亡率的阻碍。认为，创业团队的素养能提升新创企业的生存状况；创业团队对技术型公司企业的生阻碍最大的并不是团队本身的大小，而是团队成员的经历。另外，广泛的体会咨询题比团队的异质性阻碍更大。
一、创业团队组建的差不多原则
3.精简高效原则。为了减少创业期的运作成本、最大比例的分享成果，创业团队人员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。
二、创业团队组建的要紧阻碍因素
创业团队的组建受多种因素的阻碍，这些因素相互作用共同、阻碍着组建过程并进一步阻碍着团队建成后的运行效率。
1.创业者。创业者的能力和思想意识从全然上决定了是否要组建创业团队以及团队组建的时刻表以及由哪些人组成团队。创业者只有在意识到组建团队能够补偿自身能力与创业目标之间存在的差距，才有可能考虑是否需要组建创业团队，以及对什么时候需要引进什么样的人员才能和自己形成互补做出准确判定。
2.商机。不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应按照创业者与商机间的匹配程度，决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。
4.团队成员。团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和进展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。而团队成员间的互信是形成团队的基础。互信的缺乏，将直截了当导致团队成员间协作障碍的显现。
三、创业团队的组建程序及其要紧工作
创业团队的组建是一个相当复杂的过程，不同类型的创业项目所需的团队不一样，创建步骤也不完全相同。概括来讲，大致的组建程序如图。
企业团队组建的要紧工作:
1.明确创业目标。创业团队的总目标确实是要通过完成创业时期的技术、市场、规划、组织、治理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。总目标确定之后，为了推动团队最终实现创业目标，再将总目标加以分解，设定若干可行的、时期性的子目标。
2.制定创业打算。在确定了一个个时期性子目标以及总目标之后，紧接着就要研究如何实现这些目标，这就需要制定周密的创业打算。创业打确实是在对创业目标进行具体分解的基础上，以团队为整体来考虑的打算，创业打算确定了在不同的创业时期需要完成的时期性任务，通过逐步实现这些时期性目标来最终实现创业目标。
3.招募合适的人员。招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募，要紧应考虑两个方面：一是考虑互补性，即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补。这种互补性形成既有助于强化团队成员间彼此的合作，又能保证整个团队的斗争力，更好的发挥团队的作用。一样而言，创业团队至少需要治理、技术和营销三个方面的人才。只有这三个方面的人才形成良好的沟通协作关系后，创业团队才可能实现稳固高效；二是考虑适度规模，适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。团队成员太少则无法实现团队的功能和优势，而过多又可能会产生交流的障碍，团队专门可能会分裂成许多较小的团体，进而大大削弱团队的凝聚力。一样认为，创业团队的规模操纵在2人～12人之间最佳。
1.盲目照搬成功的组建模式
2.团队成员选择具有随意性和偶然性
3.缺乏明确和一致的团队目标
4. 鼓舞机制专门是利润分配方式不完善。
1.选择合理的团队成员
此外，在选择成员时还要考虑创业撇情的阻碍。在企业初创期，所有成员每天都需要超负荷工作，如果缺乏创业激情和对事业的信心，不管其专业水平多高，都可能成为团队中的消极因素，对其他成员产生致命的负面阻碍。
2.确定清晰的创业目标
创业团队在实践中要持续总结和吸取教训，形成一致的创业思路，勾画出共同的目标，以此作为团队努力的目标和向，鼓舞团队成员主动把握工作内容和职责，竭诚与他人合作交流奉献个人能力 。
创业团队的目标必须清晰明确.能够集中体现出团队成员的利益，与团队成员的价值趋向一致，并保证所有团队成员都能正确明白得，如此才能发挥鼓舞和鼓舞团队成员的作用、此外，创业团队的目标还必须切实可行，既不应太高.也不应太低，而且能够防着环境和组织的变化及时更新和调整。
1998年成立于北京的交大铭泰，要紧从事研究、开发及销售以翻译软件为主的四大系列软件产品。其在创业初期就确定了三年内成为我国最大应用软件和服务提供商的目标以及具体的进展战略。明确的创业目标保证了团队成员的稳固性，其成员自创业以来差不多上没有太大变化，这不仅带来了企业凝聚力的提升.也使交大铭泰在企业创新方面取得了较大突破。交大铭泰专门快成为了国内第一个通用软件上市公司，亚洲首只“信息本地化概念股”，2004年香港股市第一家上市企业。
3.制定有效的鼓舞机制
正确判定团队成员的“利益需求”是有效鼓舞的前提。实际上，不同类型的人员关于利益的需求并不完全一样，有些成员将物质追求放在第一位，而有些成员则是期望能够获得荣誉、进展机会、能力提升等其他利益。因此，创业团队的领导者必须加大与团队成员的交流，针对各成员的情形采取合理的鼓舞措施。
第3篇: 创业团队的选择
创业企业的创业团队现状
新创企业创业团队自身的发展也是一个动态的过程，从最初仅仅由核心创始人发现商业创意并决定实施，到寻找创业团队其他成员到成员陆续到位公司开展经营到最终团队成员全部到位，创业团队的发展通常分成不同阶段；在创业团队的不同发展阶段，创业团队的成员组成和核心任务是不同的。有经验的创业计划书读者可以通过创业团队现状的描述来观察创业团队现状对新创企业实际经营的影响。
⏹创业团队发展阶段
从商业创意开始产生到形成一个高效的创业团队，一般来说都要经过几个阶段：形成前阶段、形成阶段、磨合阶段、规范化阶段、高效阶段。在创业团队的不同阶段，团队任务和成员间的行为特征是不一样的。以遵循理性逻辑并注重成员互补性组建的创业团队为例，大致如下：
形成前阶段：形成前阶段最重要的任务当然是寻找创业团队成员。
当前流行的新创企业通常都是首先由核心创业者产生一个商业创意，通过可行性评估并决定实施该商业创意后，准备组建创业团队。如果核心创业者遵循理性逻辑并注重成员互补性组建创业团队的话，在形成前阶段核心创业者首先应该进行自我评估。也就是评估自身创业动机、知识基础、专门技能、承诺意愿、个人特征等内容，然后以自身的评估结果去和新创企业的创业团队需要的职位要求和整体素质比较，也就知道其余的创业团队成员还需要补助哪些自身欠缺，有这样可以有目的地寻找创业团队成员。这也就是理论界通常说的决定创业团队成员的核心创业者因素（即核心创业者的能力结构决定了需要什么样的团队成员）和项目发展因素（创业项目的发展需要决定了需要什么样的团队成员）。当然在寻找创业团队成员的过程中需要注意的是，通常个人素质会出现“冰山效应”，也就是个人素质中通常显现在外部的是技能和知识，而附随与内心深处不可见的那些诸如社会角色认定、价值观、自我形象认定、个人品质、推动力等，才是决定个人绩效的关键所在。
其他团队成员在受到邀请后当然也会考虑各种影响因素，也会进行包括创意评估、自我评估、团队评估等一系列过程，其中投入产出自然而然也是考虑因素之一；这也就是理论界通常说的决定创业团队成员的机会成本因素（即加入某个创业团队后意味着放弃了其他的发展机会）。
最佳的创业组合当然是在个人特征、创业动机、人生理念、事业发展等方面有相似性，对创业项目有热情，有团队合作精神，有诚信品质，在知识、技术、经验、能力等方面有互补性的创业团队。
形成阶段：形成阶段的主要任务是完成团队成员之间的相互了解（包括特人特性和技术能力），初步形成创业团队的内部框架，建立创业团队和外部的初步联系；在这一期间，由于成员间还处于初步相互认识期间，熟悉程度不够，彼此之间会非常客气。
磨合阶段：磨合阶段的主要任务是根据新创企业的发展要求和成员间技能特长，确定职权，根据企业现状获取应有的技能和经营资源；在这一期间，成员会对各方面问题表达自身意见，通过公开的讨论使隐藏的问题暴露，也就自然产生差异和冲突；成员间通过解决冲突最后达到促进沟通、改善关系的效果。
规范化阶段：规范化阶段的主要任务是确立成员间相互沟通模式和企业内部行为规则，成员间各自澄清自身的角色；创业团队通常通过某种形式（文字或默契等）设定标准、明确职责。在这一期间，成员间对各种问题都开始逐渐交流并取得一致，大家会开始相互谅解或妥协。
高效阶段：高效阶段的主要任务是完成成员间的默契配合，使团队能高效运作并满意地解决问题；这时整个团队可以吧全部精力用于面对各种经营中遇到的挑战并完成经营成果。在这一期间，成员间开始相互认同、关注，能够自动协同解决问题，能够认识到相互间的依赖关系。
在创业团队不同形成阶段，团队效能是不同的，通常如下图所示：
图53：效能阶段关系示意图
创业团队只有在不同阶段都能完成该阶段的任务，才能出现团队业绩的成长、团队凝聚力和个人成长之间相互促进的过程。
第4篇: 创业团队的选择
创业团队的类型
创业团队是指由两个以上的具有一定利益关系、共同承担创建新企业的人组成的工作团队。
一、创业团队的概念
创业团队是指在创业初期，由一群才能互补、责任共担、角色分工，愿为共同的创业目标奋斗的人所组成的特殊群体。创业团队需要具备5个重要的要素，称为5P。
（一）5P包含什么
1.目标( Purpose)
创业团队应该有一个既定的共同目标，没有目标，这个团队就没有存在的价值。目标在创业企业的管理中以创业企业愿景和战略的形式体现出来。
2.人( People)
一个创业团队中，人力资源是所有创业资源中最活跃，最重要的资源，创业者应充分调动创业团队的各种资源和能力，将人力资源进一步转化为人力资本。创业者之所以寻求团队合作，其目的就在于弥补创业目标与自身能力间的差距。
只有当团队成员相互在知识、技能、经验等方面实现互补时，才有可能通过相互协作发挥出“1+1>2”的协同效应。因此创业者在人员选择方面，要充分考虑人员的知识、技能和经验。
3.定位( Place)
创业团队的定位包含两层意思。一是创业团队的定位，包括创业团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，创业团队最终应对谁负责，创业团队采取什么方式激励下属等；二是个体的定位，包括成员在创业团队中扮演什么角色，是制订计划还是具体实施或评估，是大家共同出资，委派某个人管理，还是大家共同参与管理，或是共同出资聘请第三方(职业经理人)管理等。
4.权限（Power）
创业团队中领导人的权力大小与团队的发展阶段和创业企业所在行业相关，在创业团队发展的初期，领导权相对比较集中，创业团队越熟悉，领导者拥有的权力相应越小。
5.计划(Plan)
计划有两层含义：一是目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成达到目标的具体工作程序；二是按计划进行可以保证创业团队工作进展顺利，只有按计划执行操作，创业团队才会一步一步地贴近目标并最终实现目标。
(二)创业团队的类型
创业团队分为“核心式”创业团队、“圆桌式”创业团队和“虚拟核心式”创业团队
1.“核心式”创业团队
这种类型的团队中一般有一个核心人物，充当领队的角色。这种团队在形成之前，一般是核心人物有了创业的想法，然后根据自己的设想组建创业团队。
（1）这种团队有以下几个明显的特点。
•组织结构紧密，向心力强，核心人物在组织中对其他个体影响巨大。
•决策程序相对简单，组织效率较高。
•容易形成权力过分集中的局面，从而使决策失误的风险加大。
•当组织内发生冲突时，因为核心主导人物的特殊权威，使其他团队成员在冲突发生时往往处于被动地位；在冲突较为严重时，其他成员一般会选择离开团队，因而对组织的影响较大。
2.“圆桌式”创业团队
这种创业团队的成员一般在创业之前就有亲密的关系，如同学、亲友、同事、朋友等。一般都是各个成员在交往过程中，就创业达成了共识以后，才开始进行创业。
这种创业团队在组成时，没有明确的核心人物，各成员根据各自的特点进行自发的组织角色定位。因此，在创业初期，各位成员基本上扮演的都是协作者或伙伴的角色。
（2）这种团队有以下几个明显的特点。
•团队没有明显核心，整体结构较为松散
•一般采用集体决策的方式，通过大家的沟通和讨论达成一致意见，决策效率相对较低。
•由于团队成员在团队中的地位相似，因此容易在组织中形成多头领导的局面。
•当团队成员之间发生冲突时，一般都采取平等协商、积极解决的态度消除冲突，团队成员不会轻易离开。但是一旦团队成员间的冲突升级，某些成员撤出团队，就容易导致整个团队的涣散。
3.“虚拟核心式”创业团队
这种创业团队是由“圆桌式”创业团队转化而来，可以说是前两种的中间形态。在团队中，团队成员协商确定一名核心成员，核心人物是整个团队的代言人，而不是主导型人物，其在团队中的行为必须充分考虑其他团队成员的意见，权威性低于“核心式”创业团队中的核心主导人物。
第5篇: 创业团队的选择
创业团队的管理如何制定创业团队管理制度
任何公司一开始创业不可能有完善的制度，也做不到这一点，但不能没有管理战略框架。创业公司第一阶段都是全力以赴作业绩，使公司生存下来，等公司到了一定规模开始抓管理，但是有的转型成功，有的转型失败，纵观下来，转型成功的企业都是开始虽然没有完善详细的制度，但他制定了管理战略框架;转型失败的企业，虽然也制定了制度，但肯定没有制定管理战略框架，结果不是分家就是制度派与自由派天天内部斗争......其实管理本身是个庞大的体系，他的本质用一句话概括：把企业所有人员组织起来为共同利益而奋斗.
管理宗旨————企业文化建设——组织建设——培训人才建设——思路建设——营运规范建设——民主会议——上、下平行关系——执行力
归纳讲：一个宗旨，两个主题民主会议，上、下平行关系、六个建设一、管理宗旨：为共同利益而奋斗
团队为共同利益而奋斗的，任何企业都有宗旨和目标而宗旨和目标的背后则是利益，管理首先必须明确公司其宗旨，即各位员工为什么而结合一起来奋斗创业。管理者一定要培训企业所有人员，明确公司宗旨和目标后，如何才能达到目标，实现宗旨?
一是：让所有的人员认清自己的根本利益，最大限度调动他们积极性、主动性和创造性
二是：各项体系框架逐步组建起来，形成坚强、可控的强大战斗力团队，为共同利益而奋斗。
二、企业文化建设
如果一个公司企业文化没有理念系统、详细目标系统、团队文化、人才理念......那么你的企业文化最简单的也应该有
一是：把员工自身价值的实现和企业目标的实现结合起来
二是：一把手的表率，部门主管的表率，老员工的表率就是你的企业文化三、组织建设
一个企业不管大小，不管部门多少一定只能只要一个头，一个人能拍板，企业内部分公一定要明确，职责一定要清楚，哪些是能做，哪些是不属于自己做的，一定要明了，高
层之间尤其要这样，不能交叉管理部门，不然员工不知道听谁的，中层和基层可以多兼职多管理多干活。在Hoimall总经理行政管理直接扁平到店经理，业务管理是各部门直接垂直管理到基层，这样职权分明，责任到位，执行力强，效率运作快。四、人才培训建设
一个企业管理靠人才，一线销售要靠人才，所以企业领导一定要高度重视对人才的选拔和培养如我们的KW大学、海尔、国美商学院企业一开始创业不可能会办大学，但培训一定要坚持做，做实，尤其要在培养销售、业务、管理骨干方面下功夫。五、思想建设
这点我简单说一下，以后会单独重点写出。公司的基础在员工，没有先进的敬业精神贯注于团队之中，没有先进的思想去执行这种贯注就不能达到真正的上下层一致，就不能激发全体人员最大限度的敬业热忱，一切技术和战略战术就不能在基础上去发挥它们应有的效力，所以在一定的物质基础上，思想掌握一切，思想改变一切，思想的进步过程，就是工作的进步过程，就是员工情绪高涨的进步过程，所以每个企业每天都要不断的向员工灌输强化自己企业的核心理念。六、营运规范建设
任何企业的营运是大于一切，我们不管管理什么，不管什么部门，都是在辅助为营运而做的，因为营运是一个公司的赚钱团体。
竞争的主要方式就是对抗、争夺市场，占领渠道，而商场如战场一样，非常残酷，由此决定了营运必须规范化，正规化，特殊化，不然会直接影响企业战斗力，关系到企业的生死存亡，这就要要求我们要创造性地制定出一整套行之有效的解决方法，Hoimall根据自己的实际情况制定出Hoimall营运七项规范，它包括形象、定货定位、服务、专业知识、卫生、节约、协助等零售终端必在于细节的慎重和执行。七、民主会议
常言道先民主后集中，我个人对民主看法是调研、讨论，大家的集体智慧总结，民主绝对不是决策，更不是无原则拍脑袋的结果，所以在集体智慧上的总结就是要独裁——没有独裁就没有民主!八、上、下平行关系
有人的地方就有矛盾，有矛盾的地方就有斗争，企业内部必然会遇到上下、平衡之间一些矛盾，这些矛盾中外企业都存在，能否解决好，取决企业内部各部门的能否有机高效率运作，Hoimall是制定上下平衡指挥原则：a.各部门各人职责一定要明确
b.一级管理一级，一级对一级负责c.领导可以越级检查，但不可越级指挥d.下属可以越级申诉，但不可越级汇报e.服从指挥是天条
f.跨部门问题直接找各部门主管，谁不配合，谁不主动解决，谁承担全部责任g.任何平衡之间关系问题坚决不允许找上级领导当裁判，双方自己解决，否则按天条处罚
九、执行力
在部队执行力就是坚决完成任务!
做实雷厉风行，没有任何借口，但企业一谈执行力，大家就苦水多多，上级责怪下级，下级抱怨上级，执行力应该是任务一旦交代下去，就像接力赛跑一样，一级一级地接下去，又一级一级地接上来，有结果，有交代，有下落，说到办到，不折不扣。有企业家说我没有完善制度，我没有检查，我又没有......说的都对，我认为一个企业要想有执行力，应该从头做起.
A.执行是教育出来的
执行力不可能自觉主动形成，团队无意识执行力就要有意识加以培训、培养、训练，因为人的意识与潜意识是相互转化的，意识指导行为，行为养成习惯，习惯又形成潜意识，再通过树立执行力榜样，层层抓典型，树标杆，心中有全局，手中有典型，将抽象的精神具体化，形象化。可以使员工可感、可亲、好学、易学，这样执行力就形成了。B.执行力是磨练出来的
如果说企业的理念，价值观等意识层面的东西，不是课堂上能学得到的，那么集体、团队的执行力无意识的东西培养，虽然更要通过长期磨练反复实践执行。记住，执行力是团队一种群体行为规范，要带一定的强制性，奖罚一定要分明，一定要有依据，一定要公开公明。
C.执行力是奖励出来的
重赏之下必有勇夫，想要调动企业人员的积极性和进取心，促进执行力顺利到位，有必要经常组织各种形式的竞赛等各项评比从上到下树立真正的“永远争第一”的劲头，你想想处处争第一，自然要比别人付出更大的努力，另外提拔主管执行力要纳入其中一项重要考核，这样执行力就可以打造出来了。D.执行力是领导带出来的