下面是小编为大家整理的雅客丢西瓜捡芝麻战略教训——头部品牌增长战略（范文推荐）,供大家参考。
雅客丢西瓜捡芝麻的战略教训——头部品牌增长战略
什么是许战海矩阵？
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。
福建雅客食品有限公司创办于 1993 年 10 月，坐落于最具经济活力的海峡西岸经济区闽南金三角——晋江市，是中国最大的糖果、巧克力专业厂商之一。多年来的发展步伐迅速而稳健，被称为中国糖果业发展最快的企业之一。公司以“雅客”为核心品牌，旗下拥有雅客 V9、雅客 DIDADI 奶糖、雅客益牙木糖醇、雅客香草润喉糖等众多分品牌，专注于糖果、巧克力、果冻、蜜饯、闲点、小食品的研发、生产与销售。
雅客在 2003 年完成了第一次华丽转身，雅客 V9 的横空出世，为中国开创了维生素糖果的品类。
雅客于 2012 年正式进军烘焙市场，全系烘焙新品直面出击。
2016 年，打造“雅客长白甘泉”。
2021 年，推出“手撕素肉”休闲食品，正式进入休闲咸味市场。
雅典奥运会前一年，一条周迅奔跑于都市的大街小巷，吸引众多追随者，形成奔跑的奇观的广告让人眼前一亮，凭借该条广告，雅客一夜之间红遍大江南北，销售量节节攀升，2003 年全年，雅客 V9 的销售额高达 3.1 亿元。而那一句“雅客咿呀木糖醇 ，咿呀咿呀哟”也是很多人的童年记忆，但是在今天雅客的名字对大多数人已经不再记得，据知情人士透露，在雅客 V9 热潮的巅峰期年营业额约为 15 亿，雅客食品目前年收入也就 2-3 亿（互联网资料整理）。曾经家喻户晓的雅客糖果为何会如此没落？
我们用许战海矩阵模型分析雅客食品产品矩阵。
我们用许战海矩阵模型洞察雅客食品增长战略。
雅客食品矩阵分析
雅客食品的许战海矩阵模型
1.雅客食品内线产品分析
内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品，招牌产品和形象产品都属于内线产品。
从雅客食品的许战海矩阵图可以看到：
份额产品：雅客 DIDADI、雅客益牙木糖醇、香草润喉糖、棒棒糖、硬糖、软糖、巧克力、威化
招牌产品：雅客 V9
形象产品：缺
雅客食品内线产品总结
什么是份额产品？
份额产品通常作用于成熟市场，是主要竞争对手都有、且销量还不错的产品。企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。
1.
份额产品
份额化行业招牌产品是跟随品牌正确的做法，很多品牌因此成功。份额化竞争战略，需要更进一步的理念，通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争。绝对不是简单的照抄和模仿。
下面的产品图片，我们直接说明雅客的问题：
例如：脆脆鲨的竞争七寸是视觉化鲨鱼的 IP 和特性化脆脆鲨的名字，不是包装做的像就能卖的好，这种跟随毫无意义，伯尔跟脆脆鲨放在一起，作为消费者的我们会选择哪一个？
再看以下的三款产品，完全是从 0 到 1，没有从 10000 到 10001 的思考，过度强化名字和口号，放到货架上直接就淹没在无数的竞争产品之中，消费者很难识别出这些产品到底是什么，又怎么会去购买呢？本属于雅客品牌，却因过度跟随和创意，沦为“不入流的边缘商品”，在埋没主品牌竞争优势的同时，还存在被贴上“山寨产品”的风险。
奥利奥在 Hydrox 的基础上更进一步，通过动作符号（扭一扭、舔一舔、泡一泡）、场景符号（万物皆可奥利奥）形成巨大的品牌影响力。如今已经远远超过 Hydrox，中国的绝大多数消费者只知道奥利奥，不知道 Hydrox。
今麦郎拥有场景化、特性化、视觉化等更进一步的竞争战略。
同样是红烧牛肉面，今麦郎一桶半/一袋半更进一步！
同样是冰红茶、绿茶，今麦郎大瓶更进一步！
同样是瓶装水，不喝生水喝熟水，今麦郎凉白开更进一步！
2.
招牌产品
雅客在 2003 年完成了第一次华丽转身，雅客 V9 的横空出世，为中国开创了维生素糖果的品类（资料来源：雅客官网）。
2003 年，突如其来的 SARS 进一步提高了全面保健意识，同时也成就了一批添加维生素的品牌。乐百氏的运动饮料“脉动”在短短几个月的时间就实现了几个亿的销量。随后娃哈哈的“激活”、养生堂的“尖叫”......其中也包括我们这篇文章的主角，当时家喻户晓的“雅客 V9”。但雅客一直酣睡在“V9”当中，没有将“雅客 V9”的品牌优势，转化为企业未来战略发展的优势。如果当时雅客利用“雅客 V9”的品牌优势切入到功能饮料的市场，如今又会是另一种结局。
2014 年以前中国糖果市场规模一直是缓慢增长，从 2014 年开始出现了下跌的趋势。到 2020 年中国糖果市场约 538 亿元。深度捆绑维生素糖果，相当于把自己限定为“小池塘中的小鱼”。
功能饮料发展迅速，能量饮料为最主要类别。而中国维生素功能饮料发展迅速，从 2014 年的 581 亿元提升到 2019 年的 1119 亿元，CAGR 为 14.0%，预计 2024 年将达到 1756 亿元。
在糖果高速增长的过去，雅客明明有机会斩获更大的市场份额，但是却没有抓住机会。而如今身处在持续下跌的缩量市场中、在持续而长期的困顿中，如果雅客不做顺应趋势的改变，品牌被边缘化是必然结果。
都是“维生素”，相同起点不同结局
雅客至今在消费者头脑中仍存在“维生素”认知，过去糖果处于增量市场的竞争环境中，维生素糖果这种差异化可以创造出鹤立鸡群的产品效应。但随着糖果无法逆转的下滑，雅客没有果断放弃糖果这个减速的慢车，浪费了充分利用“维生素”这个已经建立的强势认知转换赛道、创造第二招牌的宝贵机会。
反观维生素饮料红牛，2004 年销售刚刚突破 10 亿，10 年后销售额就增长 20 倍，高达 200 亿；
维生素饮料脉动 2004 年 8 亿销售额，10 年后增长 10 倍达到 80 亿。
这明晃晃几十倍的增长居然都没有引起雅客高层的注意！
同样的维生素，雅客丢了西瓜捡芝麻，捧着金饭碗却走向衰落，而维生素饮料品牌都走向辉煌。
10 年时间不长不短，对雅客来说不仅是失去了时间，更是失去了涅槃重生的机会。
不得不说，雅客 V9 在国人心中曾经有过烟花般的绚丽。相比名不见经传的十八线小厂商品，即使雅客 V9糖果不复辉煌，但“雅客”二字自带品牌影响力。糖果陷入下滑之后，应及时推出对手在市场热销的份额产
品，加强“雅客”认知，激活品牌热度的同时，最大程度的利用好过去创造的品牌资产，等待时机成熟之日再寻涅槃战机。
在国际品牌中的实战中，最大程度放大 LOGO 是共性，LOGO 就是一种标志性视觉符号，是成熟的品牌竞争战略。LOGO 能最大程度的利用过去品牌累积的资产，让品牌为商品的畅销保驾护航，赋能商品市场竞争力。
雅客在后续动作中，显然没有意识到过去累积的品牌资产，选择从 0 到 1 的建立新品牌，弱化和埋没了主品牌竞争势能。
从图片对比可以清晰看到，2003 年至今，将近 20 年的岁月里，“雅客 V9”还是原来那个包装，还是原来那个产品，“雅客 V9”的 logo 也随着“雅客 V9”的市场一起缩小了。
康师傅冰红茶持续迭代包装，更换更新的代言人，保持品牌常新。至今为止即饮茶（含奶茶）的市场占有率 43.4%，领跑整个中国茶饮料市场（数据来源：康师傅 2021 年年报）。
经典可口可乐瓶一直与时俱进、不断迭代，在进化中延续经典。
3.
形象产品
什么是形象产品？
形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。
雅客缺乏形象产品
农夫山泉长期受益于形象产品，不断推出各种形象产品，婴儿水、玻璃瓶、泡茶水、长白雪持续提升招牌产品势能和整个农夫品牌势能。
伊利长期受益于形象产品，伊利推出金典、伊利舒化奶，大大提升伊利白奶势能和伊利品牌的势能。
2.雅客食品外线产品分析
外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。种子产品、火苗产品和第二招牌都属于外线产品。
种子产品：雅客长白甘泉、果冻系列、烘焙系列、卤味系列、大健康系列
火苗产品：缺
第二招牌：缺
内线重新树立招牌是雅客当下的主要矛盾
内线极弱的品牌不适宜考虑外线
外线竞争基于增量市场
外线竞争基于五大协同（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）
今麦郎外线竞争基于增量市场，基于五大协同。
今麦郎外线竞争基于增量市场
软饮料市场品类丰富，格局相对分散，包括饮用水、茶饮料、果汁饮料、碳酸饮料等多细分品类。2019年中国软饮料市场规模为 9914 亿元，包装水为两千亿市场空间广阔，咖啡、功能饮料增速亮眼。2014~2019年包装水市场 CAGR 为 11%。咖啡、功能饮料等品类主打场景消费，取得阶段性高增长，对应 2014~2019年 CAGR 分别达 14%、29%。
其中中国包装水销量不断提升，2019 年中国包装饮用水市场规模达到 2017 亿元，2014-2019 年 CAGR达 11%，已发展成为软饮料行业第一大子品类，占软饮料市场比重约为 20%。未来包装饮用水市场有望以10.8%的增速继续扩张，到 2024 年突破 3000 亿元。
功能饮料发展迅速，能量饮料为最主要类别。我国功能饮料发展迅速，从 2014 年的 581 亿元提升到 2019年的 1119 亿元，CAGR 为 14.0%，预计 2024 年将达到 1756 亿元。
今麦郎外线竞争选择这样一个万亿级规模，处于高速增长的市场。
今麦郎外线竞争基于五大协同
竞争协同：竞争对手康师傅和统一企业都包括饮品和面品，而且饮品的营业额高过面品。康师傅和统一历年财报显示，饮品营收超过面品，而且有进一步上升的趋势，而白象饮品业务缺乏竞争战略，外线产品无法带动内线产品，也无法提升品牌势能。
趋势协同：软饮料行业处于高速增长期
渠道协同：今麦郎四合一渠道
技术协同：今麦郎饮品初期阶段与统一企业（中国）投资有限公司共同出资设立
资源协同：物力、财力、人力等各种物质协同。
今麦郎的外线竞争是有一整套的战略部署的，反观雅客外线缺少规划、没有外线思维，没有基于增长逻辑去找外线，而是基于收割逻辑，在外线没有形成第二招牌的前提下，就急不可待的收割了。
雅客在各个领域搞游击战，没有协同的延展、生意式延展、批发式延展，外线产品是很低级的战略思维，建议将外线全部删除，重塑外线。
雅客糖果的低级增长战略教训
1.
内线竞争
在内线竞争中：如何在行业慢增长的周期中寻找品牌持续增长的竞争战略，这是中国大部分消费品牌不具备的战略能力，特别是习惯以批发和流通为竞争导向的第一代消费品公司。此时产品最重要的是持续迭代创新和对品牌的坚守。
巴菲特最强的就是消费品，核心就是他对消费品牌增长逻辑的理解。
巴菲特投资过很多快消品公司，包括：可口可乐、宝洁、强生、耐克、雀巢、卡夫、吉列刀片等。其中最著名的就是可口可乐，从 1988 年巴菲特就买入可口可乐，到 1998 年，对可口可乐的投资足足赚了 12.64倍，年投资回报 28%。直到如今，可口可乐风靡全世界，巴菲特的可口可乐投资更是赚得盆满钵满。
（1）雅客没有打造出属于自己的场景文化
中国与西方国家最大的文化差异便是年文化，基于此徐福记引领的场景是新年糖文化，雅客有基于儿童场景的天天棒，也有基于婚庆场景的喜糖系列，却没有打造出属于自己的场景文化。
美国喜诗糖果的场景是情人节和圣诞节，依靠年节完成喜诗糖果主要销售。“加利福尼亚的每个人的脑海中都有关于喜诗糖果的记忆，而且绝大部分都是很美好的。试想一下，他们情人节的时候买了一盒喜诗糖果送给心仪的女孩，然后他们接吻了，多美好。要是她给了他一巴掌，我们就没生意做了。只要女孩愿意吻他，多数人的心愿就达成了。也就是说，喜诗糖果就意味着甜甜的吻。加州的消费者往往会随大流，看看情人节和圣诞节礼物大家都送啥。大多数情况下，大众的选择是——如果喜诗糖果不是白送的，那你买它准没错。
巴菲特从 1972 年买下公司后，一直到 2007 年，这 35 年里，他赚到了 13.5 亿美元的税前利润，税后大约 10 亿美元，35 年赚了 40 倍，只花费了其中的 3200 万美元作为正常经营的再次投入，而同行企业需要投入 4 亿美元才能办到。期间巴菲特得到的 10 亿美元利润再投资之后，又创造了 73 亿新增收益。
糖果自带文化消费属性，即使在物资匮乏的年代，民间就蕴藏甜蜜、团圆、幸福等场景机会。巧克力在欧美等发达地区是日常消费品，但在日、韩、中三国被品牌厂商成功塑造出运动代餐（士力架）、儿童玩具零食（奇趣蛋）、情人节表白礼物（德芙）、减脂代餐（每日黑巧）等场景。
得益于 SARS 的助推，雅客顺势而为推出了一种糖果补充 9 种维生素的消费场景。但不知这种场景为“应激场景”，这种突发事件造就的场景会随着事件的解决而快速陨落，相比团圆、节庆、恋爱等“常态化场景”，雅客应及时把这种应激场景转化、绑定到日常消费场景，在降低维生素糖果弱场景风险的同时为自己找到第二、第三、第 N 长线增长赛道。
（2）雅客没有形成自己的视觉符号，缺少 IP
品牌的形象和符号，真正把产品和品牌区分开来。品牌不仅仅简单的销售产品，也销售符号或象征。企业与顾客连接的是符号，它是一个不用说出口的契约、一个承诺、一种情感连接，品牌如果没有符号的话，我们每天都要从零开始。中国卖得好...
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