下面是小编为大家整理的如何成为成本管理巨人,供大家参考。
如何成为成本管理的巨人
麦肯锡曾这样评价中国企业: : 成本优势的巨人是成本管理的矮子。其实成本控制是一门花钱的艺术，而不是省钱的艺术。如何花好每一分钱，把企业的各种资源用在最需要的地方，是新商业时代中国企业面临的共同问题。
X 20XX 年年初，一家浙江的纺织企业 —— 蓝绒纺织陷入了成本困境。
一方面，随着近年来欧盟和美国对中国纺织品的重重限制，变幻莫测的市场使得订单难以把握。因此，不可能对资金的使用做出恰当的计划。另一方面，市场需求的大起大落和原材料价格的波动，使得企业即使有计划也难以执行。实际上，企业的成本要素非常复杂，如原材料采购、应收账款、日常经营、生产成本等。如果一个因素发生变化，就比较容易处理；如果多种因素一起变化，企业管理者即使有三头六臂也很难抵挡。
为了解决复杂市场条件下的成本管理问题，蓝丝绒纺织开始走上改革之路。
第一步：明确战略目标
方向正确是成功的一半，成本控 制也是。
为了全面、深入地了解成本控制原理和方法，蓝绒纺织的吴老板首先请来了某商学院的专家做培训。该专家认为：“ 成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。
”
事实上，企业降低成本的方法必须是提高( ( 或不损害) ) 自己的竞争地位。具体来说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应该放弃；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，那就值得鼓 励。例如，投资高水平的设计师和生产个性化的纺织品，将有助于加强企业的全球竞争优势。从这个角度来看，如果企业把成本作为一种战略，那么成本管理就不仅仅是财务部门的事情，也是生产部门的事情。应该是突破企业边界的全方位多角度的成本管理体系。
那么，如何确立这个体系呢？专家给出了一个方法，就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
在随后的一个月里，蓝绒纺织成立了以吴老板为组长，财务总监和主管生产的副厂长为副组长的成本控制领导小组，并采取了如 下措施：
1. 企业内部价值链分析。根据专家的建议，他们对各个车间的所有生产环节进行了梳理，细化了各个生产环节的成本和收益。比如棉花清理过程要花多少钱？创造了多少价值？梳理过程要花多少钱？创造了多少价值？此外，还对管理部、销售部、采购部等主要部门的成本和效益进行了梳理。
二、进行行业价值链分析
什么是行业价值链？简单来说，一个企业存在于一个产业价值链的某一点上，这种联系存在于产业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。事实上，上下游和渠道企业的连接点可以显著影响企业的成本。例如，供应 商产品的包装可以降低企业的运输成本，而提高价值的纵向连接可以使企业及其上下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
对于蓝绒纺织而言，他们的行业价值点就在于订单和原材料供应商之间。于是，他们以改进上、下游业务方式为核心，重新设计了业务流程。比如以订单确定原料采购，由于纺织品市场波动太大，他们设定了一个浮动系数，如旺季 30%（上限）的浮动系数，淡季 10% （上限）的浮动系数。浮动系数根据以一个星期为观察期的市场数据确定。有了浮动系数，他们就可以适当地增加采购量，以备不时之需。为了能使上、下游合作伙伴共担 风险，共享利益，他们还改变了付款方式：比如旺季时，付款时间延迟；淡季时，付款时间提前。这就使得他们可以在旺季时尽可能地集中资金，以应付迅速增加的订单，而不至于将资金沉淀下去。
如此一变，效果明显，在 5 5 月～6 6 月的旺季，他们比同规模的对手多出了 30% 的流动资金，他们用这些钱增加了机器和临时工。
其三，分析竞争对手的价值链
竞争对手的价值链和企业的价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，可以计算出竞争对手的成本。然后，与它进行比较，我们自己的企业找出与竞争对手在经营活动上的差异。最 后可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。
兰荣纺织在分析了自己的价值链后，根据专家的建议，分析了同行业其他竞争对手的价值链。为了了解具体的生产消耗，他们还让部分员工卧底到对手企业工作，以获取第一手资料。拿到这些材料后，他们专门召开分析会，对每个环节进行提炼和对比。
他们明确了三点：
第一，与对手差距不大的工序，提高起来成本较高，应保持其现有状态；
第二，与对手差距较大的工序，加大投入；
第三，要在设计等可能有更大优势的工序上加大投入，争取压倒性优势。
这样，蓝绒纺织在对企业内外、横向、纵 向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。一个月后，一份内容详实的成本控制计划形成了。
第二步：四步执行法
接下来，如何将已经制订好的成本控制计划很好地执行下去，就成了考验吴老板的一个核心任务。
第一，削减
一般来说，在企业整体因素基本确定的情况下，企业的成本控制应着眼于每一项生产经营活动所产生的成本，这不仅包括企业为生产产品所付出的操作劳动，还包括在这一过程中所消耗的资源。
消除蓝绒纺织生产经营成本的第一个手段是减少非增值经营。一般情况下，企业的采购、加工、组装都是增值作业。而仓储、搬运、检验，以及供、产、销的等待和延迟，大部分都是非增值作业，应该减少甚至消除，因为它们并没有增加产值。于是，吴老板大幅度削减了一半的仓库。原料和成品呢？可以通过缩短采购时间，加快交货时间来解决。
他还重新组建了销售部，明确了几个主要销售市场，并相应地砍掉了其他分支和叶子市场。此外，他还投资了一些机器，以提高工作效率，降低产品成本。
第二，明确各部门的成本任务
吴老板和财务总监详细计 算了企业的整体成本，把成本控制的压力分解到各个车间，各个部门。
在这方面，他们学习了邯钢 “ 模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理 ” 的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。比如各种原燃料消耗、各项费用指标等。然后横向分解落实到各部门和车间，纵向分解落实到班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张 4 A4 纸都要斤斤计较，为此，吴老板还专门组织了一个督察小组，每天对每 一个环节进行跟踪检查、记录和打分。
半个月后，生产中的浪费情况少了。
第三，精细化管理
很多优秀的管理者都说过，没有数字来衡量，就无从谈起节俭和控制。
伴随着成本控制计划的出台，还有一份数字清单，包括工资、电费、办公用品、销售费用、燃料、样品费等几十项费用。
老板吴根据专家的建议，把费用分成可控费用( ( 人员、水电、包装、耗材等。) ) 和不可控费用( ( 固定资产折旧、购买原材料、利息、销售费用等。
). 每周、每月、每季度由财务部门汇总后发给管理人员，超支和异常的数据会特别用红色标注。在每周一的例 会和月底的总结会上，相关部门需要对超支做出说明。
为了让员工养成成本意识，吴老板还要求财务部编写生产流程和成本控制手册。本手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备及其他易耗品等方面提出了成本控制方法。但绝不会机械的安排资金，比如销售费用，这是不可控的。而且设计成本也需要投入。在这两个方面，吴老板都很大方。此外，吴老板还发现，有效的激励也是控制成本的好办法。于是，成本控制奖励也成了员工工资的一部分。
第四，成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，专家还提出了 “ 成本管理提前 ” 的概念。随着成本控制计划的执行，这个概念在吴老板的脑海里逐渐形成了一个清晰的思路。
在当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购的成本控制、产后的产品营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
结合到蓝绒纺织，吴老板 的体会是：将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
由于纺织市场波动大，忙的时候累死，闲的时候饿死，很多行业也存在这种情况。所以固定资产的规模不能太大，否则会成为固定资产的沉重负担。很多企业盲目扩张后都走进了死胡同。那么，在需求剧增的情况下，如何吞下更多的订单？
吴老板选取了一条寻找合作伙伴的道路。江浙一带纺织厂很多，不是每一家企业的生产都达到了饱和。因此，在旺季来临之前，他就派人到各地考察，筛选出有意向合作的伙伴，然后一家一家地谈，利用别人的生产线生产 自己的产品。为了控制成本，他将成本倒推的办法也应用到了合作伙伴身上。除此之外，他把部分非核心产品外包，配套企业生产出成品后直接送到蓝绒的车间。这样一来，降低了固定资产的投入，也降低了库存。
在原材料控制方面，他很早就和上游厂家达成了合作协议，按照淡旺季有别的方法采购原材料。为了让上游厂家有利可图，他甚至提出在旺季的时候，可以以红利的方式多支付一些钱。也就是说，蓝绒纺织赚得多，上游厂家的红利也多。实际上，他等于用这个办法获得了低息贷款，在旺季拥有更多可用的流动资金。
在下游销售方面，首先要做到设计独 特，形成独特竞争力；其次，与卖家协商后，会预付部分资金。此外，兰荣纺织还与多个重要市场的厂商达成了长期合作战略协议。根据协议，卖家可以以相对较低的价格获得产品。换句话说，虽然单批利润薄，但是周转加快，资金压力减小，经营风险降低，所以企业整体成本也降低了。
半年后，整个企业从厂区面积来看，蓝绒纺织并没有扩大。但是从业务规模和合作范围来看，比半年前大大扩张了。
第三步：不可不察的细节
当然，企业的成本控制远不是几千字就能描述清楚的。下面是一些成本控制的细节，也是吴老板在实践中发现的一些技巧。
细节一，现金折扣激励回款
如果客户在 0 30 天内偿付货款，就给予 2% 的折扣；0 60 天内付款，就给予 1% 的折扣；0 90 天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
细节二，借助应收账款融资
企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司 司 0 10 亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借 鉴使用。
细节三，年终返利打款激励
借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度（按打款额）分别为 1 1 ～2 2 个月为 6‰ 、2 2 ～3 3 个月为 12‰ 、3 3 ～6 6 个月为 为 24‰ 。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。
细节四，延长应付账款期限
赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较 合适的期限内延长付款时间，你就相当于有了一笔无利息的贷款。
细节五，区分人工工资与人工成本
两者的区别在于生产效率。杰克。韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。
细节六，做好淡旺季的人资衔接
企业一般用淡季裁员来解决人工闲置的问题。在裁员的选择上，淡季裁员要选择技术含量低、熟练要求不高的岗位。对于一些需要有一定业务水平和操作技能的岗位，在淡季轮流休假，节省开支。对于下岗的流水线工人，也要在旺季到来之前吸引他们回来，这样可以减少培训时间，达到提高效率的目的。比如规定下一个旺季开始前回来工作的劳动者，可以报销一部分路费( ( 不用票据) ) ，并给予红包或奖金等奖励。这样既控制了淡季的人力成本，又保持了较高的回归率。
细节七，消除人员重叠
由于公司采用事业部制，这就导致了职能重叠，造成了人力成本的不必 要浪费。实际上，重叠的功能可以整合，通过共享工作或服务来降低人力成本。
细节八，循环取货
学习上海通用的方法: : 上海通用的卡车每天早上出厂，把准备好的原材料装上第一家供应商，然后去第二家，第三家，以此类推，直到所有的材料都装上，然后返回。这样的好处是省去了所有供应商退回空车的浪费，充分节约了运输成本。
细节九，转移库存
对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺...
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