下面是小编为大家整理的IT项目管理五个主要过程组,九大知识领域（精选文档）,供大家参考。
T IT 项目管理的五个主要过程组, ,九大知识领域
任何项目都会受到范围、时间和成本的限制。项目管理就是通过科学的方法和工具，在范围、时间和成本之间找到一个恰当的平衡，使项目中的所有利益相关者都尽可能满意。
管理水平的高低，不只影响到一个项目的成败，甚至决定了一个企业、一个民族、一人国家的兴衰。朱总理说过：管理科学，兴国之道。尽管好的管理无法直接创造自然资源、物质财富，但好的管理可以更为科学合理的利用与配置资源，使资源发挥出最大的效益，从而尽可能的减少资源的浪费与内部消耗。
项目管理作为现代管理的重要分支之一，已经发展成为一门独立的学科体系。项目管理作为一门学科最早出现在美国( ( 如美国研制原子弹的曼哈顿计划) ) 。主要研究在一定的资金下，如何科学合理地分配物力、人力、时间等各种资源，以达到既定的项目目标。项目管理因其在科学研究和生产实践中的强大功能，已在世界各行业得到广泛推广和应用。
随着中国对外开放与加入 WTO ，国外公司的进入与国内公司的走出国门，国内的项目管理人员更加迫切需要了解与掌握国际最新的项目管理知识与技能。美国项目管理协会 (PMI)编写了《项目管理知识体系》，全面而典 型的讲述了项目管理的知识领域，引入了项目管理资格认证。1 2001 年 年 2 2 月 月 1 21 日《人民日报》第 6 6 版报道：
“ 随着我国加入 WTO ，项目管理专业人才需求将日益扩大，但项目管理尚未被列入我国的学科目录中。
” 从此正式拉开了项目管理在国内得到学习、认证与应用的序幕。
项目是完成一项独特产品或服务的一次性努力。根据这个定义，项目具有目标明确、一次性活动和资源消耗的特点。换句话说，具有前三个主要特征的活动都可以被视为项目。真实的项目随处可见，比如设备淘汰、会议组织、技术竞赛、婚礼仪式、家居装修等。，都可以算是项目。在这些 项目的实施过程中，存在着项目管理问题。但在现实生活和工作中，更多的可能是关注事情本身，而与做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺乏关注，或者说没有经验和能力去关注。
项目管理是在项目活动中应用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理有五个过程: : 开始过程、计划过程、实施过程、执行过程、结束过程等。，包括九个知识领域: : 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和系统管理的方法和工具。作为项目经理，你要全面掌握这九个核心领域的知识，并以系统管理的概念为重点， 避免深究一些细节，注意五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件
任何项目都会受到三个方面的约束: : 范围、时间、成本，这是项目管理的三大约束。项目管理就是通过科学的方法和工具，在范围、时间和成本之间找到一个恰当的平衡，使项目中的所有利益相关者都尽可能满意。项目是一次性项目，旨在生产独特的产品或服务，但不能孤立地查看和运行。这就需要项目经理用系统的观念对待项目，认清自己在更大环境中的位置，这样在考虑项目范围、时间、成本时，才会有更合适的协调原则。
1 1 、项目的范围约束
项目的范围就是规 定项目的任务是什么? ? 作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
由于项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间、成本等约束发生冲突，面对项目的范围约束，项目范围的变更管理主要是根据项目的商业利润核心来做的。要避免无原则地变更项目范围，要根据时间和成本的约束，在取得项目利益相关方一致意见的情况下，按程序合理变更项目范围。
2 2 、项目的时间约束
项目的时间约束是规定完成项目需要多长时间，如何安排项目的进度，项目活动的时间要求，以及各项活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划有差异时，如何重新调整项目的活动持续时间以保证项目的如期完成，或者调整项目的整体完成周期以保证活动的时间和质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究项目范围对项目时间的影响，另一方面要研究项目持续时间对项目成本的影响。并及时跟踪项目的进展，通过分析项目的实际进展，为项目干系人提供准确的报告。
3 3 、项目的成本约束
项目的成本约束是指定完成项目 的成本。工程造价的计量一般是用花了多少钱来计量，但也可以根据工程的特点用具体的计量单位来表示。关键是通过成本核算，项目利益相关者可以知道在当前成本约束下可以完成的项目范围和时间要求。当项目的范围和时间发生变化时，成本会发生多大的变
化，从而决定是否改变项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干 系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加; ; 同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项 目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。
二、项目管理的五个主要过程组
项目的生命周期大致分为概念、开发、实施和收尾过程。在概念阶段，主要分析成本，研究项目的可行性。因此，将产生一份报告，并得到批准和支持。在实践中，一旦我们有了新的想法和概念，我们立即转向开发过程。在开发阶段，应该有一个项目计划，估计成本和工作分解计划。当我们做一件事的时候，可能只是拿出一个简单的工作分解和一个粗略的项目计划时间表，就结束了。在 实现阶段，应该有一个底层的工作包和明确的成本估算，但是我们没有。这个阶段
基本开始失控，没有明确的里程碑。我们只是把一个舞台当成了一个项目。在最后阶段，我们经常会讨论每个项目的教训，但是已经完成的工作文档基本上没有及时跟上，与用户的交接也没有做好。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析; ; 而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1 1 、项目的启动过程
项目启动过程是一个新的项目识别和启动过程。我们必须认识到这样一个概念: : 重要项目中的小成功比不重要项目中的大成功更有意义和价值。从这个意义上说，项目的启动阶段尤为重要，这是决定是否投资、投资什么项目的关键阶段。这时候决策失误可能会造成巨大的损失。关注项目启动过程是确保项目成功的第一步。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论 是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2 2 、项目的计划过程
项目的规划过程是项目实施过程中一个非常重要的过程。通过项目范围、任务分解、资源分析等制定科学的计划。能让项目组工作有条不紊。因为有了计划，我们在实施的过程
中就可以有一个参照，通过计划的不断修改和完善，后面的计划就可以更加切合实际，可以更加准确的指导项目工作。
过去有一种误解，认为计划应该是准确的。所谓准确，就是实际进度必须按照计划进行。其实并不是这样的。计划是一种管理手段。只有这样，项目的资源配置和时间分配才更加科学合理，计划才能在实际执行中不断修改。
项目的不同知识领域有不同的计划，要根据项目实际情况编制不同的计划。其中，项目计划、范围陈述、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估算、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等。是项目规划过程的常见输出，应该重点掌握和应用。
3 3 、项目的实施过程
项目实施一般指项目主要内容的实施 过程，但实施包括项目的前期工作。因此，在具体实施过程中，不仅要关注范围变更和记录项目信息，还要鼓励项目团队成员努力完成项目，还要在开始和结束过程中强调实施的关键内容，如项目范围的正式验收。
在项目实施中，重要的内容是项目信息的沟通，即及时提交项目进度信息，定期以项目报告的形式采用项目进度，有利于项目控制，为质量保证提供了手段。
4 4 、项目的控制过程
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进度符合 计划，或者修改计划使其更符合当前情况。修改计划的前提是项目达到预期目标。控制的重
点是范围变更、质量标准、状态报告和风险应对等方面。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务就可以基本完成。
5 5 、项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外，要注意不成功项目的收尾工作。不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾工作更难，也更重要，因为这类项目的主要价值是项目失败的教训，所以要通过收尾来提炼这些教训。
项目的收尾包括最终产品的验收、项目档案的形成、经验教训等。此外，人们很容易忽视为项目利益相关者做出合理安排的必要性。简单的把他们送回去不是最好的解决方案，也是对项目组成员的不负责任。
项目的收尾形式可根据项目规模大小自由决定，可通过召开新闻发布会、表彰会、公布绩效评价等方式进行。形式根据情况采用，但一定要明确有效。如果项目能在最后审计就太好了。当然，还有很多项目是不需要审计的。
三、项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴
法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：
Microsoft Project 、3 P3 等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在 项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1 1 、项目整体管理知识
项目的整体管理，或者说综合管理，没有错。综合运用其他八个领域的知识，合理整合、平衡各要素之间的关系，是保证项目顺利完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程：
项目策划: : 即收集各种计划的结果，形成统一协调的项目策划文件。
项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。
整体变更控制：控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标; ; 当 项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺; ; 并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人 ;
项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收 ;
缺少组织结构描述 ;
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制 ;
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中; ;
缺乏项目干系人分析 ;
没有标准的进度报告，项目进度报告随意性大。
为了有效地进行项目管理，需要引用项目管理的知识体系和方法工具，先照着做，通过实践进一步理解这些内容。
2 2 、项目范围管理知识
项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档 —— 项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包 —— 工作分解结构 (WBS) 。
最后，有必要认识到项目本身并不是孤...
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