篇一：集团人才战略实施意见
塔里木油田分公司人才战略实施意见
为贯彻股份公司2000年人事工作会议精神，落实塔里木油田2000年工作会议部署，满足油田跨越发展对人才的需求，油田分公司决定紧紧围绕油田的发展目标，大力实施人才战略，建立“求才、用人、育人、激才、留才”机制，进行整体性人力资源开发，加大人才培养力度，加快建立高素质的人才队伍，为油田分公司实施三大战略、实现三大目标、实现跨越发展提供可靠的组织人才保证。现提出实施人才战略意见如下。
一、提高认识，转变观念，充分认识实施人才战略的重要性
1、日益激烈的市场竞争迫切要求迅速提高全体员工的素质。随着股份公司改制上市和我国加入世贸组织，企业的经营环境发生了深刻变化，来自国内国际市场的竞争日趋激烈，国际化经营和国际市场竞争以对企业员工的素质提出新的更高的要求。未来的竞争是人才的竞争。人才是企业最宝贵的资源，谁拥有这个资源，谁把这个资源开发得好，谁将最终赢得市场，企业就会兴旺发达。塔里木油田的员工整体素质、队伍结构、知识结构目前还不能适应现代企业管理和跨世纪发展的要求，尤其是掌握现代企业管理知识的经营管理人才、某些专业领域具有较高造诣的专家人才、熟悉国际市场运行规则的对外合作人才等极为匮乏。为此，我们必须实施人才战略，培养造就一大批高素质人才，完成公司经营业绩目标，创造公司最大价值和实现股东最大回报，在国际市场竞争和西部大开发新形势下实现跨越发展。
2、光荣而艰巨的历史重任迫切要求迅速提高全体员工的素质。“西气东输”作为国家实施西部大开发战略的标志性工程即将启动，塔里木油田作为“西气东输”的主力资源基地，肩负着落实“西气东输”资源的历史重任，责任重大，事关全局。当前我们面临着前所未有的发展机遇，也面临着艰巨的落实资源的挑战，抓住了机遇就能实现塔里木石油事业的跨越发展。塔里木盆地地面条件艰苦，地质情况复杂，在落实天然气储量和建设开发大气田中将会遇到一系列世界级难题，科技和人才是保证“西气东输”顺利实施的关键。今后几年，我们要着眼于寻找大气田、开发大气田和管理大气田，有针对性的培养一批高层次专家人才和气田管理人才，以保证“西气东输”的顺利实施。
3、实现跨世纪发展的三大目标迫切要求迅速提高全体员工的素质。在塔里木油田2000年工作会议上，油田分公司根据国内外宏观经济环境，着眼石油工业资源的战略接替，制定了实施三大战略、抓好三个建设，实现三大目标的战略发展部署，描绘了塔里木石油事业发展的光辉前景。三大战略中科技与人才战略是顺利实施三大战略、实现三大目标的关键和保证，没有科技与人才做基础，不论是发展目标，还是改革与效益目标都无从谈起。为了认真落实三大战略中提出的建设高素质人才队伍的部署，就必须牢固树立以人为本的思想，积极有效的开发人才资源，建立一套人才开发与管理机制，加强对青年人才的培养，培养造就和凝聚一支政治强、作风硬、技术精、水平高、素质好的人才队伍，全面提高公司集体员工素质、科技水平和竞争能力。
二、建立四支人才队伍，实现人才工程
油田分公司在2000年工作会议上，立足当前，着眼未来，提出到2005年前，要建立50名的高级管理人才队伍、100名的高级专家人才队伍、150名的中青年学术技术带头人队伍、50名的跨国经营与对外合作四支人才队伍。
1、认真做好四支人才队伍的选拔建设工作是实施人才战略的关键环节。要认真组织，精心安排，优选各专业领域内的优秀人才，把好四支队伍的入口关，为确保人才队伍的质量打好基础。要从在油田分公司经营管理、科研、生产、对外合作等岗位上工作的，具有良好的政治素质和业务素质的优秀人才中选拔。选拔程序是：首先由各单位根据条件推荐，然后由人事部门对推荐人选进行审核，最后由油田分公司人才委员会进行研究确定。要严格选拔条件，保证人才队伍质量。要对人才队伍实行动态管理，每年进行一次考核选拔工作，淘汰不合格人员补充新成员。
2、建设四支人才队伍分两个阶段进行。第一阶段主要是从数量和规模上下功夫，为建设人才队伍打好基础，争取在2002年前组建起四支人才队伍。2000年要选择20名高级管理人才、50名高级专家人才、50名中青年学术技术带头人、30名跨国经营与对外合作人才；第二阶段主要是优化结构提高素质。要下功夫对人才队伍的结构进行优化，加大培养力度，提高人才队伍的素质，要在2005年前建立适应油田公公司发展需要、数量充足、专业配套、结构合理、高素质、高水平的人才队伍。
三、搞好培训工作，努力提高员工素质
培训是人才开发最有效的方法之一。要按照“领导干部重点培训、优秀人才优先培训、后备干部加速培训、全体员工整体提高”的原则，大力开展培训工作。
1、要重点做好四支人才队伍的培训工作。对高级管理人才要进行工商管理知识系统培训，加强股份制知识、资本运营、金融证券、法律法规等方面知识的学习。对高级专家人才要进行新知识、新理论、新技术、新工艺的系统培训，每两年安排一次国内外考察，及时了解和掌握本专业领域国内、国际领先水平和发展动态；对中青年学术技术带头人要进行专业知识的系统培训，强化所从事专业理论知识培训，丰富实践经验，搞好继续工程教育，不断更新知识，跟踪专业领域发展动态，还要选拔一部分优秀中青年学术技术带头人到国内外高等院
校舍进一步深造；对跨国经营与对外合作人才队伍人员，均要参加外语和相关专业培训，并要求获得集团公司对外合作人员外语和相关专业合格证。
2、做好培训规划，努力提高全员素质。坚持人事部门牵头，相关部门配合，统一规划，统一组织，提高培训工作效果和效率，避免政出多门、多头管理和重复培训。要做好培训需求分析培训规划、培训组织实施和培训效果评估工作。要建立在效的培训机制，坚决克服那种越是工作骨干越得不到培训机会的现象。要注重培训效果，有针对性的进行政治理论培训、专业技术培训、岗位培训、继续工程教育等，不搞以拿学位、拿文凭为主要目的的学历教育。要充分利分塔里木油田和国内外培训资源和市场，努力降低培训费用，追求培训效益最大化。目前要重点做好工商管理知识培训，局级干部争取在2002轮训一遍，处级干部争取在2005年前轮训一遍，科级干部和经营管理岗位工作人员在2001年前要完成培训。还要做好HSE全员培训工作到2001年前完成HSE全员培训工作。
四、采取切实措施，创造良好环境，加快青年人才培养
青年人才是塔里木石油事业的希望。要重视青年人才的培养工作，创造有利于青年人才胶颖而出的环境，加大青年人才培养力度，努力造就一支跨世纪青年人才队伍。
1、敢于破格，早压担子。实践证明压担子培养锻炼是加速人才成长的最有效的措施之一对那些基本素质好，有培养前途的苗子，要早压担子，主他们在实践中施展才华，增长才干，锻炼成长。压担子包括多方面：可以放在一定的领导岗位上，可以担任科研课题负责人，可以担任某一重要生产项目负责人，可以单独组织某些重要工作等。要早压担子，关键是敢干破格。对少数特别优秀的青年干部，要大胆破格提拔。到2005年前，油田分公司处级班子中要有1-2名35岁以下的青年干部。
2、轮岗交流，培养青年人才全面发展。为了培养青年干部全面工作能力，拓宽知识面，增加新知识，丰富领导经验，对青年干部特别是后备干部，要实行轮岗和交流制度。重点培养的青年干部和局处级后备干部，必须要轮换两个以上岗位才能提拔。对油田分公司经营、财务、合同、人事等关键岗位的工作人员要加大交流力度，一般在以上岗位连续工作三年以上的都要进行交流要制定轮岗交流计划，有目的、有计划、有步骤的开展轮岗位交流工作。通过轮岗交流，创造青年人才健康成长的环境，拓宽青年人才的知识结构，丰富青年人才的工作经验，加快对青年人才的培养，使青年人才全面发展，尽快成才。轮岗交流可以是一单位中的不同岗位之间，机关与基层之间，不同专业性质的单位之间。也可以采取挂职锻炼的方法进行。
3、加强基层锻炼，丰富实践经验。要注重青年干部的基层锻炼工作，有目的、有计划、有步骤的安排青年干部到基层去锻炼，使青年干部熟悉了解勘探开发生产一线工作程序、工作环境和生活环境。学习一线员工扎根前线、默默无闻、吃苦耐劳、无私奉献的精神，培养实事求是、谦虚谨慎、关心群众、勤奋工作的美好品德。新毕业分配来的大中专毕业生必须到基层单位实习锻炼。油田分公司机关工作人员必须要有两到三年以上的基层工作经历，在基层锻炼时间不到两年的，不得提拔到处、科级岗位上工作。
4、加大青年人才培养力度，做好后备干部队伍建设工作。根据股份公司的要求，要尽快做好后备干部队伍建设工作。按照民主推荐、组织考核、集体研究、上级审批的程序，做好局处两级后备干部的选拔和上报工作。局级后备干部要报股份公司并建立后备干部人才库，处级后备干部由油田分公司建立后备干部人才库。后备干部队伍在专业上要覆盖油田分公司经营管理、生产技术和党群等各个领域，在数量上按班子成员工1：2的比例选拔培养。油田分公司要直接管理150名的处级后备干部队伍，在年龄上要以40岁以下为主，35岁以下的要不少于1/3。在建立后备干部队伍的过程中，要充分发扬民主，切实把群众拥护、德才兼备、业绩突出的青年纳入后备干部人才库。对于后备干部要进行动态管理和跟踪考核，业绩平平、不思进取的要及时调整出去；业绩突出、德才兼备的要及时吸纳进来。对于后备干部要加强培养，培养成熟的要及时选拔使用，今后提拔干部原则上必须从后备干部库中选拔。
5、面向发展，做好高层次人才培养工作。面向油田分公司发展，着眼于油田分公司的三大目标，必须培养高层次人才，以实现油田分公司的长远发展目标。因此必须从现在着手有计划的开展高层次人才培养工作。每年从油田分公司勘探开发等主体专业和经营管理岗位上选拔一批优秀人才进行培养，培养的主要对象是油田分公司的中青年学术技术带头人。培养方式可以采取与国内知名高等院校联合办学的方法进行，也可以选拔优秀人才到国内高等院校去攻读MBA、硕士研究生、博士研究生等。努力培养出一批实践经验丰富、理论水平高、专业能力强的高层次技术人才和懂专业、会经营、善管理的复合型人才。力争在2005年培养博士研究生10名、硕士研究生50名。
五、广开渠道，做好人才引进工作
人才引进工作是优化人力资源配置的重要途经。油田分公司在人力资源上的一个突出矛盾是员工队伍总量过多与人才结构性短缺并存。人才的专业结构、知识结构和职称结构不尽合理，熟悉生产经营的多，熟悉资本运营的少，特别是适应国际市场竞争所需要的金融、财务、公关、证券、法律等方面的人才更少，气田开发技术和气田开发管理方面的人才也非常少。要
解决以上矛盾的一个办法是引进人才。因此，要对油田分公司的人才队伍进行调查摸底，并结合油田分公司开展的“五定”工作，对油田分公司急需急缺、油田分公司又不能在短期内培养的人才需求情况进行统计，制定人才引进计划，有目的、有重点、分步骤地开展人才引进工作。
六、建立业绩考核体系，做好业绩考核工作
实施业绩考核是现代企业制度的客观要求，也是国际上市公司的通行做法，对于调动经营者和广大员工的积极性，驱动公司业绩的增长具有重要作用。因此必须建立业绩考核体系，做好业绩考核工作。
1、股份公司已经制定了《高级管理人员业绩考核暂行办法》、《中层以下管理人员业绩考核指导意见》和《操作服务人员效绩考核指导意见》。现已完成了高级管理人员业绩合同的签订工作。股份公司负责油田分公司领导的业绩考核，油田分公司主要负责中层及以下管理人员业绩考核和操作服务人员绩效考核工作，要按照分层次管理、逐级负责的原则，遵循两个《指导意见》，逐级制定本单位管理人员业绩考核办法和操作服务人员的绩效考核办法，逐步实现全员业绩考核，建立业绩考核体系。各单位要在今年底完成中层以下管理人员业绩考核和操作服务人员绩效考核的前期准备工作，保证明年全员业绩考核和绩效考核工作的顺利实施。
2、加强业绩合同的后续管理，及时掌握业绩合同的履行情况。为了保证油田分公司年度经营目标的实现，必须加强业绩跟踪与业绩合同的后续管理。要逐级定期报业绩指标完成情况。油田分公司每月向专业公司报送月度业绩合同完成情况；油田分公司各单位每月向油田分公司报送业绩合同完成情况。油田分公司要做好业绩指标完成情况统计分析工作，对指标完成较差的单位，及时进行调查研究，分析存在问题的原因。确属于经营不善的，要及时终止聘任合同，重新聘任经营管理者，避免造成较大的经营欠帐。年度业绩考核工作结束后，考核结果要逐级反馈，发约人要帮助受约人制定工作提高计划。
3、严格考核结果兑现，切实发挥业绩考核作用。要把业绩考核结果作为经营管理者和员工使用、待遇、奖惩的主要依据。对经营者要把业绩考核结果与薪酬和职务升降挂起钩来，业绩突出的，兑现业绩资金等物质奖励，特别优秀的予以提拔重用；未完成业绩指标的，要进行诫免谈话，并根据业绩分值比例扣减业绩奖金，直到解除职务；对于年度综合业绩分值低于80分的业绩较差者，按规定解除领导职务；对任期内连续两年综合业绩分值处于80-100分之间的要解除领导职务。对于操作服务人员要把绩效考核结果与薪酬和劳动合同的续签、解除挂起钩来；工作绩效突出的，兑现绩效奖金，续签劳动合同；绩效较差的，按比例扣减绩效奖金，直到解除劳动合同。通过业绩和绩效考核，真正开成一种人人有指标、层层负责任、用人看业绩、分配凭贡献、全员追求工作业绩的良好局面。
七、积极建立优胜劣汰的用人机制
1、推行领导干部竞聘上岗，促进优秀人才颖而出。在领导干部全面实行聘任制的基础上，积极引进竞争机制，由等额直聘逐步过渡到差额竞聘。一是在领导班子调整补充时，根据工作需要和班子建设的实际情况，提出竞聘岗位和任职条件，在一定范围内公布，符合条件人员自愿报名，人事部门对报名人员进行资格审查，通过资格审查人员在竞聘大会上作应聘报告；由油田分公司各层面代表在应聘人员范围内进行民主推荐，在民主推荐得票集中的应聘人员中，副职人选由正职按照应补充人数的1：2的比例进行提名，正职人选由油田分公司领导提名；人事部门在认真考核的基础上，提出拟聘意见，提交油田分公司研究，并进行任前公示；最后，正职由油田分公司总经理聘任，副职可由油田分公司总经理授权单位正职聘任。二是在领导班子换届时，由人事部门组织民主测评，民主测评得分较高者，结合业绩考核情况，由油田分公司研究后可以直接续聘；民主测评得分较低者，不得进入新一届领导班子；其他人员均进行差额竞聘，其竞争程序与领导班子调整补充时相同。领导干部的差额竞聘今年要在一此单位试行，明年达到50%，后年全部推开。
2、实行经营管理者定标择聘，确保经营目标的实现。为了使业绩考核与岗位竞争有机的结合起来，最大限度的驱动油田分公司经营目标的实现，在签订年度业绩合同时，采取“先定标、后定人”的方法，实行经营管理者定标择聘，即油田分公司根据股份公司下达的经营指标，首先确定经营管理者岗位的年度业绩指标，然后按程序组织受约人签订业绩合同。凡是在规定期限内签订合同者续聘，否则按自动辞职处理，其岗位在原定业绩指标不变的情况下择优聘经营管理者。择优聘任首先在本班子成员中进行，其步骤是：本人报名，在报名人员范围内进行民主推荐，人事部门考核并提出拟聘人选，油田分公司研究后，由油田分公司总经理聘任。本单位无人的，油田分公司另行择聘。油田分公司将在明年进行定标择聘的试点工作。
3、实行专业技术职务聘任制，充分调动广大专业技术人员的积极性。实行专业职务聘任制是进一步深化职称改革的重要举措。要把专业技术职务任职资格与薪酬脱钩，聘任专业技术职务与薪酬挂钩，在“五定”的基础上，实行专业技术职务聘任制度，逐步建立“聘任上岗、责权统一、能上能下、异岗异薪”的机制。
4、强化业绩考核，推行末位淘汰制度。要在强化业绩考核工作的基础上，在全体员工中逐步推行末位淘汰制度，建立员工能进能出的正常流动机制。各单位要把加强日常管理和业绩考核，作为规范管理的重要方面切实抓好，考核工作要规范程序、公开制度、增强透明度、半年进行一次。对于二年内累计三次考核均处于末位的员工实行待岗，只付给基本生活费；半年后仍不能上岗的，解除劳动关系。
篇二：集团人才战略实施意见
中国华电集团公司实施人才强企战略工作方案
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为推进集团公司人才工作，集团公司党组下发了《中国华电集团公司关于人才强企战略的实施意见》（以下简称《意见》）。《意见》以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，科学分析了集团公司人才工作面临的形势，提出了实施人才强企战略的指导思想、根本任务和基本措施，是集团公司人才工作的行动指南。认真贯彻《意见》精神，把《意见》提出的各项任务落到实处，是当前和今后一个时期集团公司人才工作的中心任务。为进一步细化工作，落实责任，现就贯彻落实《意见》工作提出以下方案，对工作目标任务进行分解，请各牵头部门和配合单位按进度要求抓好落实。
一、工作目标与阶段安排
根据《意见》精神，集团公司实施人才强企战略的总体目标是：通过实施人才强企战略，使集团公司人力资源总量得到有效控制，供需基本平衡，人才数量占员工总数比例大幅提升；人才队伍素质显著提高，人才结构基本合理；建立起科学有效的人才资源开发、评价、配置、激励机制，人力资源管理体制与公司发展相适应；形成符合集团公司发展战略需要、层级结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的职业经理队伍、董事监事队伍、技术人才队伍、党群干部队伍和高技能员工队伍。分两个阶段实现：
第一阶段：经过3年的努力，建立起比较完善的人才资源开发和管理制度体系；用人、分配制度改革取得重大进展，“公开、平等、竞争、择优”和“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”充满生机活力的用人分配机制基本形成；人员总量实现零增长；中专毕业以上人员达60%；具有专业技术资格人员达40%；技能员工中高级工以上人员达50%；本科、研究生毕业人员，中、高级技术人员以及技师、高级技师的数量明显增加。
第二阶段：到2010年，全面建立起符合集团公司发展战略、独具华电特色的人才资源开发管理体系，人才数量与企业规模相适应，人才结构与业务结构相适应，人才素质与技术装备水平和市场发展需求相适应，人才资源与其他生产要素相匹配，员工发展与企业发展相协调；人员总量供需平衡；中专毕业以上人员达80%，35岁以下青工基本受过中专以上教育；具有专业技术资格人员达50%；技能员工中高级工以上人员达60%；企业领导人员具备本科以上学历或高级职称的比例达90%；本科、研究生毕业人员，中、高级技术人员以及技师、高级技师的数量、质量能充分满足生产经营需要。
要实现以上战略目标，必须按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路，将《意见》的各项要求具体化、项目化，做到可操作、可检查、可评价。
二、主要措施与任务分工
贯彻落实《意见》是一项大的系统工程，必须齐抓共管。各部门各单位要按照各自的职能，明确工作任务，突出工作重点，抓好各项工作的落实。现就各部门近期重点工作任务作如下
分工。
（一）舆论宣传方面
1、制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企战略的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。（牵头单位：总经理部，配合单位：人资部、政工部、各单位；完成期限：2004年11月）
2、在《中国华电》杂志开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战略。（牵头单位：总经理部，配合单位：人资部、各单位；完成期限：2004年11月）
3、在《中国华电》新闻网开设“人才强企”专栏，及时反映战略实施动态和取得的成果。（牵头单位：总经理部，配合单位：人资部、各单位；完成期限：2004年11月）
4、举办公司系统青年人才发展论坛，组织广大青年投身人才强企之路。（牵头单位：政工部，配合单位：人资部、各单位；完成期限：2005年上半年）
5、召开公司系统实施人才强企战略工作座谈会或经验交流会。（牵头单位：人资部，配合单位：政工部、各单位；完成期限：2005年5月）
（二）人才队伍建设规划方面
6、制定《中国华电集团公司关于实施“22211”人才工程，推进五支人才队伍建设的意见》，对“22211”人才工程和五支人才队伍建设作出总体部署。（牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2004年10月）
7、制定和实施职业经理队伍建设计划，对职业经理队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。（牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2004年12月）
8、制定和实施董事监事队伍建设计划，对董事监事队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。（牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2004年12月）
9、制定和实施党群干部队伍建设计划，对党群干部队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。（牵头单位：人资部，配合单位：政工部、监察部、各单位；完成期限：2004年12月）
10、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术人才队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态
管理等方面进行系统的研究和部署。（牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2004年12月）
11、制定和实施高级技能人才队伍建设计划，对高级技能人才队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。（牵头单位：人资部，配合单位：生产部、各单位；完成期限：2004年12月）
（三）教育培训方面
12、制定颁布员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理，使培训经费和资源得到有效利用。（牵头单位：人资部；完成期限：2004年12月）
13、围绕创新能力建设，各部门根据本部门各类人才特点，研究制定各类人才的能力建设标准，加大教育培训力度。（牵头单位：各部门、各单位；完成期限：2005年6月）
14、建设集团公司培训中心。（牵头单位：华电开投公司，配合单位：总经理部、人资部、计划部、财务部；完成期限：2005年）
15、研究设立高级人才开发培养专项资金。（牵头单位：人资部，配合单位：财务部、各单位；完成期限：2005年）
16、研究高层次人才国际化培训计划。（牵头单位：人资部，配合单位：国际合作部；完成期限：2005年）
17、全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。（牵头单位：人资部，配合单位：各单位；完成期限：2009年）
18、分批选送优秀后备干部到各类高校深造。（牵头单位：人资部，配合单位：各单位；完成期限：每年）
19、经常性地开展员工业务技术比武活动。（牵头单位：生产运营部，配合单位：政工部、人资部、各单位；完成期限：每年）
20、制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队伍文化结构。到2006年，中专毕业以上人员达60%；到2010年，中专毕业以上人员达80%，35岁以下青工基本受过中专以上教育，企业领导人员基本具备本科以上学历。（牵头单位：各单位；完成期限：2010年）
21、加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。到2006年，技能员工中高级工以上人员达50%；到2010年，技能员工中高级工以上人员达60%，技师、高级技师的数量、质量能充分满足生产需要。（牵头单位：各单位；完成期限：2010年）
22、强化专业技术人员继续教育，深化职称制度改革，提高专业技术人员队伍整体素质。到2006年，具有专业技术资格人员达40%；到2010年，具有专业技术资格人员达50%，中、高级技术人员的数量、质量能充分满足生产经营需要。（牵头单位：各单位；完成期限：2010年）
23、加强终身教育的规划和协调，优化整合各种教育培训资源，构建具有企业特色终身教育体系。（牵头单位：各单位；完成期限：2006年）
（四）考核评价方面
24、制定职位规范和岗位标准。（牵头单位：各部门、各单位；完成期限：2004年12月）
25、建立经营管理人才评价指标体系。（牵头单位：财务部，配合单位：生产部、审计部、综产部、人资部、各单位；完成期限：2004年12月）
26、建立生产技术人才评价指标体系。（牵头单位：生产部，配合单位：科环部、工程部、人资部、各单位；完成期限：2004年12月）
27、建立政工人才评价指标体系。（牵头单位：政工部，配合单位：监察部、人资部、各单位；完成期限：2004年12月）
28、创新人才评价方法。在员工考察使用中试行定量评价、能力测试与职业倾向测试。（牵头单位：人资部；完成期限：2005年）
（五）选拔使用方面
29、制定颁布企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。（牵头单位：人资部；完成期限：2004年11月）
30、制定颁布企业领导人员公开选拔暂行办法，并选定一批领导职位进行公开选拔。（牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2004年12月）
31、制定颁布董事监事管理办法，使董事监事的管理走上制度化、规范化的轨道。（牵头单位：人资部；完成期限：2004年12月）
32、研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。（牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2005年6月）
33、制定颁布后备干部管理办法。（牵头单位：人资部；完成期限：2005年1月）
34、建立集团公司各类专家人才库。（牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2005年9月）
35、建设企业领导人员后备队伍。（牵头单位：人资部，配合单位：各单位；完成期限：2005年6月）
（六）人才配置方面
36、制定实施集团公司人力资源配置方案。（牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2004年10月）
37、制定专门优惠政策，鼓励经营管理人才、专业技术人才通过适当方式向人才紧缺地区和企业流动。（牵头单位：人资部，配合单位：各单位；完成期限：2005年）
38、研究探索企业内部人才市场建设。（牵头单位：人资部，配合单位：各单位；完成期限：2006年）
39、制定用人合同范本及其管理制度。（牵头单位：人资部；完成期限：2005年６月）
40、制定实施吸引和留住人才的政策规定。（牵头单位：人资部，配合单位：各单位；完成期限：2005年6月）
（七）激励机制方面
41、研究系统单位员工工资制度改革。（牵头单位：人资部，配合单位：各单位；完成期限：2005年）
42、制定实施企业管理人员试行年薪制办法。（牵头单位：人资部，配合单位：财务部；完成期限：2005年9月）
43、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。（牵头单位：人资部，配合单位：各单位；完成期限：2005年9月）
44、研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。（牵头单位：人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2005年12月）
45、选择在多经企业引入产权激励机制的试点单位，进行期权、股权分配激励机制的试点工作。（牵头单位：人资部、各有关单位；完成期限：2005年）
46、选择开展员工职业生涯设计的试点单位，进行员工职业生涯设计的试点工作。（牵头单位：人资部、各有关单位，配合单位：政工部；完成期限：2005年6月）
47、研究制订集团公司优秀厂长（总经理）、优秀党委书记、优秀专家等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。（牵头单位：政工部、人资部，配合单位：各部门、各单位；完成期限：2005年6月）
48、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，完善企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。（牵头单位：人资部；完成期限：2005年）
49、探索首席专家企业投保制度，强化企业对高级人才的吸引、保障和激励。（牵头单位：人资部；完成期限：2006年）
三、几点要求
上述工作的落实，直接关系到人才强企战略的实施进程，关系到人才队伍建设的成效。各部门各单位一定要加强领导，精心安排，采取有效措施，狠抓工作落实。
一要加强学习。组织广大员工认真学习《意见》，全面把握《意见》的主要内容和基本要求，把思想统一到集团公司党组部署上来。要坚持理论联系实际，把握人才工作的一般规律和创新思路，找准做好工作的着眼点和着力点，抓住机遇，应对挑战，振奋精神，开拓进取，抓好《意见》的落实，努力开创人才工作的新局面。
二要加强领导。抓好《意见》和上述工作的贯彻落实，领导是关键。要坚持“一把手”抓“第一资源”的要求，切实加强对人才工作的领导。进一步充实人才工作力量，合理分工，落实责任，抓紧开展工作。牵头单位要切实担负起统筹协调责任，主动协商，共同研究；配合单位要主动靠前，积极参与，密切配合，共同完成好所承担的任务。
三要狠抓落实。工作任务已经十分具体，各部门各单位要从实际出发，按照时间进度要求，制定工作计划，认真加以实施，取得实实在在的成果。集团公司人资部（人才工作领导小组办公室）负责对工作项目的完成情况进行跟踪和监督，各责任单位应当及时汇报反馈各项工作完成情况，提交成果材料，切实把集团公司党组关于人才强企战略的一系列部署落到实处。
四要注重创新。要以改革的精神做好工作，制定和完善各项配套政策法规，形成人才工作的长效机制。注意总结各部门各单位在实践中创造的新鲜经验，不断推进人才工作的理论创新、政策创新和工作创新。
篇三：集团人才战略实施意见
集团人力资源管理实施意见
为进一步规范集团公司人事管理工作，合理配置人力资源，优化管理程序，明确管理权限，完善事业部管理模式下的分级管理机制，促进集团公司生产经营的持续发展，特制定本实施意见。
一、适用范围
本实施意见适用于
集团总部及所属分公司（集团公司控、参股企业可参照执行）。
二、管理原则
（一）分层、分级管理的原则。根据集团总部与分公司职能、管理层次、管理要求的不同进一步明确集团总部与分公司管理职责与权限，各司其职。
（二）因事设岗，因岗定人，人岗相宜的原则。按工作职责，设立岗位，以岗位任职要求选拔人员，实现岗位与人员配置合理。
（三）管理与激励并举的原则，对员工加强管理与考核的同时，持续应用激励措施，完善人才储备，实现公司人才管理的良性发展。
三、管理职责划分
（一）集团公司
1.负责集团公司人力资源战略规划的制定和实施。
2.负责集团公司宏观的人力资源管理制度及集团总部人力资源管理制度的制订。
3.负责集团公司人才队伍建设与管理。
4.负责集团公司总部部室长、基层单位经理及书记（含副职）、外派至集团公司控、参股企业的股东代表（以下简称为集团公司中层管理人员）的任用、考核及管理。
5.负责集团总部一般员工的绩效管理与考核。
6.负责对各分公司人力资源管理工作的监督、检查与考核。
（二）分公司
1.负责本公司人力资源计划的制定与实施。
１
2.负责本公司人力资源管理制度的制订。
3.负责本公司人才队伍的建设与管理。
4.在集团公司授权职责范围内实施对本公司各类人员的绩效考核与管理。
5.执行集团公司各类人员管理规定，接受集团公司的监督、检查与考核。
6.其它由集团公司安排的管理事项。
（三）集团公司人力资源部为集团公司授权的人力资源管理职能部门，在授权范围内代表集团公司履行各项管理职能。
四、管理内容
（一）岗位及人员编制管理
集团公司岗位层级图
集团总部
部室长
部长助理
二级科员
一级科员
普通科员
２
集团高层管理
成员单位
经理、书记
分公司队、科长
一般管理人员
工人岗
见习生
工人岗
见习生
1.集团公司人力资源部根据集团公司总部各部室职掌，制定各岗位职责，按各岗位任职要求，合理配置人员，并负责集团公司总部的人员岗位层级管理，制定各层级人员的评聘任用办法。
2.集团公司人力资源部负责提出集团公司总部各部室岗位设置建议，并核定各部室岗位编制。
3.集团公司人力资源部根据各产业劳动率水平，核定各公司年度定员人数计划及各管理岗位人员编制，并对计划、编制的执行进行考核。
4.各公司在集团公司核定计划的范围内根据自身管理需要，确定本公司的组织机构、岗位设置、岗位编制、岗位层级，报集团公司人力资源部审核备案。
5.各公司须根据工作的性质、责任大小、难易程度、所需资格条件，制定本单位各岗位职责和任职要求，合理配置人员。
6.每年12月底前各公司须将次年度定员人数计划报集团公司人力资源部审核，经分管领导批准后，列入年度预算考核。
（二）人员的招聘及调配
1.集团公司人力资源部负责全集团公司人员招聘工作，对部分岗位员工的招聘可由集团公司授权各公司相关部门具体实施。
2.集团公司人力资源部根据各公司人员需求计划制定次年度集团公司人员招聘计划，经集团公司党政领导联席会批准后实施。
3.集团公司有权根据管理需要，在集团公司范围内适时对各公司在岗位人员进行横向或纵向调配。
３
4.每年11月底前各公司根据本公司需求，提出次年度各岗位人员需求计划报集团人力资源部审批，经审批各公司也可自主招聘。
5.各公司根据工作需要对本公司内部人员的岗位适时进行调配，以满足正常生产经营需要。跨公司间的人员调配须向集团公司申请，经集团公司人力资源部审核，分管领导批准后方可实施。
（三）考核与任用
1.集团公司负责对集团中层管理人员的考核与任用。
2.集团公司负责集团公司管理团队与人才队伍的建设与管理，有权根据集团公司管理需要在集团公司范围内选拔和任用相关人员。
3.集团公司负责对中层后备管理人员进行选拔、考核与任用。
4.集团公司人力资源部负责集团公司总部各级管理岗位（部长助理、各级科员）的评聘与考核。
5.各公司负责本公司管理团队与人才队伍建设与管理，可根据自身管理需要，可从一般管理人员或生产一线工人中按岗位任职要求选拔和任用本公司相关人员。队科级管理人员的选拔与任用，须报集团公司人力资源部备案。
（四）劳动关系管理
1.集团公司人力资源部负责集团公司总部员工相关劳动关系的管理，并对各公司劳动关系管理工作进行检查、监督与考核。
2.各分公司应根据相关劳动法律法规的要求，按法定程序与员工签订劳动合同，并报集团公司人力资源部备案。
3.各分公司根据本公司的相关规章制度及国家有关法律法规定，对员工进行奖惩。
4.各分公司须根据公司规定及相关劳动法律法规的要求，按法定程序办理员工劳动合同的解除、终止等事项，经集团公司人力资源部审核，分管领导批准后实施。
5.各分公司经集团公司授权负责本公司各类劳动争议的处４
理，集团公司人力资源部对影响重大的劳动争议有权参与协调或处理。
（五）报表及档案管理
1.集团公司人力资源部负责集团公司各类综合人事报表的汇总与编制，并定期向上级主管部门报送各类人事统计报表。
2.集团公司人力资源部负责集团公司中层管理人员和总部员工档案以及不具备档案保管条件的分公司员工档案的日常管理，并不定期对各公司档案管理情况进行检查与考核。
3.各分公司负责本公司人事报表的编制，每月25日之前，须将《人员增减变动表》、《人员分类统计表》报集团公司人力资源部；每年1月份须按有关部门及集团公司要求编制《年度劳动情况表》并报集团公司人力资源部。
4.各分公司负责本公司员工档案的保管与管理，确保及时、完整的将员工劳动合同、任职经历、考核结果、培训情况等纳入个人档案，并负责员工档案转接手续的办理。
5.集团公司范围内的各类人事档案均应按公司档案管理要求及时整理与归档。
（六）人力资源人事管理软件的使用
集团公司人力资源部负责集团公司人事管理软件的运行及数据维护，并有权对各公司人事管理软件的运行和使用情况进行考核，提出考核意见。各公司须确保人事管理软件的有效运行，及时按要求录入各类数据，并负责本公司管理模块的维护。
五、本实施意见由集团公司人力资源部负责解释。
六、各公司应按本实施意见的要求，相应制定本公司人员管理细则，并履行相关法定程序
七、本实施意见经集团公司党政领导联席会议审议通过后自印发之日起执行，以往集团公司制定的有关管理办法与本实施意见不一致的，以本实施意见为准。本实施意见中未涉及到的相关问题，仍按原办法执行。
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篇四：集团人才战略实施意见
公司人才战略规划
一、人才战略规划指导思想：全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为集团公司发展提供人才支持。
二、人才战略规划的原则
1、以人为本的原则。要以实现人的可持续发展为目标，强化中条人才理念，促进人才队伍建设与企业发展相协调。
2、能力建设为先导的原则。加快人才能力建设，做到高端拉动，引领发展。
3、实施终身教育和培训的原则。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训，不仅满足数量上的供需平衡，并在人才结构方面实现协调和优化。
4、以职业能力为标准进行培养、认证、使用的原则。通过职业培训，实现人才职业能力由弱势向强势转变。
5、整体推进的原则。加强对人才的培养、评价、选拔、使用、流动、激励、保障的衔接和相互作用，建立符合社会主义市场经济，有中条特色的高效运行机制和高质量工作模式。
三、集团公司2015年人才发展预测
2009年－2015年集团公司人才开发处于跨越式发展的重要历史时期，面临着机遇和挑战。人力资源是发展生产力的第一资源，为了抓住机遇，迎接挑战，实现集团公司“做优做精做强，打造百年铜企”
的发展目标，必须增强集团公司的核心竞争力，提高职工素质，变人力资源为人才资源，这是集团公司人才培养应该牢牢把握住的战略方向。
随着产能扩大、产业调整，集团公司将面对劳动力转移安置、人员年龄老化等深层次问题，人力资源工作不仅要加大内部劳动力的消化，加大劳动力资源的合
理配置，而且要加大所需各类人才的引进培养，加快人才结构优化的进度。要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转，集团公司的人力资源工作形势严峻，人才工作任重道远。
到2015年，集团公司人才规划的目标任务是：在职职工总数控制在13000人左右，其中，各类专业技术人员3000人左右，高技能人才350人左右（现有110人）。在各类专业技术人员中，高级职称达到300人左右（现有246人），中级职称达到1300人左右（现有1048人），初级职称达到1400人左右（现有1026人），较大幅度地优化职工队伍，提高职工队伍整体素质。为完成目标任务，在现有的基础上，需引进招聘各类专业技术人员800人左右，其中，工程技术人员600人左右。要培养出100名左右高级经营管理人才，100名左右高级工程技术人才，50名左右优秀政工工作人才，200名左右高技能人才，800名左右的年轻技术工人。
到2015年，各类人才的主要来源有以下五个途径：
1、高校毕业生。
2、自主培养。集团公司将成为各类人才培养的主体，依托职业技能鉴定站、职业教育中心，加快技术工人、高技能人才培养。
3、自学成才。要积极创造条件，提供发展平台，鼓励职工自学成才，实践中成才。
4、外培及再教育。充分利用各种社会培训资源，选送优秀人才进修深造，建设继续教育工程，加快培养各类专业人才。
5、社会招聘。按照发展需要适时外聘中高级人才。
四、未来四年人才规划目标
根据集团公司发展目标，基于集团公司现有人才现状分析，未来四年，集团公司对人才的需求，无论是在数量上、质量上，还是结构上都体现出高标准，严要求。
（一）目标任务
1、经营管理人才。到2012年要引进培养20名左右的70后80后的中层经营管理人才，能够适应集团公司战略发展需要，成为懂技术、会管理、善经营、能拓展国内外市场、起领头羊作用的高级管理人才，重点侧重在工商管理、财务管理、金融证券、资本运作、人力资源等专业领域。
2、科技人才。到2012年要力争引进培养150名左右的以地质、测量、采矿、选矿、冶炼等工程专业为主的专业人才，以满足集团公司对专业人才的需求；培养30名具有高级职称，思想政治和业务能力突出，有培养前途的中青年专业技术人员，业务水平达到或超过国内同行先进水平，成为专业（学科）技术与管理岗位带头人；加强科技人才的继续工程教育，全面提高科技人员队伍的整体素质。
3、政工工作人才。到2012年要培养造就30名左右的整体素质高、综合能力强、党务和群众工作经验丰富的优秀政工工作者。
4、操作技能人才。到2012年要培养出25名左右的高级技师，100名左右的技师，建设和培养一支岗位操作技术水平高、能打硬仗的操作岗位带头兵；加强技术工人职业技能鉴定，加强技术工人队伍建设，优化技术工人队伍的职业能力结构。
（二）质量要求
从文化水平、专业知识、工作能力、岗位技能等素质项目入手，运用考察、考核、评价、鉴定等方式方法进行培养选拔，使综合素质得到提升。
（三）结构要求
合理的人才结构才能发挥人才队伍的整体效能。
在专业结构上，地质、测量、采矿、选矿、冶炼等专业的比重要明显提高；经济、管理等专业要有明显改善；紧缺专业保证落实。
在年龄结构上，经营管理人才培养重点以35－45岁人员为主；科技人才以30－40岁工程师为重点培养对象；政工工作人才以35－45岁基层党务工作者为主；操作技能人才重点培养40岁以下的高技能人才。
在文化结构上，研究生、本科生的比例要有所提高；操作技能人才的文化
程度以高中、技校、职业技术学院为主，大专以上的要占有一定比例。
五、人才战略规划的开发途径和对策
（一）完善人才培养机制
1、进一步拓宽人才培养资金渠道。一是完善人才津贴制度，二是建立紧缺人才培训补贴制度，三是建立健全人才奖励制度，四是完善职工培训经费的使用制度。
2、加强集团公司现有培训基础建设，充分利用人力资源优势，发挥培训基地作用。
3、多途径、多层次培养人才。采取内培外培、企校联合等多种方式培养人才，优秀人才重点培养，紧缺人才加快培养。
（二）建立健全以能力和业绩为导向的人才考核评价机制。
建立健全以岗位（职业）能力为导向，工作业绩为重点，注重职业道德和知识水平的人才考评体系。坚决摒弃用学历、职称、资历、身份选人的条条框框和论资排辈的陈规陋习。
一是在考评内容上，坚持工作能力与工作业绩相结合。
二是在考评标准上，坚持国家标准、行业标准、省考核标准与岗位要求相结合。
三是在考评机制上，坚持专业评价与企业认可相结合。
四是在考评实施上，坚持职能部门与技术（业务）部门相结合。
（三）建立健全人才成长的激励机制。
要建立完善职工凭能力得到使用提升、凭工作业绩贡献大小确定收入分配的使用待遇机制。
一是健全完善人才培养的职称制度、职业技能等级制度。强化以能力定级别，破格晋升，激励更多的职工提高工作能力。
二是大力推行以岗定薪、以能力定工资、以贡献定报酬的薪酬制度。
六、人才战略专项规划
（一）制度建设规划
1、《中条山有色金属集团有限公司党政关于加强和改进人才工作的意见》2、《中条山有色金属集团有限公司人才战略规划》3、《中条山有色金属集团有限公司优秀人才选拔管理暂行办法》4、《中条山有色金属集团有限公司党委关于中层管理人员选拔任用工作暂行规定》5、《中条山有色金属集团有限公司党政关于退居二线正副处级干部管理的有关规定》6、《中条山有色金属集团有限公司中层管理人员管理办法》7、《中条山有色金属集团有限公司基层管理人员选拔任用工作暂行规定》8、《中条山有色金属集团有限公司基层管理人员管理办法》9、《中条山有色金属集团有限公司招聘优秀人才及大学毕业生优惠政策暂行规定》10、《中条山有色金属集团有限公司初、中级专业技术职务评审管理办法》11、《中条山有色金属集团有限公司专业技术人员管理办法》12、《中条山有色金属集团有限公司职工培训管理办法》
13、《中条山有色金属集团有限公司职工在职学历教育管理规定》14、《中条山有色金属集团有限公司技术工人职业技能鉴定管理办法》15、《中条山有色金属集团有限公司技师管理办法》16、《中条山有色金属集团有限公司关于对基层管理人员、专业技术人员和工人技师实行职务津贴的暂行办法》等。
（二）人才开发方案
人才培养方案的设置是针对人才培养存在的某一问题而提出的对策或建议，但人才的培养是多样的、多层次的，在引进培养人才方面要不拘一格，充分利用社会人才资源，采取各种方式招揽人才，为我所用，“不求所有，但求所用，不求常在，但求常来”，谋求共赢。
1、经营管理人才培养方案
方案一
与高等院校联合，利用高校人才优势，采用课程包或自设课程等方式培养经营管理人才。
方案二
与培训机构联合，利用其成熟的培训网络培养经营管理人才。
方案三
有计划分批次选拔有培养
前途的经营管理骨干到高等院校、培训机构进修深造。
方案四
有计划加强经营管理人才的交流，推行岗位轮换制。
方案五
招聘引进中高级人才。
2、科技人才培养方案
方案一
与高等院校、培训机构联合，设立专项课题，采取请进来的方式，进行技术讲座、专题讲座，加快继续教育步伐，加快知识更新。
方案二
选拔优秀专业技术骨干进修深造，实施专项培训进修协议制度，加快培养专业学科技术带头人和紧缺专业人才。
方案三
以职业教育中心为基地，以集团公司科技人员为依托，组建专业课题组，承担培训任务，加快科技人员继续教育培训。
方案四
招聘统招大学生、专科生
在普通高校、高等专科学校、高等职业技术学院中招收所需专业的本、专科毕业生。采取到学校现场招聘、网上招聘和对在校学生预先签定招聘协议等方式，以确保招聘目的的实现。
方案五
自主培养紧缺专业人才。确定培养专业、人数，确定委托院校，确定培养方式、层次、培养对象、申报条件等。
3、政工工作人才培养方案
方案一
以职业教育中心为基地，以集团公司专业人员为依托，组建专业课题组，承担培训任务，加快政工工作者的教育培训。
方案二
与省党校等相关部门合作，选派优秀党务工作者进修深造，或组织培训班，进行专项培训。
4、操作技能人才培养方案
方案一
以集团公司职业技能鉴定站为基地，依托省职业技能鉴定中心、有色金属行业职业技能鉴定指导中心，加快技术工人职业技能鉴定的步伐，加快高技能人才的培养。
方案二
以集团公司职业技能鉴定站、技工学校为基地，确定集
团公司生产所需的工种，确定招用培养技术工人的条件（公司职工子女优先），以
缓解技术工人年龄偏大，人员短缺，素质偏低，结构不平衡的问题，加快优化技术工人队伍。
方案三
与培训机构或相关单位合作，选拔优秀的技术工人骨干进修深造。
方案四
加强与高等职业技术学院合作，加快技术工人的培养步伐，提高技术工人队伍整体素质。
方案五
充分利用集团公司现有培训资源，通过技能培训、师带徒培训、技术创新和技术攻关、技能竞赛和技术演练、技术交流、岗位轮换等方式方法培养集团公司发展所需要的技术技能型、复合技能型技术工人。
（三）人才培养经费方案
集团公司人才培养经费以国家所规定提取的职工教育培训经费为主，其它渠道为辅。以四支人才队伍建设为基础，依据人才战略规划目标需求，人才培训项目，确定专项培训经费，全面推进人才培养工作的实施。
（四）人才薪酬规划1、薪酬设计的原则
第一是公平原则。公平原则是薪酬系统的基础，只有职工认可薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，才能产生薪酬的激励作用。
第二是竞争原则。要培养具有真正竞争力的优秀人才，必须不断完善、更新对人才具有吸引力并在同行业中具有竞争力的薪酬体系。
（四）人才薪酬规划
1、薪酬设计的原则
第一是公平原则。公平原则是薪酬系统的基础，只有职工认可薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，才能产生薪酬的激励作用。
第二是竞争原则。要培养具有真正竞争力的优秀人才，必须不断
完善、更新对人才具有吸引力并在同行业中具有竞争力的薪酬体系。
第三是激励原则。应该通过薪酬体系来激励职工的责任心和工作积极性。
第四是经济原则。集团公司应主要考虑企业合理的承受能力及利润的合理积累。
第五是合法原则。符合国家的政策和法律法规。
2、薪酬规划目标
根据集团公司“十一五”规划目标，2012年底职工人均收入不低于山西省企业职工平均工资。
3、专项薪酬计划
第一、经营管理人才薪酬计划。经营管理人才是提高集团公司管理效率，实现集团公司战略目标的中坚力量，是集团公司发展的最积极因素。中层薪酬应以市场或同行业的中等偏上价位为参照标准，考虑集团公司的实际经营状况来确定。
第二、专业技术人才薪酬计划。专业技术人才是生产力最强大的推动力，科技实力是企业实力的核心，而专业技术人才的实力是科技实力的核心，加快科技人才的培养是强企之本，提高其薪酬是必须的，要结合集团公司经营实际，统筹兼顾，制定专项的薪酬计划。
第三、操作技能人才薪酬计划。操作技能人才是生产力的直接实现者，是技术创新和实现科技成果转化不可缺少的重要力量。在统筹兼顾原则指导下，规范技术工人薪酬体系，向高技能人才倾斜，对高级技师、技师薪酬增长幅度要加大。
4、薪酬兑现
薪酬是关系职工切身利益的大事，如何实现薪酬激励作用的最大化是人才工作的重点，集团公司要切实加强劳动工资的管理，要在考核考评定性量化的基础上公开、公平、公正，做好薪酬兑现工作
（五）考核考评机制
考核考评机制是完善激励政策的重要手段，目的是使单位对职工的考核考评符合奖惩分明及公开、公平、公正的原则，以激励职工工作效能的提升。考核考评工作要实现工作常态化，考核考评内容以履行岗位职责的工作业绩为主，以工作业绩评贡献，从德、能、勤、绩四方面全面考核考评。考核考评结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，并实行薪酬量化考核。
七、监督管理与协调机制
人才战略是集团公司总体发展战略之一，人才战略的核心是人才开发，而人才开发是一项系统工程，实施过程中涉及到集团公司的方方面面。因此，这项工作要在集团公司人才工作领导组的领导下，统筹规划，着力推进，稳步实施。人才工作领导组负责监督管理，组织部门牵头抓总，人力资源部门组织实施，秘书处、工会、团委和职业教育中心、企业技术中心等相关职能部门配合，形成有效的协调机制。主要部门的具体分工：组织部门负责整个人才工作的牵头抓总工作和协调工作；人力资源部门负责人才开发计划的制定和实施工作，着力做好人才引进、培养、使用、激励、约束等各项工作；秘书处做好新产业、新项目和涉外工作、资本运作所需人才信息的传递和特殊人才
推荐工作；工会通过开展劳动竞赛等职工活动选拔推荐人才；团委做好青年人才的选拔推荐；职业教育中心、企业技术中心等相关部门做好培训、技术支持。
篇五：集团人才战略实施意见
集团人才梯队建设实施方案
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集团人才梯队建设实施方案
一、人才梯队建设实施背景
一A集团现状及发展战略
A集团经过12年的快速发展,已经成为一家以房地产开发为主业,以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团,项目开发遍及全国10多个城市和地区,目前在建项目有30个,土地储备可建面积超过1000万平方米,公司重组上市已获得中国证监会通过,品牌影响力日益增强,跻身“2011中国房地产百强企业”前二十强,企业运营效率第三名.胸怀“百年地产,中国榜样”远大理想,致力地产开发专业化道路,凭借产品创新、品质服务等核心竞争力,A集团正稳步推进“依托大重庆,挺进长三角,开拓A集团人才梯队建设实施方案
环渤海,扩大中西部,发展中等城市”
的全国化发展战略,为进入“中国综合企业50强”的宏伟目标而不懈努力.二集团人才结构现状及特点
A集团目前在岗员工4700人,管理人员2000人,操作层人员2700人,其中集团及地产公司管理人员1100人,物管及产业管理人员900人.1、管理人员构成情况：
职称/资格拥有情况学历构成小结：从上述表格可以看出我们的人才梯队存在以下不足,3%13%1房地产企业是知识密集型的企业,目前我们拥有高学历、高43%,需要鼓励员工继续深造、提高理论层次.职称的人员比例明显偏低241%公司正处于飞速发展的阶段,但我们大专以下学历的管理人员依然占到13%、大专学历占41%,这将影响战略发展的动力源泉.3管理人员中工龄超过3年的仅占26%,说明我们应进一步提升企业凝聚力,增强员工的归属感,让优秀的A集团人愿意留在A集团工作.2、后备人才库现状：
2010年我们对干部梯队建设进行了专题研究,系统梳理了A集团人才梯队搭建的体系,制定了梯队建设的实施策略,规范了各项运行保障机制,从集团、公司和部门层面,分系统制定了多项具体措施,初步搭建了全集团四级后备人才库,其中一二级后备人才库即核心管理岗位有92人次,三级后备人才库即中层管理岗位有102人次,所属公司四级后备人才库基层管理岗位有170人次.三人才梯队建设实施难点
1、集团战略扩张带来人才压力,可持续发展需要对人才内在要求不断增加,行业的竞争加剧了人才需求的竞争.2、全集团从上至下高度重视干部梯队建设,想把工作做好,也做了大量工作,但效果不是很显着.3、对不同管理工作的核心技能定义不清,干部梯队建设缺乏评价标准,从后备人才库人选的选拔,到后备干部的培养、使用,没有形成良好的习惯,导致广大员工对后备人才库的认知不足,也就很难高度认可.4、人才培养机制的落地缺乏有效保障,员工对公司晋升机制认可度不高,普遍认为人才晋升不透明,直接影响对干部梯队建设成果的评价.310，15.09%35030025020015010050173，8.42%185，9.01%58，2.82%28，1.36%78，3.8%0硕士及以上本科大专大专以下初级职称中级职称高级职称职业资格注册资格执业资格
二、人才梯队建设实施目标及要求
一总体目标
加强集团总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培养及储备,满足发展人才的需求；有效推动人才梯队建设,保障并促进整体经营战略目标的实现；营造人才发展的良性竞争管理氛围,激励员工持续提升个人管理素质与工作技能,与企业共同发展,实现双赢.二具体目标
引进行业精英、培养内部精英,使A集团人力资源增值.三到五年内达成以下目标：
1、集团高层岗位储备1—2名高级管理者;2、产品系统储备3—4名项目带头人;3、销售系统储备2—3名高级管理人才;4、管理系统储备2—3名高级管理人才;5、高校引入300名左右应届优秀大学毕业生；
6、每个关键岗位储备1—2名后备人选,内部提拔占70%.三、人才梯队建设实施的组织与分工
一人力资源部门与非人力资源部门
1、人力资源部门：负责后备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定,确定培养对象,进行培养计划的统筹安排,建立并维护后备人才库.2、非人力资源部门：配合后备人才培养对象的甄选,支持和协助人才培养计划的实施,提供工作历练的机会,以内部教练的角色负责后备人才管理和业务知识的日常指导等.各级部门是后备人才培养的基地.二集团总部与所属公司
1、集团总部负责人才梯队建设方案的制定、落实监督与修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立,并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核.2、所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立,并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；负责协助集团总部的建库工作,落实人才梯队的各项实施方案,并进行人才培养政策与成果的宣传.四、中期人才梯队建设实施步骤
阶段
立项推广
具体内容
负责人
执行时间
2011年
制定人才梯队建设实施方案
启动后备人才梯队的重塑
1.2.1人才队伍及后备人才库现状的盘点与分析
1.2.2后备人才的申报、选拔、访谈、测评
1.2.3后备人才综合评估入库
确定2011年人才梯队重点实施策略、重点培养对象
课题小组
人力资源与行政部,课题小组监督指导
4月
5—6月
明确培养导师,制定重点培养对象培养计划,签订培养协议书
计划实施
组织人才梯队专题性研讨、活动等
实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制
人力资源与行政部,课题小组监督指导
2011年6月后
每年
评估修正
每年进行后备人才库的更新
定期评估培养成果,不断丰富培养方案
成功培养案例的宣传与失败案例的总结评估
课题小组,人力资源与行政部
五、后备人才梯队的重塑与更新
2010年度集团公司完成了A集团特色素质模型的构建,统一了人才标准,在此基础上,我们要进行后备人才梯队的重塑,通过重新评估和选拔,更新完善后备人才库.一人才梯队选拔范围
甄选合适的培养对象,需要通过对培养对象的能力、知识、经验、基本素质等资质进行判定,通过层层测评,选拔具备培养潜质的人才.重点考虑以下三类人员：
1、工作经验丰富、稳重成熟的老员工.2、具有积极上进,充满热情,乐于学习,且具有发展潜力的年轻员工.3、引进的复合型的人才,为特定岗位重点培养的人才.
二人才甄选条件
1、后备人才梯队甄选的应突出三个重点,分别为：
1持续稳定的高绩效；
2持续成长进度的潜力；
3文化认同.2、具体甄选条件有：
1资格条件：集团正式员工
2思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强,高度认同A集团文化.3工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可,业绩优秀.4工作态度：有强烈的事业心、责任感；敬业务实；坚持执行公司各项规章制度；工作积极主动、有团队精神.5资历：具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技能.管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关工作经验；
管理类、技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关工作经验.6学历：大专以上文化程度,具有国家资质证书.7能力素质：符合A集团素质模型的要求.三后备人才选拔程序
人才类型
一级后备干部
二级后备干部
三级后备干部
四级后备干部
提名
由集团董事长或管理委员会提名
集团各系统分管领导提名
集团部门总监或子公司董事长/总经理提名
子公司部门经理或集团部门总监提名
部初审
集团人力资源与行政部初审
集团人力资源与行政部初审
所在公司人力资源与行政部初审
初审
集团人力资源与行政确定
集团管理委员会评审
集团管理委员会评审
集团各系统分管领导评审
集团各系统分管领导或子公司总经理评审
除各级管理干部提名外,员工也可自行向所在公司人力资源与行政部申请.四评估与确定培养对象
经相关领导或部门的提名,结合员工的自行申请情况,确定各级人才梯队的初步候选培养对象,并通过四个方面的评估,确定培养对象：
1、资格审查20分：即基本条件的评价得分,由各公司人力资源与行政部对候选人才个人资料进行审查,对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定.2、关键事件访谈30分：由各公司人力资源与行政部对候选人及身边同事进行关键事件访谈,了解其综合能力与素质.3、素质测评30分：由集团人力资源与行政部牵头组织,各公司人力资源与行政部配合,按照A集团素质模型测评工具,对候选人的能力素质进行综合评估.4、上级评价20分：由候选人的上级领导就其综合能力素质进行评价.经上述四个方面的综合评估后,由集团人力资源与行政部组织召开评审会,确定培养对象进入后备人才库,并原则上按照综合评价得分的高低,确定培养顺序,如第一培养对象、第二培养对象.评估结果公告：综合评审确定了培养对象,建立了后备人才库后,在内部办公平台上对后备人才库进行公布,集团一级后备人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库,并给予工作及成长期许；二级、三级后备人才梯队由集团各系统分管领导进行致信及期许；四级后备人才梯队由所在公司总经理进行致信及期许集团总部由人力资源与行政部总监进行.五后备人才库的更新
在2011年完成对后备人才库重塑基础上,以后每年的7-8月进行后备人才库的更新.主要进行以下几项工作：
1、按照后备人才选拔入库程序,增补优秀后备人才入库.2、对后备人才库人员一年来的培养工作进行盘点、评估,修正后备人才的培养方案、淘汰不合格的后备人才.3、确定下一阶段年度的重点培养对象,设计针对性的培养计划.参考资料：
1、A集团素质模型
◆通用素质模型：高效执行、坦诚协作、积极主动、学习成长.◆基层管理者业务类素质模型：综合管理—团队管理；系统思维—分析判断；创新突破—灵活应变；统筹监控—统筹安排；综效整合—协调资源.
◆基层管理者职能类素质模型：综合管理—团队管理；系统思维—分析判断；创新突破—灵活应变；统筹监控—统筹安排；协同共赢—沟通影响.◆中层管理者业务类素质模型：系统思维—全局把控；创新突破—业务创新；综合管理—团队建设；综效整合—整合资源；协同共赢—外交协作.◆中层管理者职能类素质模型：系统思维—全局把控；创新突破—业务创新；综合管理—团队建设；综效整合—整合资源；统筹监控—监控能力.◆高层管理者素质模型：系统思维—战略思维；协同共赢—战略合作；综效整合—优化资源；创新突破—理念创新；综合管理—组织发展.2、素质测评工具
基层管理人员职能类能力素质评估问卷；基层管理者业务类能力素质评估问卷；中层管理者职能类能力素质评估问卷；中层管理者业务类能力素质评估问卷；高层管理者能力素质评估问卷.3、能力业绩二维表：上级领导评价
六、人才培养体系的实施
一人才培养机制
目前,集团关于人才培养的体系已经相对健全,应予肯定,主要通过业务知识学习及业务实践培养,使后备人才梯队能力和业务水平得到提升,具体包括以下几个方面：
1、培养导师制：实行一对一教练式培养,在专业方面或职业发展提供意见建议,加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度.2、内部选拔和晋升机制：大力倡导岗位竞聘；通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会,促进其能力的提升和应用；认可员工的贡献及潜力,保留优秀员工.3、轮岗机制：通过轮岗,培养具有竞争力的人才；有利于培养通才管理干部；培养员工多技能,提升组织灵活性,并减少部门隔阂；减少因职业倦怠而产生的损失.4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会,减少人才流失；明确关键岗位的发展路径,提高培养效率；逐步形成自动自发提升个人能力.
5、全方位培训计划：实施三鹰人才培养工程,多渠道、多方式培养员工终身就业能力.6、人才引进机制：通过引进一定数量的高级管理人才和A集团之星,逐步完善内部造血机制.7、相关激励机制：形成正负激励机制和通道；树立专项的典型、表彰先进,通过榜样力量,带动员工成长.二人才培养实施方式
总结起来,人才培养的实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表,其中工作历练和内部教练是重点.方式
课堂学习
说明
比例
20%
运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修
1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；
交流研讨
2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享
主导相关工作项目,通过实际工作历练,促进理论与实践相互工作历练
结合
直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导,内部教练
加速后备队的成长和进步
案例发表
实际工作应用成果展示,检验学习成效,并锻炼演讲能力
20%
50%
10%
1、培养内容来源：
1集团及各公司发展战略、文化导向及人才队伍发展的具体要求.2测评结果及后备人才的意向、兴趣作为后备人才个性化培养计划的参考依据.3人力资源与行政部与上级的关于后备人才业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势等内容的评价,特别是短板所在,是有针对性地设置培养方式和培训内容的重要依据.2、培养内容包含：
1共性需求：管理基础知识+管理技能管理自我/管理他人/管理业务
2个性需求：业务能力短板+管理实务操作项目管理/成本管理/品质管理等
培训内培养方式
容
讲师来源
主办人
协办人
共性需课堂学习+交流研讨+工作历内部为主
求
练
外部为辅
个性需内部教练
直接主管
外训+工作历练+内部教练
求
直接主管
3、培养计划及实施：对于后备人才库中的第一培养对象,要指定培养导师,制定培养计划,拟定有针对性的发展课程,并签订责任书,明确责任和义务.参考资料：
1、员工发展的面谈与计划
两个原则：面对面
直言不讳话短长；
心比心
开诚布公助成长.五个问题：
回顾员工的业绩和能力；
讨论下一阶段的主要工作目标；
分析员工的素质/能力与未来目标；
启发员工正确看待自己的发展问题可能的下一步；
实现下一步的计划措施.2、针对性的发展课程
三人才培养的过程管控
1、沟通机制：加强与后备人才的沟通,了解其所思所想并及高层管理者★董事长课程时解决相关问题,解除其后顾之忧；
★总裁课程2、反馈机制：及时将后备人才的学习工作成果反馈至其本人及相关主管；对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力.各系统负责人★全方位战略管理★决战商场（中高层管理者）★高效领导四角色★变革管理四后备人才的培养效果评估
★非财务经理的财务知识★战略成本与控制在培养周期内,原则上每年度对后备人才的成长情况进行评估,★高效能人士的7个习惯★危机管理在职中层管理者以此来修正培养计划或对后备人才进行正负激励.★经理人十项管理技能训练★从优秀到卓越——在实践中学习★职业经理人常范的11种错误★MBA工商管理课程——系统性理论知识学习1、后备人才自我评价
★非人力资源经理的人力资源管理★计划性轮岗训练每年,后备人才应对自己一年来的工作、学习情况进行总结,梳★部署培育★新任主管管理技能★团队建设理下一阶段应重点提高的方面.★会议管理★员工职业生涯规划★职业经理人常范的11种错误新上任中层管理者★招聘面试技巧★员工激励艺术与技巧★经理人十项管理技能训练——管理者成长培训2、培养导师的评价
★预算与成本控制★业绩考核及面谈技巧★从优秀到卓越每年,培养导师根据后备人才培养导师实施细则的相关规定,拟★现代职业人士必要技能训练,并对本阶段后备人才的培养成果进行综合评★管理者的素养★团队建设写后备人才成长报告★如何成为一名合格白领★有效沟通★第五项修炼基层员工★创新意识★社交礼仪★会议管理——核心能力课程.估,综合评估的等级是后备人才参评年度先进成长个人的条件之一★客户服务★演讲技能★时间管理序号
等级
定义
优100分~90分
实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在
计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩.
良80分~89分
中
70分~79分
基本合格
60分~69分
不合格
60分以下
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩.
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,无明显失误.
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在主要方面有明显不足或失误.
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面失误或主要方面有重大失误.
3、人力资源部门组织的评价
每年度,人力资源部门要组织相关人员或部门,对后备人才的培养计划的实施情况,培养导师的辅导情况进行监督、评价.对后备人才的下一阶段培养方案提出建议.七、人才使用及保留激励体系
一后备人才的使用
根据后备人才年度考核评估结果,并结合后备人才的绩效考核情况,对后备人才下一阶段的使用情况进行调整.1、职位晋升与任用
对年度评估等级为优秀,且绩效等级为A等的后备人才,当管理岗位或技术岗位出现空缺时,优先考虑晋升或扩大岗位职责.2、淘汰机制
对年度评估等级为不合格,或年度考核低于C等的后备人才,给予淘汰出后备人才库处罚,一个工作年度内不能再次入库.二后备人才的保留激励
由于经营管理中,外引内育的实际需要与空缺岗位的数量,可能造成部分优秀的后备人才无法及时体现个人发展价值,因此对后备人才应加强其保留激励.2010年我们通过对A集团干部梯队建设研究课题的研究,制定了分系统、分层面的多项具体措施,在后备人才的保留激励上,我们提倡集团及所属各公司每年重点抓好几点重要措施,有效实施,能够让人才梯队建设效果更明显.详见附件干部梯队建设实施策略
附：干部梯队建设实施策略
附：干部梯队建设实施策略
一、总体目标
一提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知
二探索、明确培养中高级管理人才的有效途径
三大力提高入职培训及早期发展的有效性
四快速提升中高层管理者的发展能力
五逐步理清人才标准和评估方法
二、制度保障及培养机制
一制度保障
1、后备人才管理办法
2、员工职业生涯规划管理办法
3、员工任职资格管理办法
4、员工培训管理办法
5、中高层岗位竞聘管理办法
6、入职引导人管理办法
7、后备人才培养导师制实施细则
二培养机制
1、培养导师制：实行一对一教练式培养,在专业方面或职业发展提供意见建议,加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度.2、内部选拔和晋升机制：大力倡导岗位竞聘；通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会,促进其能力的提升和应用；认可员工的贡献及潜力,保留优秀员工.3、轮岗机制：通过轮岗,培养具有竞争力的人才；有利于培养通才管理干部；培养员工多技能,提升组织灵活性,并减少部门隔阂；减少因职业倦怠而产生的损失.4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会,减少人才流失；明确关键岗位的发展路径,提高培养效率；逐步形成自动自发提升个人能力.5、全方位培训计划：实施三鹰人才培养工程,多渠道、多方式培养员工终身就业能力.6、人才引进机制：通过引进一定数量的高级管理人才和A集团之星,逐步完善内部造血机制.7、相关激励机制：形成正负激励机制和通道；树立专项的典型、表彰先进,通过榜样力量,带动员工成长.
三、干部梯队建设具体措施
一集团层面
1、改善干部梯队建设的软环境
1集团领导要高度重视人才梯队建设,各分管领导要肩负起人才选用育留的重任.2全员重视人力资源,各公司总经理直管人力资源工作,各公司董事长直管所属区域总监级及以上人员.3树立人力资源先行观念.一旦公司战略确定,首先考虑人才储备问题,人力资源负责人应列席公司战略制定、项目规划等重要会议.4实施“三个三”策略,即实施“三鹰”雄鹰、精鹰、飞鹰人才培养工程、选用育留“三高”高激情、高能力、高素质管理人才和培养“三心”专心、热心、开心员工,以达到高层要有事业心,中层要有责任心,基层要有进取心的人才梯队建设目标.5注重内部人才培养,以内部选拔为主,加大轮岗,加大内部竞岗,各级管理者要肩负起培养人才的责任,严格执行没有接班人的管理者不予提拔.6严格实施问责制,防止管理者短期行为发生,改变原来的只求短期用人观念,提高员工整体素质,提高干部队伍的核心竞争力.7通过建立具有A集团特色的素质模型,量化人才标准,识别、甄选出具有良好素质基础和发展潜力的关键员工,增强干部梯队建设的有效性.8取消外派制,促进人才流动,改变外派员工观念,有利于轮岗及岗位竞聘机制的实施.2、着力打造“三鹰”人才培养工程
1雄鹰人才培养工程
雄鹰人才：以高层管理者为主,部分优秀的中层管理者为辅,提高综合能力与素质.①每年选拔5～10名雄鹰人才参加清华等重点大学总裁研修班,提升综合管理能力.②在每年年初,为集团总监级及以上管理干部量身制定个人学习计划,学习计划包括参加3-4次有针对性主题的外训、一个学术课题研究、开发两门内训课程等.③分析雄鹰人才队伍的学历结构,对于学历层次比较低的管理干部提出学历进修建议,在两到三年内取得更高学历,学历教育的费
用才去个人与公司共同承担的方式,在获取了相关学历毕业证书后,公司给予报销80%的费用,但需约定服务期.④集团每年组织两期上下半年各一期雄鹰人才管理沙龙会,分享管理经验.⑤对于在一个岗位上已经连续工作三年及以上的公司总经理、部分集团职能部门负责人,进行轮岗培养.2精鹰人才培养工程
精鹰人才：以中层管理者为主,部分优秀基层管理者为辅,提高管理能力和专业能力.①由集团人事行政部组织以一年为周期的“精鹰培训班”,选拔30名左右学员,制定详细的培训班学习计划,包括专业培训、网络学院自学计划、一场主题讨论、一次考察交流、一次考试评估.②针对相同目标岗位的后备干部,成立“训练营”,如总经理训练营、工程总监训练营等,邀请现在职管理干部进行专业教练,快速提升专业能力.③为精鹰人才每年提供一至两次专业考察交流机会,向标杆企业取经.④每年3月份,由集团统筹协调,安排20%的精鹰人才进行轮岗培养.⑤实施学术激励,设立学术专项基金,提高精鹰人才的专业深度、管理深度,要求精鹰人才每年进行一个学术课题的研究,公司给予一定的学术研究费用.3飞鹰人才培养工程
飞鹰人才：以基层管理者为主,以内训和专业培训为主,提高专业能力和管理能力.①加强导师一对一培养,导师培养要签订培养协议书,明确权责与培养方案,通过激励及惩罚手段,调动培养导师的积极性.②A集团大讲堂常态化,每年固定举行10次A集团大讲堂培训,A集团大讲堂的讲师,是集团中高级内训师,或者外聘的专业讲师,通过提高师资质量,提高培训质量,及增强针对性.③充分利用A集团网络学院资源,提升飞鹰人才的自主学习能力,对每一期A集团网络培训班,再细分成各个公司的小班,进行各公司学习效果的评比.④科学测评,帮助飞鹰人才进行准确的自我分析与定位,宣贯职业双通道,避免大家都往管理“独木桥”上挤.
⑤对于绩优员工或者在本岗位上工作时间超过两年的员工,给予工作轮岗、扩大职责范围的方式,提升综合素质.4A集团之星的培养
A集团之星,指公司通过校园招聘形式引进的作为公司储备人才的应届大学毕业生,是飞鹰人才梯队的重要组成部分,应按照A集团之星培养管理办法的具体要求,认真做好A集团之星的培养工作.①集团成立A集团之星管理工作小组,由集团人事行政部人力资源总监任组长,集团人事行政部培训专员及各公司培训专员作为工作小组成员,负责对A集团之星从录用名单确定之日起至分配到工作岗位前的统筹管理工作,并根据A集团之星在工作中的表现情况,为集团对A集团之星的管理工作提供决策依据.②入职前期管理,从A集团之星录用名单确定之日起至A集团之星到各公司报到之日止,具体做好以下工作：
A定期关注A集团之星的学习、生活情况,并根据实际情况提供必要的帮助.B定期向A集团之星进行公司发展信息、文化活动等信息传播.C负责对A集团之星有关公司及工作相关问题的解答.D协助A集团之星毕业手续相关问题的处理.E引导A集团之星如何作好入职准备,逐步调整角色状态.③入职培训管理,A集团之星自到各公司报到之日起,需接受集团统一组织的为期2周的系统入职培训,主要培训内容为：
行业背景、现状及发展趋势；公司发展概况、组织架构及未来发展规划；集团公司各职能部门主要职责及相关人员介绍；公司常用管理制度、流程介绍及要点解读；商务礼仪；时间管理；团队沟通与冲突管理；高效沟通技巧；服务意识；拓展训练；楼盘参观等.④培养目标
年限
1年
2年
3年
数量
50%20%10%技术专业线
有专业素养,专业领域的知识及能力已初步具备,成为岗位业务骨干
较能独立完成任务,成为本专业领域的初级专家
在专业领域有一定的造诣,专业知识的系统性和深度得到进一步的提升,成为本专业领域的中管理职能线
具备初级管理者的能力,成为一名合格的操作层管理者
管理能力得到进一步提升,成为基层管理者的后备人才库中的一员
综合管理能力有一定的提升,成为中层管理者的后备人才库中的一员如副总经理等
5年
5%⑤培养途径
A营销类
类别
培养方向
新入职员工
基层管理者
中层管理者
类别
新入职员工
基层管理者
中层管理者
类别
新入职员工
初级技术骨干
中级技术骨干
高级技术骨干
职业人
主管
总经理
培养方向
职业人
主管
总经理
级专家如主任工程师等
专业领域的知识、能力得到更综合管理能力已快速提升,成为集团深层次的提升,成为本专业领域高层管理者的后备人才库中的一员的专家工程师的后备人才
如中心总经理等
必经岗位
A集团之星培训、楼盘销售、策划推广、销售支持、客户服务
营销、市场、客户资源和团队管理
销售经理、营销总监、营销副总
必经岗位
A集团之星培训、专业岗位
专业技能岗位及相应的管理岗位
产品、营销等各管理岗位
素质要求
敬业、守纪、激情、服务意识
宏观市场分析能力、团队领导力
系统思考能力、决策能力、把控全局的能力
素质要求
敬业、守纪、激情
专业知识与能力、服务意识、宏观掌控能力、团队领导力
系统思考能力、决策能力、把控全局的能力
素质要求
敬业、守纪、激情
专业、求精
宏观掌控能力、团队领导力
系统思考能力、决策能力、把握全局的能力,专家水平
B管理类：
C产品类：
培养方向
职业人
工程师、设计师等
主管级工程师、设计师等
主任级工程师、设计师等
必经岗位
A集团之星培训、专业岗位
初级梯队岗位含乙方单位相应岗位
中级梯队岗位
项目经理
⑥培养具体措施
A、A集团之星参加完入职培训后,需在销售现场从事1-3个月的置业顾问岗位实习,实习时间最少不得低于1个月.置业顾问岗位实习结束后,还要在关键岗位实习,熟悉各项经营管理流程.
B、完成置业顾问岗位实习后,A集团之星需到相应单位进行相关岗位实习.分配在各所辖公司实习的A集团之星由所在公司人事行政部负责实习安排.C、工程类人员完成置业顾问岗位实习后,需再到乙方单位进行实习.D、A集团之星管理由集团人事行政部与各用人单位共同负责：在1-3个月的实习期间内由集团人事行政部主要负责跟踪管理；A集团之星自3个月的实习期后或进入试用期之日起,由A集团之星所在单位负责,集团人事行政部将进行跟踪考察,以表格管理为主要手段.集团人事行政部对A集团之星跟踪培养时间为一年.E、在集团规定的正式编制外,设定A集团之星的培养期,其中管理类A集团之星为一年,工程类A集团之星为一年半.A集团之星培养期不占公司正式编制,但培养期结束后应纳入公司正式编制.F、A集团之星分配到具体岗位后,各公司应制定专人进行一对一的培养、辅导,公司与A集团之星培养导师要签订A集团之星培养协议书,A集团之星顺利通过培养期的,给予奖励,培养期内离职或遭辞退的,要进行惩罚.3、优化人才培养机制
1关注关键岗位人才的储备,各公司设副总经理或总经理助理职位,由公司总经理亲自培养；集团各部门设副总监职位,由部门负责人亲自培养.2集团加强对岗位竞聘及工作轮换的管理,集团职能主任级及以上的岗位要有60%进行竞聘和轮岗.在全集团范围内给合适后备人才提供公平机会,促进人才流动.3打通技术通道的晋升路线,在现有技术晋升通道的基础上,制定技术线员工的岗位职责,合理解决管理、技术等级之间的差异化与从属关系,避免管理线不懂技术、技术线不懂管理.4进行薪酬福利结构改革,确立管理线与技术线两套薪酬福利等级标准,打消技术线人才对薪酬福利的顾虑因素.5大力推行学分制培养机制,将培训与职位晋升挂钩,各级管理干部都应设立年度学分“红线”高级管理干部每年不低于25学分,中级管理干部每年不低于30学分,基层管理干部每年不低于40学分,形成竞争学习氛围,打造学习型组织.6将人才梯队建设工作纳入管理干部的绩效考核,管理干部的培养对象的离职、晋升应列入考核管理干部的培养绩效.
7搭建网上后备人才管理系统,系统可显示未来3—5年内的后备岗位的继任规划,列出各岗位相应的技能和素质、候选对象等,员工也可查阅自己处于人才梯队的哪个阶段,与目标岗位的能力差距以及测评结果等.4、建立三个人才培养基地
全集团要明确以集团总部、重庆A集团和无锡A集团作为集团人才培养的基地,并在各项政策上给予适当放宽.1在人员编制上,在合理控制人力成本、人员精简高效原则上,给予5%左右的机动编制不含A集团之星,机动编制重点考虑两类人员,一是工程、营销系统人员,二是职能主任级、经理级中层管理人员.2集团储备的总经理后备干部,应在人才培养基地锻炼培养至少三个月,同时对每一名储备的总经理后备干部制定管理干部培养见习计划书,确保在短期内有效促进后备干部综合管理能力的提升.3集团及所属各公司拟提拔的管理干部,应视经营情况,安排到人才培养基地进行见习培养,见习培养合格后才能予以任命.4对人才基地的人才培养工作进行相关激励：
①鼓励重庆A集团和无锡A集团大力培养人才,维持现有目标责任书关于人才输出加分的奖励机制.②对集团或者其他兄弟单位委托培养的后备干部,一旦培养合格,后备人才任命后,由委托单位给予培养单位的相关培养人或部门各1000～5000元的奖励.③对参与培养集团或其他兄弟单位委托培养的后备干部的管理干部,优先参与年度评优“优秀辅导员”奖项的评选,但需对培养见习的人员进行培养能力、培养效果的满意度评估.二公司层面
1、设立专项基金,每年按照年销售的一定比例拨出一部分专项资金,专款专用,用于梯队建设过程中涉及的支出、奖励等.2、实施TOP10计划,公司董事长、总经理、各系统分管领导都应有自己重点关注的10名后备干部,并在日常工作、生活中给予重点关注、指导.3、在公司编制外,增设机动编制,储备重点岗位或关键岗位人员,如投融资、计划管理、营销、工程、人力资源、开发、财务等重要岗位,以便在新项目启动时能够及时补充人员.
4、加强对后备人才思想、行为等方面的观察,加强与外部猎头机构等的联系,借以掌握员工动态,对于有异动想法的员工及时沟通、疏导,以保证干部梯队的稳定.5、各公司人事行政部要对离职员工建立信息库,做好定期信息访谈,建立回聘评分系统,塑造良好的企业形象,为人员回聘打好基础.6、对于一定时期内未能实现晋升或调岗的后备干部,也应有激励措施,如：
1工作内容扩大,并可指导和带领新人；
2工作权限适当扩大；
3职位级别和薪资级别/薪资等级调整；
4职业规划指导；
5列席公司重大会议；
6参加外部培训等.7、各公司应在公司内部不定期召开后备人才或后备人才导师心得交流会,不断探索后备人才培养经验,若有成功案例,应在公司或集团范围内推广.三系统、部门层面
1、工程含设计系统
1工程人员的招聘标准,一是各公司根据实际情况可在身高、外形等方面可适度放宽；二是1980年以后出生的人员严格按统招本科及以上学历标准执行,中级职称人员视同为本科学历；三是注重采取行为面试方法和背景调查等手段对其工作能力与从业背景进行考察评价.2在多个项目的地产公司,可设工程副总监、工程副经理,通过设置副职岗位,辅助正职参与本部门的业务及团队管理,快速提升管理干部的系统管理能力,满足集团战略化扩张需要,工程项目管理干部的人才短缺问题.3注重A集团之星的引进和培养,促进工程人员队伍年龄、学历、司龄结构的合理性,老、中、青员工合理比例大概控制在1：6：3.4推动技术线在工程系统的应用,科学客观地对工程人员进行考核评价,促进相应人员朝着技术线方向发展,为工程人员的职业发展提供畅通、多样化的晋升渠道,有效解决职业发展平台问题.
5强化工程系统人员的专业技能培训和引导工作,注重工作岗位轮换等手段的应用,帮助员工工作能力的快速提升,力争通过1-2年时间改变现状.6采取薪酬福利、情感氛围、企业文化等多种手段保留核心人才,促进工程人才队伍的稳定,工程负责人应起到工程系统文化传承的重要作用,注重在企业文化、工程制度、管理流程等方面进行宣灌和引导.7实施工程栋梁计划,各公司在未来3年从施工单位每年引进1～2名有3至5年从业经验、综合素质高、有培养潜力的年轻骨干作为公司现场骨干工程师的后备人才培养,半年内不占用公司编制.录用的人员对现场施工工艺非常熟悉,公司仅需对其进行房地产工程管理流程培训就能快速上岗,有效解决目前工程人员招聘难的问题.2、营销系统
1加强营销四类人才的培养,即营销战略专家、营销技术专家、销售执行经理、高级置业顾问.2优化营销队伍的专业结构,各公司每年从重点高校引进5—10名市场营销专业A集团之星,充实营销队伍.3大力引进高素质理论型营销精英,不断提高营销策略、营销推广的有效性、科学合理性.4每半年组织一次全集团营销沙龙会议,发现并挖掘有潜力的营销人才,赋予更多职责与挑战,促进其提高工作积极性.5每季度安排一次高级营销管理干部对标杆企业的考察,通过学习、借鉴,以实现营销手段的不断创新.6对于有发展潜质的营销人员,销售系统内部进行轮岗,让员工轮流承担现场销售管理与公司营销策划管理工作,让他们先期了解现场销售管理与营销策划工作对接,为今后提升到管理岗位做准备.7在置业顾问中培养一批综合能力较高的人员,设立编制外岗位,给予挑战管理岗的机会,如设置销售组长,让销售人员在做好本职工作的同时锻炼管理能力,在管理能力达到一定水平时可向主管岗位进行培养.3、管理系统
1实行管理干部问责制,促进管理干部不断提高综合素质,提升管理水平.
2加大“上派委培、下派锻炼”挂职培养形式的力度,集团不定期委派关键后备管理人才到各个公司见习培养,并作为部门负责人助理角色,有利于提高后备人才积极性,帮助其快速成长.3大力倡导工作轮换机制,中高级管理干部晋升的条件之一是有在不同公司进行工作轮换的经历,以此打破人才跨区域流动难、大量人才在某一区域相对集中的瓶颈.4各公司的总经理对自己的岗位都要有本地化的继任人选,并通过亲身指导,帮助后备干部快速成长,各公司总经理晋升或调岗的条件之一是有符合胜任条件的继任人选.5每年从标杆企业或经济发达地区引进2—3人高级管理人才,充实干部队伍,促进企业内部管理创新.6加强对管理系统后备人才工程、营销方面的培训,特别是管理系统后备人才要从事总经理职位,必须要懂业务又要懂流程,要有各业务系统锻炼学习的经历,如附件2为地产项目总经理的培养见习计划,要在工程管理、营销管理、开发报建、规划设计、财务管理、人事行政、领导艺术等方面进行见习.7实施学术制度,加强对管理系统后备人才科研能力的培养,鼓励每年提交1篇科研论文,成功发表者,给予相应激励.8我们不仅要培养专业型的管理人才,还要培养复合型的管理人才,鼓励管理干部不断拓宽专业面,提高综合素质,避免管理干部懂管理不懂技术、懂技术不懂管理.4、物业管理系统
1理清物业干部梯队的关键岗位：中层关键管理岗位包括管理处主任/主管、客服主管、工程主管、环境主管、协管队长；基层关键管理岗位包括维修班长、绿化班长、保洁班长、协管班长.2物管处主任是最关键的岗位,要多提供外出考察、专业进修机会,鼓励物管处主任考取物业经理上岗证职业资格,在固定岗位上工作3年以后要进行轮岗,提高综合管理能力.3后备项目主管须到环境管理、秩序维护管理、客服服务、工程维修四个基础岗位轮岗1-3个月.4客服主管、工程主管、环境主管、协管队长、维修班长、绿化班长、保洁班长、协管班长可以到1-2个管理处轮岗3-6个月,便于了解其它管理处的要求和标准.
5针对物业管理干部专业、学历层次参差不齐现状,限时要求到大学或培训机构进行对口专业的学习或进修,取得较高学历的将按公司制度予以相应奖励.6在A集团培训学院下,建立物管培训分院,要常年抓好培训,建立针对物业管理行业的标准化课程和师资队伍,确保A集团物管服务品质的标准化传承.7与物业相关高校、部队建立联合培养方式,不断提高物业管理队伍的综合素质.5、产业管理系统
1根据产业行业特点,建立与高校合作打造“人才摇篮”的人才输入机制.针对专业人才不好招,企业忠诚度不高的情况,选择与1-2家专业院校合作,定向为产业公司培训和输送人才.公司给予提供暑期在岗实习机会.2与部分优秀的行业内人才进行试探性接触,建立外部人员储备库.3对产业系统的薪酬福利现状进行深入研究,提升管理干部的收入水平,稳定核心管理团队.4产业公司起步晚、底子薄,人员素质差异大,应着力做好核心管理人员的职业生涯规划,让员工有明确的提升目标.5建立学习型组织,采用考核、激励手段,让管理干部从被动学习中走出来,提升管理水平,改善管理艺术.6储备2-3名高级酒店管理人才,满足新的酒店项目运营的需要,新储备的人才应坚持本地化原则,在酒店项目当地招聘,再在A集团大酒店提前培养半年至一年时间,确保A集团酒店文化在异地的落地.7产业公司的基层员工的培训要常态化,做好企业文化的宣贯,增强团队凝聚力,减少优秀员工的流失.
篇六：集团人才战略实施意见
关于加强人才成长通道建设的实施意见
为适应建设国际一流公司战略目标的需要，建立完善规范统一的集团公司职位序列和科学的选才、育才、用才、聚才工作机制，畅通各类人才成长通道，结合实际，现提出如下实施意见。
一、目标和原则
（一）目标。
按照科学人才观要求，以提高职业能力为导向、履行岗位职责为基础、考核绩效贡献为依据，综合反映各级各类人才在企业能干什么，在干什么，干成什么的基本情况，形成统一规范的职位序列，构建符合建设国际一流能源化工公司要求的选才、育才、用才、聚才工作机制，使各类人才成长有通道、发展有空间，进一步调动各类人才干事创业的积极性、主动性和创造性。
（二）原则。
1.坚持正确导向，营造"人人可以成才"的环境。
2.坚持规范统一，以岗位管理为基础，逐步形成集团公司职位序列。
3.坚持分级管理，充分发挥各单位在加强人才队伍建设方面的主动性和积极性。
4.坚持统筹协调，综合考虑人力资源管理的各环节，整体谋划，协调推进。
二、规范职位序列
集团公司职位序列是以现行岗位管理为基础，按照名称统一、职级统一、责任统一、考核统一的要求，将现行各类岗位规范为经营管理、专业技术、技能操作3个序列4个层次若干职级的职位管理体系，以综合反映各类人才在本职工作中的业绩贡献及业务能力。职称、职业技能等级等职业资格，只作为竞聘职位的条件之一。
（一）经营管理职位序列，设4层12级职位。
高层管理，包括党组管理的集团公司（股份公司）助理（副总裁）和副总师、直属单位（总部部门）正职、直属单位（总部部门）副职职位（含相当层级的职位，下同）。
中层管理，包括直属单位助理和副总师、直属单位（总部部门）中层正职、直属单位（总部部门）中层副职等职位。
基层管理，包括中层单位助理和副总师、基层单位正职、基层单位副职等职位。
一般管理，包括业务主管、业务主办、业务员等职位。
（二）专业技术职位序列，设4层9级职位。
领军专家，包括集团公司首席专家、集团公司高级专家、直属单位首席专家职位。
高级专技，包括直属单位专家、主任师职位。
中级专技，包括副主任师、主管师职位。
初级专技，包括助理师、技术（业务）员职位。
（三）技能操作职位序列，设4层8级职位。
拔尖技能，包括集团公司技能大师、直属单位首席技师和基层单位主任技师职位。
高级技能，包括高级技师、技师、高级工职位。
中级技能，包括中级工职位。
初级技能，包括初级工职位。
三、完善职位管理
职位序列实行分级管理、总量控制、规范选聘。
（一）经营管理职位管理。
依据现行干部选拔任用管理规定执行。高层管理职位设置以现行《党组管理的领导人员职务名称表》为准；中层及以下管理职位按照总部规定的职位名称指引进行规范。分业务板块的职位名称指引另行下发（下同）。
（二）专业技术和技能操作职位设置。
1.集团公司首席专家、高级专家和技能大师由集团公司统一设置管理。集团公司首席专家设置在支撑集团公司发展战略的核心技术领域及取得重大进展的前沿技术领域；集团公司高级专家设置在油气勘探、油气田开发、石油工程、石油炼制、石油化工、炼化工程、储运工程、信息工程、安全环保工程等主要业务技术领域、集团公司级以上的重点科研项目或重点实验室。集团公司技能大师设置在集团公司核定的主体职业（工种）。
2.直属单位首席专家由总部核定职数，设置在本单位的主体业务技术领域、集团公司级以上的科研项目或重点实验室，每个领域或科研项目原则上设置1名。直属单位首席技师由总部核定职数，主要设置在集团公司确定的本单位主体职业（工种），每个主体职业（工种）原则上设置1名。
3.直属单位专家由总部核定职数，设置在本单位主营业务的主要业务技术领域。主任师和主任技师实行总量控制，直属单位具体管理，主要设置在本单位主要专业技术职能部门和主营业务单位的主体业务技术领域、主体职业（工种）。单位专家、主任师设置要与相应层级经营管理职位设置统筹平衡考虑。
4.副主任师和高级技师及以下职位由各直属单位根据现岗位情况和人员构成情况自主设置。
（三）专业技术和技能操作职位选聘。
1.集团公司首席专家、高级专家和技能大师由集团公司统一选拔，分级聘任，所在单位配合管理。总部制定领军专家和拔尖技能人才选聘管理办法，按重能力、重业绩、重贡献的要求和好中选优的原则，开展高层次职位选聘管理工作。领军专家一般通过竞聘选拔的方式产生，拔尖技能职位聘任人选应通过层层遴选产生。
2.直属单位首席专家、首席技师及以下专业技术和技能操作职位，由各直属单位根据总部有关规定，制定完善选聘管理办法，严格按照核定职数、选聘标准和程序，进行遴选和聘任。单位首席专家聘任前须报总部审批，单位专家、单位首席技师聘任后报总部备案，其余职位严格按照职数选拔和聘任。副主任师、主任技师以上中高级职位设置后，要合理确定选聘计划，根据人才成长和业务发展需要，在职数内逐步选聘。
3.领军专家聘任人选一般应具有本专业教授级专业技术任职资格；高级专技职位一般应具有本专业的高级及以上专业技术任职资格；中、初级专技职位一般应具有本专业的中、初级及以上专业技术任职资格。拔尖技能职位聘任人选一般应具有本职业（工种）高级技师任职资格，高级技能职位一般应具有本职业（工种）相当级别的高级技能职业资格，中、初级技能职位一般应具有本职业（工种）中、初级及以上任职资格。
（四）动态运行管理。
1.职位序列可在现框架内进一步细分为若干职级和档次，并根据各类人才的职位变化、绩效考核和能力提升结果相应调级调档。各单位要建立严格的考核制度，考核不合格者要解聘或降职降级，实现动态管理、能上能下。
2.各类职位实行任期制，任期一般为3年，对有优秀青年人选，且连续聘任2个任期以上的领军专家和集团公司技能大师、直属单位首席技师，经本人同意，聘任单位申报、公示、上级部门审批后，可转聘同级资深专家或资深技师。资深专家和资深技师不占职数，履行相应职责，享受同等薪酬待遇。
3.总部组织编制专业技术和技能操作职位名称指引，指导职位设置。直属单位要结合实际将本单位的现行岗位规范套入职位序列。对首席专家、专家等高层级职位，要明确设置依据，做好职位分析，准确制定职责，编制职位说明书，做到职责、权利和义务清晰明确。
4.要规范处理好经营管理和专业技术、技能操作职位的业务定位，合理确定高层级职位的职责。直属单位总工程师（总地质师）负责单位技术管理工作，协调各专业领域的科技工作；增设的首席专家在同级领导班子领导下开展工作，具体负责本专业领域科研项目的技术攻关、技术把关及技术咨询等工作。除科研设计单位外，经营管理人员一般不兼聘同级及以下层级的专业技术和技能操作职位。
四、稳步推广实施
人才成长通道建设实行分级管理、稳妥实施、逐步推进。着重理顺专业技术、技能操作职位序列，畅通高层次专业技术和技能操作人才成长通道。总部和直属单位按照管理权限分别负责相应层级职位和人才的管理。
（一）总部层面由人事部牵头负责，各事业部、管理部按照职责配合做好本业务板块的相关工作。要分期分批开展集团公司首席专家、高级专家和技能大师选聘工作；明确直属单位人才成长通道建设实施条件，指导各单位开展人才成长通道建设工作。
（二）直属单位要高度重视人才成长通道建设工作，牢固树立以人为本的理念，提高对人才成长通道建设工作重要性、必要性、复杂性的认识，增强工作的主动性。要结合本单位实际组建专门的工作班子，统筹统一基本薪酬制度等工作。要
制定切实可行的工作方案，确保通道建设取得实实在在的效果，为各类人才干事创业创造广阔平台。
（三）直属单位要按下列流程开展工作：
1.根据本意见的职位序列框架，对本单位岗位进行梳理和规范归类，建立规范统一的职位序列。
2.根据本意见，结合实际提出本单位职位设置方案。重点是专业技术和技能操作职位设置方案，包括职位设置领域、名称、职责、职数、选拔标准等。
3.制定完善配套办法，包括各类职位选拔聘任、考核评价等管理办法。
4.在完成上述各项工作的基础上，形成本单位人才成长通道建设实施方案，报总部审批。
5.根据审批方案，组织实施人才成长通道建设工作。
篇七：集团人才战略实施意见
.****有限责任公司
人才队伍建设实施办法（试行）
为营造有利于人才创新创优创业的政策环境、工作环境和社会环境，健全人才评价和激励机制，造就一支梯队合理、能力卓越的人才队伍，推动**有限责任公司（下称‘集团公司’）实现科学发展、跨越发展，特制订本实施办法。
第一章
总
则
第一条
人才队伍建设总体要求。实施“人才强企”战略，以加强人才资源能力建设为核心，以创新人才工作机制为动力，以选拔培养急需适用人才和强化人才激励为重点，紧紧抓住选拔、培养、激励、用好人才四个环节，全面提升各类人才的业务素质和综合能力，发挥其潜力，为集团公司做大做强提供坚实的人才保障和智力支持。
第二条
人才队伍建设目标任务。通过3—5年的努力，力争形成适应集团公司发展战略需要，层级结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的党政管理人才、经营管理人才、专业技术人才和各类实用人才队伍；建立起符合现代企业制度要求和集团公司特点的人才选拔、培养、任用、评价和激励约束机制。
第三条
人才队伍建设的组织领导。集团公司成立人才工作领导小组（以下简称人才领导小组）。集团公司董事长任组长，集团公司分管人力资源工作的领导为副组长，集团公司其他领导、人力资源部门、党委工作部门、财务部门负责人为小组成员。.
.领导小组下设人才工作办公室，与人力资源部门合署办公。领导小组的主要职责是：
1.研究制订和组织实施集团公司人才选拔、培养、激励方面的重大政策；
2.研究制订集团公司人才规划和分年度实施计划；
3.研究确定集团公司人才人选；
4.研究、会办属于集团公司层面管理的人才激励等人才工作中的问题。
第四条
本实施办法就人才选拔、培养、激励、使用、管理等方面作出规定，适用于权属单位，集体企业参照执行。
第二章
人才选拔培养
第五条
人才选拔培养范围。人才选拔培养的范围包括权属单位和集体企业在职员工，以及在职员工在外上学或已经工作的子女、从外部招聘或引进的人员。
第六条
人才选拔培养方向。人才选拔培养依据集团公司产业结构调整、重大项目推进等情况确定。人才选拔培养方向，由人才领导小组根据新建项目需要、生产经营需求、核心岗位人员供求等情况确定，并适时公布。
第七条
人才选拔培养规划。人才领导小组根据集团发展战略和重大项目推进实施情况，采用自上而下与自下而上相结合的方法，每三年编制公布一次人才选拔与培养规划，明确所需人才的专业、领域、层次、数量等。2009—2011年计划选拔培养以下专门人才（根据企业需求编制）。各类实用人才主要选拔生产.
.一线技能型人才、具有文艺或体育等其它专业特长的人才。各类人才的选拔培养应配备一定比例的女性员工。
第八条
人才选拔条件。人才选拔分四个层次。即入选层次、入围层次、后备层次、储备层次。入选层次人才在入围层次人员中选拔；入围层次人才在后备层次人员中选拔；后备层次人才在储备层次人员中选拔。每层次人员的选拔标准和条件不同，并享受不同的待遇。
（一）储备层次人才选拔条件
1.在职员工进入储备层次的单项条件：全日制大中专院校毕业；获得学士及以上学位；具有中级及以上技术职称（包括高级工、技师、高级技师）；在部队受到过表彰奖励的退伍军人和转业干部。
2.愿意到集团公司工作的员工子女或亲属中的在校就读大中专院校学生。
3.与集团公司或权属单位签订就业意向或应聘意向的中专及以上学历人员、职业技术学校毕业生、中级及以上技术职称人员、以及高级工、技师、高级技师。
进入储备层次的人员，除要具备上述学历、资格等条件外，还必须在入选前的5年内没有发生过违纪违法问题，没有因工作失误给企业造成重大经济损失或严重影响企业声誉，以及没有受到过各类党纪或政纪处分。对进入储备层次的人员，由集团公司人才工作办公室为其建立人才档案和人才数据库。
（二）后备层次人才选拔条件
进入储备层次的人员在集团公司工作满二年且业绩考核达到一般及以上水平的即可进入后备层次。具有学士及以上学位和.
.中级技术职称人员（包括技师），在集团公司工作满一年且业绩考核达到一般以上水平，可直接进入后备层次。
（三）入围层次人才选拔条件
进入入围层次的人才，一般应具有3年及以上期限在集团公司的工作经验且工作业绩考核一贯良好；具有硕士及以上学位和高级别术职称人员（包括高级技师），在集团公司工作满一年可直接进入入围层次。进入入围层次的人员必须具备下列条件之一：
1.获得国民教育序列的大专及以上学历；
2.获得学士及以上学位；
3.具有中级及以上技术职称；
4.具有技师或高级技师职业技能任职资格。
（四）入选层次人才选拔条件
入选层次人才的选拔，除达到基本的政治条件外，按照“重实绩、重成果、重贡献”的总原则，以能力考核与业绩评定相结合、业绩评定为主的方法实施。集团公司根据发展需要、人才资源市场稀缺等情况，每隔2年公布一次入选人才选拔条件和标准，主要选拔专业技术骨干、管理骨干、生产骨干。其中对技术骨干主要根据其执行技术规程、解决技术难题和完成工作任务的能力确定；对管理岗位人员主要根据绩效考核情况、工作创新情况、业务能力情况确定；对生产岗位人员，依据技能掌握使用、为企业贡献等情况确定。
进入该层次的人才，除具备入围层次的人才选拔条件外，必须是领导认可、群众公认、为企业发展作出较大贡献。同时要具备下列条件之一：
.
.1.工作业绩考核达到过优秀；
2.工作能力强、业绩突出；
3.近5年内被集团公司表彰奖励过；
4.近5年内被省、市有关部门表彰奖励过。
第九条
在集团公司重大项目建设上取得突出业绩的、或者在组织富余员工自主创业，为企业减轻负担等方面作出突出贡献的，不受学历、职称等条件限制，可按程序破格选拔为入选人才。
第十条
入选人才划分为一级、二级、三级三个等级，最高等级为一级，按等级享受相应的奖励政策。
第十一条
人才选拔方式与程序。
1.选拔渠道：人才选拔分内部选拔和外聘人才。内部选拔将通过公开招募、主管推荐和查询档案等方式进行；外聘人才通过企业内员工推荐介绍、人才市场招聘、网络招聘、到大中专院校现场招聘、委托代理招聘等方式进行。
2.选拔方式：人才选拔由个人自荐或组织推荐。个人自荐的可将自荐材料直接报人才工作办公室。
3.凡属符合本办法规定的人才选拔储备层次条件的人员，填写和申报《集团公司人才选拔培养申报表》，并在《申报表》如实准确反映本人的基本情况、工作岗位要求、政治经济待遇要求、就业意向、培训要求、职务晋升意向等情况。经所在单位初步审核后报集团公司人才工作办公室。没有主管单位的，可直接向人才办公室申报。
4.集团公司人才工作办公室将根据个人《申报表》和所在单位推荐意见，核实后对照人才选拔的分类标准，确定储备人才、后备人才名单，并在此基础上提出入围人才名单。
.
.5.人才领导小组根据人才工作办公室提出的入围人才名单，研究确定入选层次人才建议名单，并由人才工作办公室将名单在一定的场合公示7日。在7日内没有疑义的，由人才工作领导小组以一定的方式予以公布明确。入选人才在入选后的两年期内享受相应的人才奖励政策。两年期满，重新参加评定，评定上的继续享受人才奖励政策，落选的不再享受。
第十二条
人才培养。
（一）人才培养突出能力培养。对党政管理人才重点培养政
治理论素养、决策指挥能力、领导能力、创新能力；对经营管理人才重点培养在某一专门领域的业务能力、管理能力、沟通协调能力、学习能力、创新能力；对专业技术人才重点培养在某一专门领域的科研攻关能力、技术掌握和运用能力、学习能力、创新能力；对各类实用人才重点培养在相关工作岗位上的技能、工艺革新、解决生产实践中疑难问题的能力。
（二）集团公司和权属单位对不同层次的人才，按照满足企业发展需要、工作需要、个人成长需要和注重在实践中培养人才的原则，采取以下不同的培养方式。
1.组织多形式、多层次继续教育。
（1）开展在职继续教育。每年选送技术人员到对口院校或有业务关联的大型企业培训深造；以集团公司党校为内部人才培训基地，外聘专家对不同层次的人才进行专题培训；对少数优秀人才选送到国外培训；对有培养前途的中青年专业技术人员在实践中给机会、压胆子，放到重要的技术岗位上，让他们担任重大课题调研、承担重点工程或关键技术岗位的领导工作。
（2）开展学历升位教育。根据对不同层次人才的学历要求，.
.有计划组织学历升位教育，提高人才的文化水准和基本素质。
（3）建立人才合作培养制度。根据人才培养需要，集团公司将优选省内外若干个大中专院校、科研院所、大型同类型企业作为合作机构，通过合作办学、委托培养等方式为企业选拔培养所需要的人才。
（4）充分发挥各类专业学术组织的作用和优势，开展各种技术和学术交流活动。
2.立足工作实践培养锻炼人才。要通过轮岗、交流、挂职锻炼、安排到重要岗位和困难企业工作等形式给人才压担子，加强能力建设，使人才不断向高层次发展。
3.各层次的人才可按照《集团公司各层次人才培养方式对应表》（附后）选择适合自身业务发展需要的培养方式，由组织上协调安排培养内容、培养期限、培养时间、地点。集团公司一般安排入选层次和入围层次人员的培养；其它层次人员的培养由权属单位自行组织。
（三）人才培养期间待遇。各层次人才在培养期间的工资保险福利待遇按培养前的标准执行。入选层次和入围层次人员在培养期间发生的培养费用（包括外出学习或参观考察活动的各项费用）均由集团公司解决。其它层次人员在培养期间发生的培养费用一般由委托培养单位解决。
第三章
人才激励体系
第十三条
人才激励体系的构建侧重与对入选人才的激励，实现对高层次人才和关键岗位人才的奖励，并调动其它层次人才.
.的积极性。
第十四条
对入选人才的激励。
（一）物质层面的激励
1.劳动合同签定。只要本人提出要求，均可与单位签订无固定期限劳动合同。
2.薪酬分配。薪酬分配向入选人才倾斜，以业绩定收入，凭
贡献拿报酬。要根据各类人才的市场工资价位动态调整人才的薪酬分配标准，提高工资报酬的对外竞争力。入选人才的年度薪酬分配水平（不包括所享受的人才津贴和例外奖励等）一般要高于同岗位人员的10%；集团公司核心岗位取得突出业绩的入选人才的薪酬可以高于集团公司副总经理或所在单位主要领导人员收入。
3.专家津贴。入选人才在入选期间按月享受专家津贴，具体标准由集团公司每三年调整公布一次。2009—2011年的专家津贴标准为：一级入选人才1000元；二级入选人才800元；三级入选人才600元。
4.模拟期权。入选人才在入选期间由集团公司按本人年工资的5%—20%建立工资储备基金，并按银行同期存款利率计算利息，待本人在集团公司连续工作满15年或在本集团公司办理退休手续时，一次性支付。如本人在集团公司工作不满15年或未达到退休年龄而中途离开集团公司的，所储备的工资基金及衍生的利息均由集团公司收回，不再支付给个人。
5.股权奖励。今后如集团公司上市或子公司上市，对入选人才可给予股份（股权）奖励。
6.入选人才可享受多元化福利。如购房补贴（以个人借款方.
.式办理）、无息购房购车贷款、企业年金优惠政策、一年一次健康休养或外出旅游。
7.特定项目和特定目标奖励。入选人才完成组织上安排的例外性重点工作或特定项目、特定工作目标的，另外给予奖励。
8、入选人才在用车、来客和来访者接待方面与所在单位领
导干部享有同等待遇。
9.入选人才每年可在单位报销2000元以内的书报费。
（二）精神层面的激励
1.入选人才参与集团公司各类职位竞聘，可不通过上机测试、民主测评和推荐等环节，直接参加面试或由集团公司领导票决，并在同等条件下享有优先聘用权。
2.入选人才可向直接集团公司人才领导小组申请培养方案，如无特殊情况，集团公司人才办公室积极帮助落实培养方案。
3.对获得各类专业技术职称的入选人才，由集团公司或权属单位按高一等级聘用，并享受所聘用职称的经济待遇。
4.入选人才可列席参加集团公司和权属单位各类大型会议。
5.入选人才可通过预约，直接向集团公司董事长汇报工作情况，或提出工作和生活方面的建议和要求。
6.入选人才享受弹性工作时间，即本人在保证工作日工作时间不低于7小时的前提下，可自行安排每日的上下班时间。
第十五条
入围人才激励。
1.劳动合同签定。只要本人提出要求，均可与单位签订无固定期限劳动合同。
2.人才津贴。入围人才可按集团公司有关规定享受人才津贴，且不受所聘用岗位是否专业对口和工作地域的限制。
.
.3.享受模拟期权。入围人才在集团公司工作期间，由所在单位按本人年工资的5%建立工资储备基金，并按银行同期存款利率计算利息。具体参照第十四条4款执行。
4.入围人才享受企业年金方面的优惠政策。
5.入围人才每年可在单位报销1000元以内的书报费
6.入围人才参与集团公司各类职位竞聘，在同等条件下享有优先聘用权。
7.入围人才可向直接集团公司人才领导小组办公室或所在单位申请培养方案，经批准后实施。
8.入围人才可向所在组织申请和拟定职业生涯发展规划，明确各阶段的发展目标，集团公司人力资源管理部门和相关单位积极帮助落实。
第十六条
后备人才激励。
1.劳动合同签定。只要本人提出要求，均可与单位签订3—5年期限劳动合同。
2.入选层次人员参与集团公司和权属单位各类职位竞聘，在同等条件下享有优先聘用权
3.后备人才可直接向集团公司人才领导小组办公室或所在单位申请培养方案，经批准后实施。
第十七条
储备层次人才激励。
1.劳动合同签定。只要本人提出要求，均可与单位签订3年期限劳动合同。
2.储备层次人员参与集团公司和权属单位各类职位竞聘，在同等条件下享有优先录用和聘用权。
3.储备层次人员可向直接所在单位申请培养方案，经批准后.
.实施。
第四章
人才使用
-11-第十八条
集团公司总部和权属单位对各类人才，在以下方面提供发展通道。
1.空缺的岗位（职位），在同等条件下优先录用和聘用各类人才。
2.为各类专业人才尽可能安排专业对口工作，使其在专业方面有较大的发展空间。
3.为人才提供横向锻炼的机会，使得各类人才通过轮岗，重新选择职位，得到多方面锻炼，成长为企业需要的复合型人才。
4.把培训作为提升各类人才素质的主要手段，为人才提供培训提升的机会。
5.建立正常的人才联系沟通渠道，为人才提供信息、听取人才对工作和生活方面的建议和意见，在政策范围内及时帮助解决提出的问题。
6.为各类人才在工作和生活上提供便利条件，用好的工作环境留住人才、用好人才。在条件具备时，建立集团公司的研究所、研发中心、博士后工作站，为人才培养和成长创立良好工作条件。
7.放手使用人才，鼓励工作创新。只要是在某一方面有专长的人才就大胆使用，作出成绩的就及时给予表扬和奖励，对取得创新业绩的，按照集团公司有关规定给予重奖。
第五章
人才管理
.
.
第十九条
集团公司对各类人才实行分层次管理。集团公司总部负责直接管理入选人才和入围人才，并按照省、市人才政策
-12-和选拔要求，在集团公司范围内推荐申报省、市人才；权属单位在集团公司人才领导小组指导下直接管理储备人才和后备人才。同时对储备人才和后备人才中的全日制大学本科生由集团公司总部和权属单位实行双重管理。
第二十条
人才战略管理。各级组织要把人才作为企业发展的第一位资源，纳入组织的发展规划和目标。通过明确企业发展战略和目标，使企业的目标转化为全体员工，尤其是各类人才的奋斗目标，把人才的成长目标与企业的发展目标有机统一起来，实现双赢。
第二十一条
对各类人才建立考核制度，实施动态管理。凡年度考核达不到称职的入选人才和考核为不称职的入围人才，自行取消本层次人才资格，停止享受相关待遇。列入各层次的人才如发生违纪违法问题，受到党纪政纪处分，或因主观原因造成工作失误，给用人单位造成重大经济损失或严重影响企业声誉的，一律取消人才资格。凡是企业出资培训或培养的人才，均要与企业签订相关协议，明确在企业的服务期限、违约责任。
第二十二条
人才职业生涯计划管理。各级组织在尽可能将人才事业目标与企业目标统一的前提下，为入选人才和入围人才、后备人才拟定职业生涯计划，帮助其拟定具体的培养方案、努力方向、发展途径，以满足个人成长需要和组织需要。
.
.第六章
人才工作保障机制
第二十三条
加强人才工作的组织领导。权属单位均应成立
-13-以主要行政负责人为首的人才工作机构，统筹协调各方面的人员和资源，以确保人才工作的落实。各级人才工作机构要建立人才工作议事制度，每年至少会办一次、研究人才的合理使用、科学评价、有效激励、个人成长等方面的问题，认真研究解决各类人才最关心、最直接、最现实的问题，确保各项人才政策的落实。
第二十四条
加强舆论宣传。组织开展形式多样的宣传活动，大力宣传集团公司在人才选拔培养方面的政策，大力宣传各类人才在企业发展中的重要作用和突出贡献，树立人才先进典型，提高人才的社会地位，努力构建有利于人才成长的社会基础。
第二十五条
积极营造人才工作软环境。各级组织要以创建淮盐文化为抓手，塑造团结向上的优秀企业文化，努力创建学习型组织。尤其要形成企业创新文化的环境，形成企业员工尊重知识、尊重人才的管理理念。各级组织要倡导团队精神，合理搭配人才，使得人才之间的性格、能力互补，增强人才之间的合作，营造和谐稳定的人际关系。企业的领导决策者要不断提高领导艺术，赏罚分明、公平公正的对待人才，把关心爱护人才落实到具体的工作中。
第二十六条
确保人才选拔培养的资金投入。职工教育经费按2.5%比例提取，确保专款专用；企业每年的预算要优先保证人才培养资金的落实。
第二十七条
进一步深化干部人事制度改革。完善以业绩为.
.核心，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价体系，建立科学的绩效考核制度，全面、客观、公正的鉴别人才、评价人才，为有效使用人才、激励人才奠定良好基础。
-14-
附件：1、公司各层次人才培养方式对应表；
-15-公司各层次人才培养方式对应表
人才层次
培养方式
入选
层次
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入围
层次
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√
后备
层次
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√
√
储备
层次
√
√
在
职
继续教育
学到对口院校深造
到业务关联企业培养深造
集团公司组织内部培训
选派到国外培训学习
研究生在职学历教育
.
.历升位教育
硕士学位在职教育
本科学历在职教育
大专学历教育
委派到大中专院校培养
委派到科研院所合作培养
委派到大型企业合作培养
参加省级及以上学术交流活动
参加省内学术交流活动
参加连云港市学术交流活动
参加集团公司学术交流活动
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合作培养
参加学术交流
轮岗、交流、安排到重要岗位和困难企业锻炼
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篇八：集团人才战略实施意见
关于促进集团公司战略实施的指导意见
由
于国际国内宏观经济环境的重大变化和国家电力体制改革的深入推进，集团公司在中国能建旗帜下获得了新的发展机遇，同时又面临着严峻的外部挑
战。为了实现科
学、健康、持续发展，经过上下充分交流、系统深入研讨，集
团公司就战略发展中的若干重大事项统一了思想，达成了共识，形成了当前和
今后一段时间的战略发展
思路和顶层设计。
一、业务结构调整
为了更好地促进集团公司的发展，需对各业务板块之间的比重关系、发展
速度以及成员企业的业务布局进行适当的调整。
（一）基本原则
1.做大优势业务，完善产业链条；
2.巩固传统业务，促进新兴业务；
3.兼顾低端业务，发展高端业务；
4.改造劣势业务，增强盈利能力；
5.促进产融结合，提高投资比重；
6.成员企业做专，集团公司多元。
（二）实施意见
1.大力实施国际业务优先发展战略。
2.各建筑企业要根据自身的实际情况，做强做优做大做专
至
个主营业
务。
3.建筑企业要保持适当增长速度，着力提高发展质量，不断增强竞争能力，始终保持良性发展态势。
4.房地产企业和工业企业要完善业务链、调整商业模式、提高管理水平，谋求稳健发展。
5.支持水泥和民爆等具有良好成长性的企业发展和扩张，巩固其区域龙头
和行业领先的地位。
6.明确投资主体、规范投资管理、严防投资风险、提高投资比重。
7.巩固传统业务和优势业务，促进新兴业务和高端业务。
8.提高融资能力、加强资金管理、盘活存量资产、降低资产负债率，为投
资业务和房地产业务的发展提供条件。
9.支持金融业务的创新和发展,为所属企业提供更好的金融服务。
10.认真研究并推进非主业和非盈利企业的结构调整和转型升级。
二、商业模式调整
集团公司和所属企业要认真研究和积极调整商业模式，有效整合和配置各
种资源，逐步推动高端业务的发展，努力提高各业务板块和各企业的竞争能力
和盈利能力。
1.建筑企业要提高专业化施工水平，增强主业的行业控制力和市场竞争力。
2.建筑企业要提高在建项目的管理能力和盈利能力，使在建项目真正成为
集团公司的利润来源点。
3.积极开展
EPC（设计采购施工）、EPC+F（设计采购施工+融资）、BOT（建设运营移交）、DB（设计建造）、PPP（公私合营）和特许经营等高端
业务，谨慎开展
BT（建造移交）业务。
4.提高总部和所属企业占有和整合资源的水平，增强对业务链条关键环节
的控制能力，利用所掌握的资金、技术、品牌、业绩等资源策划市场、掌控市
场。
5.拓宽融资渠道、降低融资成本，加强投资方向和投资项目的研究和选择，逐步形成具有自身特色的投资领域和投资模式。
6.重视技术研发和投入，改进管理思路和方法，坚持技术创新和管理创新，推动创新驱动发展战略的实施。
7.采用多种方法，尽快提升所属企业实施国际业务的水平和能力，真正把
国际业务做成集团公司主要经济增长点。
8.优化资产结构、盘活存量资产，提高集团公司收购兼并和资本运作的能
力和水平，积极实施低成本扩张战略。
9.对于效益较好的外部投资项目，可研究以少量参股投资的方式获得较大
的工程施工业务。
10.所属企业之间的合作按市场原则进行，要尽量减少总部对各企业具体业
务的干预，以节约集团公司管理资源，降低企业之间管理内耗。
11.集团公司按照效益最大化、完善产业链、国际业务优先、支持主业发展、促进转型升级、带动相关业务和资金高效运转的原则对成员企业和各业务板块
配置资源。
12.集团公司成立集中采购中心，搭建设备、物资、材料和劳务组织集中采
购管理平台。集中采购中心还负责集团公司和所属企业发包工程的招标管理。
三、治理结构调整
为了增强企业的自律能力，实现集团的放权管理，保证股东的投资权益，必须调整企业的治理结构。
（一）基本原则
集团公司和所属企业治理结构调整的基本原则是:权力制衡、责权清晰、程
序严谨、监督独立。
（二）实施意见
1.建立科学有效的权力制衡体系。严格界定董事长、党委书记和总经理的权限和责任，明确董事会、党政联席会、党委会、总经理办公会等议事内容和
议事规则，做到分工明确、权责清晰、程序科学、运作规范。
2.实行专职董事和专职监事制度。各企业的专职董事和专职监事由集团公
司派出，集团公司将明确专职董事和专职监事的相应级别和待遇，制定专职董
事和专职监事管理办法，并且对其工作进行严格的考核、评价和奖惩。
3.积极探索子公司的股权结构改革和股权激励方法，通过管理层持股等产权多元化方
法促进现代企业制度建设，提高企业治理水平。
四、组织结构调整
（一）基本原则
1.组织结构能够满足战略实施的要求；
2.机构设置能够保证经营风险的可控；
3.促进企业加强运营管理和专业管理；
4.推动总部加强宏观调控和综合管理；
5.成员企业做大、做专、做优、做强；
6.总部机关高端、高效、勤廉、务实。
（二）实施意见
1.培育
家左右年产值过百亿、主业方向明确、具有施工总承包特级资质、具有较强竞争能力的大型建筑施工企业。
2.整合集团公司有关优良资产，成立具有完善产业链条、具备独立责任主
体的投资公司。
3.对确实没有竞争能力、没有盈利能力和扭亏无望的企业，实行改制重组
或关停并转。
4.各建筑企业应该兼顾区域发展和专业发展,科学安排组织构架，高度重视
工程施工基础组织单元的建设。
5.集团公司总部机关增加具有宏观调控和综合管理职能的部门（或处室），减少具体操作业务的部门（或处室），合并管理职能相近的部门（或处室）。
6.集团公司直属机关党委单设，主要负责总部机关的作风建设、效率提升、机构改革、人事管理和公共管理。
7.深入研究集团公司和所属企业分支机构的功能和布局，审慎设置分支机
构，明确界定业务范围，严格把控经营风险。
五、总部管理调整
按照结构调整和转型升级的要求，集团公司总部机关的管理职能和管理方
法应作相应的调整。
1.集团公司总部机关的主要工作内容是：战略策划、企业治理、规则制定、投资管理、股权管理、资本运作、筹资融资、资源配置、风险控制、考核评价、激励约束、检查监督、干部管理、作风建设、廉政建设、企业文化、资源获取、高端公关、新兴业务、高端业务和创新驱动等工作。
2.总部要尽量减少对各企业具体项目或具体业务的直接管理、直接操作和
内部协调。建筑业、工业和三产业等传统业务的管理要逐步从微观管理过渡到
宏观管理、从直接操作过渡到宏观调控。
3.总部要充分利用规则和制度等杠杆加强对各板块和各企业的目标导向、决策引导和宏观调控。
4.总部要加强对各企业治理结构的调整和规范，建立既有权力制衡，又能
高效运转的现代企业制度。要逐步加强所属企业的责任意识和自律能力。
5.总部要加强资金集中管理、设备物资采购管理、劳务组织准入管理、投
资项目和总承包项目的招标管理。
六、激励约束机制
1.集团公司要建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定分配、以业绩
用干部、以业绩评先进。
2.把对企业领导的激励约束转变成对全体员工的激励约束。所属企业的工
资总额和企业领导的薪酬水平均以业绩为依据确定。
3.经营责任书要突出对主要经营指标的考核，指标体系按照激励型指标和
约束型指标分类设计。
4.各企业的经济责任制要根据各业务板块的实际情况分类制定。总部机关
部门和经营服务单位的责任制指标要和集团公司年度经营指标挂钩。
5.除采用传统的激励约束方式外，还要积极探索管理层持股和股权激励等
激励约束措施。
6.要建立系统严谨的业绩考评体系，使用科学合理的业绩考评方法，实事
求是、公平公正的进行业绩考核和评价。
七、干部选拔任用
1.集团公司坚持引导广大干部职工树正气、促和谐、谋发展，创造有利于
人才成长、有利于人才选拔的人文环境。
2.集团公司要认真设计干部选拔和任用的标准、程序和规则，创造有利于
人才成长、有利于人才选拔的制度环境。
3.集团公司要调整和完善干部考核评价的制度和方法，杜绝干部选拔和考
核评价过程中的不正之风。
4.在干部选拔和任用问题上要建立制衡机制，防止个别人和个别部门说了
算。党委负责后备干部的管理，要根据不同的治理结构明确干部的提名权、审
核权、否决权、知情权、考核权和表决权。
5.在干部选拔和使用问题上要明确纪律、规范操作并建立责任追究制度，防止不按程序办事、暗箱操作、买官卖官、拉帮结派、任人唯亲等现象的滋生
和蔓延。
6.集团公司要规范领导兼职，加强干部交流，改善机关部室和成员企业领
导班子的知识结构、专业结构和年龄结构。
7.要科学合理地制定企业领导干部任期责任制，并严格进行任期业绩考核。
集团公司根据考核结果决定其任期结束后的任用和安排。
八、科技和人才兴企
1.所属企业必须更加重视科技兴企战略，要围绕主业设立相应的研发机构
或技术中心，健全和完善促进科技兴企的体制机制。
2.要加大研发、引进、孵化和转化科技创新成果的力度，提高企业的科技
含量，抢占行业技术制高点，提升企业竞争力。
3.集团公司要健全和完善人才引进、培养和使用的体制和机制，创新人才
兴企的思路和方法，加大人才兴企的政策支持力度。
4.要充分利用社会和集团公司的教育培训资源，采取多种方式有计划地加
大全员培训的力度，着力提高全体干部职工的综合素质和业务能力。
5.大力培养各业务板块所需的各类人才，积极支持员工进行资格取证，对
取得集团公司急需的相关注册资格的专业人才在经济上予以重奖、在工作上大
胆使用。
6.开辟多种渠道，提高专家技师、专业技术人员和基层生产骨干的薪酬待
遇。
7.制定特殊政策引进优秀大学毕业生。要提高大学毕业生最低待遇标准，认真制定他们的职业生涯计划和基层锻炼计划，切实帮助他们健康快速成长。
8.建立科学的人才评价体系，不拘一格提拔使用各类优秀人才，真正激发
专家技师、专业技术人员和基层生产骨干的工作积极性。
9.对于优秀的专业技术人才和专家技师，要制定延长工作年限的相关政策，以激发他们的工作热情。
九、企业文化建设
企业文化建设要与时俱进，在继承中发展，在扬弃中创新，形成风清气正
的良好人文环境，为集团公司的发展提供强大的精神动力。
1.大力弘扬先进文化，丰富集团核心价值观。要对集团公司的企业文化进
行认真地总结、归纳、提炼和完善，形成较为完整、较为系统、概念清晰、联
系实际的与集团公司管理相互融合的企业文化。要聚人心、汇人智、合人力，在全集团形成想干事、能干事、干成事的良好氛围。
2.通过对集团公司企业文化的宣传、教育和培训，增强全体员工对公司企
业文化的理解和认同，提高全体员工共同遵守公司企业文化的自觉性。要认真
研究和策划公司企业文化建设的措施、途径和方法，让企业核心价值观真正落
地生根。
3.通过多种途径，提高葛洲坝品牌影响力。注重企业价值观的输出，大力
宣传葛洲坝品牌的形象和内涵，积极履行社会责任，要讲好葛洲坝人的故事，丰富葛洲坝品牌的内涵，提升葛洲坝品牌的品质。
十、国际业务优先发展
1.集团公司优先发展国际业务的原则是：资源配置优先、薪酬待遇优先、人才培养优先、选拔使用优先。
2.构建适合集团公司国际业务优先发展的管理体制。即“集团公司统一领
导，国际公司引领统筹，职能部门各负其责，所属企业具体实施”。
3.“走出去”的企业要解放思想、转变观念，统一认识、真抓实干。“一
把手”必须深入研究，亲力亲为，做到心中有数。
4.相关企业要建立健全国际业务管理体系。要选派优秀的分管领导，成立
优秀的管理机构，组建优秀的项目团队，制定科学的管理制度。
5.相关企业要利用培训、学习、挂职、交流、观摩等多种方式尽快提高国
际业务从业人员的素质和能力，打造一支与国际业务相适应的人才队伍。
6.集团公司要加大国际业务激励约束的力度，并对所属企业的国际业务实
施情况实行单独考核。
7.相关企业要认真学习国际业务管理的先进经验，探索国际业务管理的新
思路和新方法，提高实施国际业务的水平和能力。
8.所属企业要切实加强国际业务风险意识，不断提高国际业务风险防控能
力。
十一、投资和房地产业务
1.集团公司对投资和房地产业务管理的基本原则是：明确责任主体、规范
管控程序、加强风险控制、追求投资回报。
2.投资企业和房地产企业要逐步完善业务链条，增强对业务链条关键环节
的控制能力。要提高项目选择、资源获取、评审论证、筹资融资、工程建设、设备采购、投产运营和销售回款的能力和水平，加强对项目规划、设计、实施
和销售的策划和控制。
3.投资企业和房地产企业要认真研究国家相关政策和行业有关规则，正确
把握战略方向，积极调整盈利模式，不断提高运营水平，严格控制经营风险。
4.集团公司要完善投资管理制度，规范投资决策程序，重视可行性研究及
项目后评价，严格责任追究，使投资业务和房地产业务的各项管理工作有章可
循。
5.项目投资和房地产开发不追求绝对控股,要通过引进有业绩品牌、有运作
能力、有专业背景、有资金实力的投资者来分担风险、规范管理、增加效益、做大规模。
6.投资企业和房地产企业要重视资金的时间价值，提高资金的使用效率。
要加强资金筹措，严格资金管理，缩短建设周期，保证工程质量，加大销售力
度，加快资金回笼。
7.集团所属企业（乙方）参与集团投资企业和房地产企业（甲方）的工程
项目投标时，甲方在“同等条件优先”的原则下按市场法则决标。对由集团所
属企业承建的项目，甲方按市场法则管理，集团公司不采取行政手段调节平衡
甲乙双方的利益关系。
十二、城区建设与管理
1.城区建设与管理的总体要求：建设功能完善、环境优美、社会和谐的葛
洲坝人休养生息的家园。
2.城区建设要具有前瞻性，尽量避免盲目重复建设。要加大公共设施建设
的投入力度，严格控制城区商品房开发，加大安居房建设力度，把关乎职工利
益的民生工程建设摆在首位。
3.城区管理要坚持集中管理与分散管理相结合的原则。要发挥城管局的主
导作用，负责整个城区的管理和协调；相关企业要各负其责，管好责任区域。
4.全面清理城区固定资产，严格区分经营性资产和非经营性资产、社会职
能和非社会职能，分类进行管理，最大限度减轻企业的社会负担。加强物业管
理和小区管理。
5.妥善解决历史遗留问题，加大矛盾纠纷化解力度，维护职工群众利益，全力确保城区稳定。
6.积极创造条件，争取政策支持，推荐社会职能移交，逐步将可能移交的社会职能移交地方政府。
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