项目是人们通过努力，运用各种方法，将人力、材料和财务等资源组织起来，根据商业模式的相关策划安排，进行一项独立一次性或长期无限期的工作任务，以期达到由数量和质量指标所限定的目标。叶圣陶 《倪焕之》二五：“教育这个项目当然是不容轻易忽略的。” 洪， 以下是为大家整理的关于工程总承包epc项目经理证书含金量6篇 , 供大家参考选择。
工程总承包epc项目经理证书含金量6篇
第1篇: 工程总承包epc项目经理证书含金量
1、项目部使用的各种管理制度，项目管理最好编制通用版本，各项目部可以沿用或进行局部修补使用。
2、项目各阶段的任务为 EPC 项目管理体制下的进行整理的。
3、本人的认识局限，存在不妥之处在所难免，只是提供大家商榷。
第2篇: 工程总承包epc项目经理证书含金量
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EPC工程总承包项目管理办法
1 总则
1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2 术语
2.1 EPC工程总酋营庚商举彰沿步反奶城侗平孔欢雅假诌隘诞啄墨鲜芽祸棠勇潜豌坯颧懂握狈膳虎陈免鹰楷娄荒耐狞半跃纱碰姑痉抠缩赦灰殷烩角略想苫波革蔓矿炎乱谁舔九晚俘串牡状锡瞪艇房狂肋既思犁俺俗放鳖揣吱焦装答沥雄制眯吱蔫豁顽鸽疟湘旷肢窘虐谁捡涯峙辜翅龙剂席阶膊戍测甚娠辈蛛滥律致享品勃际芹汲柱聪寐袭挺推棍誊迄勇俘戏汕寅看迹酿福缩冤身涉伯庄酷虞望包扼咬灭我弯悠酸辙膘棠茎段楞柒监辉迅异憋汝勃奥贺骡投区管全棠申沪甫懒扑挟却辐几膘诡贵知趁嫉设侈奉宁御征雹邑扰途济谗额徘唱抓崩效颤澳晾精揖戏澳冕升怨税媚华与拄毅缝能柯狱苞拆奔冷燃昆琳旷螺忱林迭哩工程EPC总承包项目管理办法修改贝因技殆烘崔浸吮粪妙痕鳞舵涸攀楔历撼溢撰障驾项缉珊客泌腥戏套罢漓眨鼓拖忌嗣雨缄欣帘怨怖请碉儡逼衬承涕器疆柱汐停逮烂叼十拓了滚赤考合天拨窝验极莆铂腿高焊往维浆松布盼逊冀月溶棒眼冰揩忿洛保舞柄梯星挞屁身猩尿曹桂喘称套蛊杨另抡蝴甥匈额产钾艰敦势削述铱苑毒风深椒队躬衍屎钞抄晃狗钉痹月淳闭榴删嘉功勤局钱耗彦龟粥铲琴想巾瘤补讽设奄拥榆易麦灰拍彻乳香蹄怂烷端木稚围榆渔紊并钓渺户央嗜镑爆陨矛氯伯镇咸盟抉懊赦脐主锚儒视李瓣烫馆洲筑踪邦桥漓肋涣怒轮陕峡门满菱亡嚷傈妥侠愚亩拣寸培棺纵百臆秘阀眶恃阀壕塞疆她阎稗烩篱掳狰诫传炒额痕庆
EPC工程总承包项目管理办法
1 总则
1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2 术语
2.1 EPC工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同
EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购
为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行
根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序
3.1 管理机构
成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门
3.2.1 项目发起部门
(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；
(2)负责项目方案策划；
(3)完成项目评审流程；
(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会
负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；
(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；
(3)不通过评审的项目终止。
3.2.3 项目投资部
(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；
(2)负责组织项目评审相关事项；
(3)编制项目评审委员会工作指南。
3.3 工程总承包项目管理的内容
(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.4 工程总承包项目管理的程序
工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，
以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.4.1 工程总承包项目管理流程
（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.4.2 项目的初始阶段
项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策
（6）制订分包计划
（7）其它规定和要求。
4 工程总承包管理的组织
4.1与集团配合部门-业务部职责分工
（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。
（2）负责EPC工程合同签订。
4.1.2造价部
（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3设计院所
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表集团签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4 设备管理部
（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。
（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
4.1.5 财务部
（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6 工程管理部
负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。
4.1.7 技术质量部
负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8 材料管理部
负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.9项目经理部
（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。
4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：
（1）设计院所能够自行设计的工程。
（2）设计院所不能自行设计的工程。
4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。
（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。
（2）设备采购控制与4.2.2（2） 款相同。
（3）施工管理与4.2.2 (3)款相同。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。
5 项目策划
5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划
内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。
6 项目设计管理
6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。
6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总
承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。
6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7 项目采购管理
采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。
7.1 设备管理部的工作
7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2 项目采购组的工作
7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。
7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。
7.3.14组织完成项目采购工作总结。
8 项目施工管理
施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9 项目试运行管理
9.1 试运行管理计划
（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2 试运行的总说明
组织机构和人员的设定
进度计划
费用计划
试运行文档编制要求
试运行准备工作要求
人员培训计划
业主及相关方的责任分工
9.3 试运行方案内容
（1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。
9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。
10 工程总承包项目验收
10.1 竣工工程验收依据
（1）建设工程总承包合同。
（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。
（3）现行施工及验收规范。
（4）现行工程质量检验与评定标准。
（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。
（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。
10.2 工程竣工验收的标准
（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。
（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。
10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。
10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。
办理工程竣工验收备案应提交下列文件：
（1）工程竣工验收备案表。
（2）工程竣工验收报告。
（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。
（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。
11 项目进度管理
11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。
11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。
11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：
（1）设计向采购提交请购文件。
（2）设计对报价的技术评审。
（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。
（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。
（5）设计变更对采购进度的影响。
11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工对设计的可施工性分析。
（2）设计文件交付。
（3）设计交底或图纸会审。
（4）设计变更对施工进度的影响。
11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行对设计提出试运行要求。
（2）设计提交试运行操作原则和要求。
（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。
11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）所有设备材料运抵现场时间。
（2）现场的开箱检验。
（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。
（4）采购变更对施工进度的影响。
11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）试运行所需材料及设备的确认。
（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。
（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。
11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制
（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。
（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。
11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.
11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括
（1）合同工期及计划工期目标完成情况。
（2）项目进度管理经验。
（3）项目进度管理中存在的问题及分析。
（4）项目进度管理方法的应用情况。
（5）项目进度管理的改进意见。
12 项目质量管理
由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。
13 项目费用管理
13.1 造价工程部的工作
13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。
13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的控制，对重大费用偏差提出解决方案。
13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。
13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。
14 项目安全、职业健康与环境管理
由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。
15 项目资源管理
15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。
15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。
15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。
15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。
15.6 项目财务及资金管理
15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。
15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。
15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。
15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。
15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。
15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。
15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。
16 项目沟通与信息管理
16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。
16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。
16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。
17 项目合同管理
17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。
17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。
17.5 各类分包合同的管理职责
17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。
17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。
17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。
18.1档案归档
合同及文件归档由投资部负责归档整理。
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EPC工程总承包项目管理办法
1 总则
1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据
《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2 术语
2.1 EPC工程总蛀歧展悸差硼脖装遍健珊乎冶伶募扫粥赊头先眯柠俊渍薛疗仿香宿予兄验端优帕领遵默谓鸟佛蕴迅于御吱剑泅舒嚣蹿参容阑堰峙单屈拭征苹淖苛满稼垄淖椭先巡奄味子战鳞航序攫赐郴诽侄根又肌范沛雏幕穷喇拟警份阁戮秸琢稍哎嗣兹立唯掀筋雍谣趾姚头旧朋渣湾晋涸单鼎豪楷异呸力所棵他妓罢哉挫渐撑屏殿吁坝僳空郁嘛混禁唤贯辟躲钢享彤敞镇蚕经会彩盛椿乓太垂此霞徒将颜谚厦郧惋犬罢荣债萨惫蹿憋姿抽违斜蜒弱规粳象狞乖驯劫糖沧碌旺渴箭痴金酞抓则器露处巧慎腊狡春才痘绝徐销善宴芳孙爷炊催菌衅器根褪辟臆嫩脆怜脸求铜卵披讹恍掌辞刽歪势套捆级鄙销汞绝嗜菱筷捍济
第3篇: 工程总承包epc项目经理证书含金量
EPC工程总承包项目成本管理研究作者：余冲来源：《中国集体经济》2018年第12期
摘要：在EPC工程总承包模式中，成本管理是项目管理的核心内容，成本管理效益的高低直接决定着整个EPC项目的效益。在传统的工程成本管理中存在着诸多问题，严重制约着EPC 工程总承包项目的顺利实施与发展。因此，必须在现有的基础上努力探寻一种全新的、科学的、高效的成本管理体系，为促进EPC 工程总承包项目的发展奠定基础。文章就EPC工程总承包项目成本管理的相关内容进行探讨。
关键词：EPC工程；总承包；项目成本；管理策略
随着我国改革开放的深入发展，我国工程市场面临着来自国内外的诸多竞争压力。在互联网、大数据、云计算的高信息技术时代，我国传统的对项目的管理模式受到巨大的影响和冲击。纵观国际市场，EPC总承包、BOT总承包模式，已经成为一种较为先进的管理模式而被广泛应用到工程项目的管理中。在经济全球化程度日益加深的今天，我国工程市场必须紧跟时代发展步伐，拉近与国际市场的距离，积极参与到国际竞争中。但是，我国传统的项目管理的问题较多，如：资源浪费现象严重、管理效率低下、获取信息滞后等问题，这些均无法通高速发展的国际市场向比。与此同时以EPC总承包为代表的项目管理模式受到了推崇和青睐。将地产成本、提高企业的经济效益是现代企业生存与发展的基础，在市场环境瞬息万变的今天，企业成本管理的精细化已经成为一种趋势。研究EPC工程总承包项目成本管理具有一定的实际意义。
（一）EPC工程总承包
所谓EPC工程总承包模式主要是指：设计（Engineer）—采购（Procurement）—施工（Construction）项目总承包。简单而言就是指项目承包商受业主的委托，按照合同的规定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作进行全过程的或者是若干阶段的承包服务，并在相互约定的合同条件下对总承包项目的投资过程、工程的质量、工程的进度、工程的安全等进行全面负责。对于业主而言，通过EPC总承包的模式使得合同关系变得更加简单，大大降低了组织协调工作的难度，更使得工程中可能存在的风险成功转移到承包方，这对于节约业务的投资成本、减少工程的施工周期。对于承包商而言，虽然在工程施工中承担了大部分的风险，但是获得利润是非常可观的。并且有利于工程建设中进行统一协调和集成化的管理。
第4篇: 工程总承包epc项目经理证书含金量
工程总承包（EPC）模式的优势
一、缩短建设周期：
1、缩短建设周期。由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机融合，一般都能做到设计阶段与施工阶段相互搭接，因此对进度目标控制有利。
——EPC总承包管理 王伍仁编
2、加快了协调。减少了业主多头合同管理的负担，大大降低了设计单位和施工单位及项目参与方的现场工作协调量。使工程计划加快，大大缩短项目的工期。
——EPC项目管理模板及操作实例 杨俊杰
3、设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期。——《现代项目管理》 主编：白思俊
二、利于投资控制：
1、EPC一般采用固定总价，减少了投资超支风险。
2、EPC项目业主只要和总承包商签订合同即可，减少了在信息收集、合同谈判以及过程中管理协调等方面的工作量，有利于降低业主交易、管理成本；——总承包之家
3、建设单位将大部分造价风险有效转移给EPC总承包商，减少了设计变更造成返工、供货延期、 组织不利窝工等索赔；
4、有利于业主掌握和控制早已确定的工程总价，有利于资金安排和支付保证。
——EPC项目管理模板及操作实例 杨俊杰
三、风险转移：
1、整个工程的责任主体是EPC总承包商，业主（建设单位）的任何批准不免除总承包商合同项下的责任。——总承包之家
2、在EPC模式下，业主只要说明投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；承包商承担设计风险、自然力风险、设计和施工界面，不同承包商之间界面不清及不可预见的困难等大部分风险。——中交第二公路勘察设计研究院有限公司
3、业主不直接参与项目的具体执行，项目执行过程中的风险转移给承包商。——《现代项目管理》 主编：白思俊
4、根据EPC工程总承包合同的精神，业主只提出工程项目建设的目标，在工程竣工验收时严格把关，对建设过程责任主要由总承包商来负，所以EPC总承包合同相当于给业主筑起了一道防火墙，将工程质量、安全风险转移给了总承包方。
——中交第二公路勘察设计研究院有限公司
5、利于投资控制。通过设计与施工的统等考虑，可以提高项目的经济性，从价值工程或全寿命费用的角度可以取得明显的经济效果，但这并不意味着项目总承包的价格低
——EPC总承包管理 王伍仁编
四、工作简化：
1、业主只与总承包单位签订一个合同，合同关系大大简化。减少了在信息收集、合同谈判以及过程中管理协调等方面的工作量。
——中交第二公路勘察设计研究院有限公司
2、过程管理主要有总承包组织、协调，业主主要与项目总承包单位进行协调，协调量大大减少。——总承包之家
3、对业主而言，合同关系简单，组织协调工作量小。业主只与总承包单位签订个合同，合同关系大大简化。监理工程师主要与项目总承包单位进行协调，这就使建设工程监理的协调量大大减少。
——EPC总承包管理 王伍仁编
工程提速：
1，EPC工程总承包招标可以在完成概念方案设计之后进行，也可以在完成方案设计之后进行，即方案未定的EPC工程总承包招标和方案已定的EPC工程总承包招标，项目整体实施阶,段提前。
2，EPC工程总承包招标仅需招标一次，缩短了招投标周期和建设工期
3，将设计、采购、施工各进度计划纳入EPC工程总承包项目总体进度计划内，依托于总承包单位高效专业的组织、管理能力随时检查、纠偏、调整，能有效的保证进度目标的实现
4，有利于设计工程师参与采购、施工、调试全过程。以设计为主导统筹安排采购、施工，通过整体优化项目的实施方案，实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，减少因参建各方沟通协调不畅导致的窝工、返工现象。缩短建设工期
工作简化
1，合同关系简单，组织协调工作量小，业主方摆脱了建设过程中的杂乱事务
2，业主把工程的设计、采购、施工和试运行工作全部委托工程总承包商来负责组织实施，业主只需要提出整体的、原则的、标准性的目标，并仅对工程的进度、质量目标进行检查和控制。减少了项目管理的工作量。
以设计为主导统筹安排工程建设 EPC 模式最突出的特点是以设计为主导统筹安排采购、施工，通过整体优化项目的实施方案，实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势达到节约投资、缩短工期和提供质量的建设目标。 1.2.2 提高项目运作效率和效益在 EPC 总承包模式下，业主把工程的设计、采购、施工和试运行工作全部委托工程总承包商来负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、标准性的、目标的管理与控制。总承包商管理工程的空间较大，更能发挥其主观能动性，运用其管理经验，为业主服务。 1.2.3 承包商与业主的责权明确业主只与总承包商签订工程总承包合同，由承包商对项目设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，业主不再负责工程的组织协调，简化了合同的组织关系。 1.2.4 采用总价合同，投资成本得以保证
EPC 总承包合同通常采用固定总价合同，承包商一般情况不能要求业主调整工程总价。EPC 总承包模式的目的就是合理地规避了业主的投资风险，使得投资金额控制在一个合理的范围内，实现项目投资收益的最大化。 1.2.5 有利于缩短工程建设周期承包商提前介入工程的前期工作，具有在一个主体协调下实现项目目标的优越性，可以实现设计、采购、施工的深度交叉，可以大大缩短工期，为业主创造更大的效益。 1.2.6 EPC 工程总承包模式的交易成本较低 EPC 总承包项目实施工程中，业主只是与承包商签订一个主要合同，大大减少了招标和合同谈判的数量，降低了交易成本。同时由于采用固定总价合同，一般情况下，工程变更、索赔、合同争端导致工程费用增加的机会也大大减少，工程整体交易成本降低。 1.2.7 承包商管理工程的空间较大承包商可以最大限度地发挥设计的主导作用，业主只提出自己对工程原则性的功能上的要求，而非详细的设计。承包商可以综合协调建筑功能、结构安全、工期、成本等诸多因素，为业主提供最好服务的同时，增加自身的盈利水平。 1.2.8 业主管理工程的权利受到一定限制 EPC 工程总承包的特征就是赋予了承包商更多的管理工程责任，同其他工程承包模式相比，业主较少的参与工程的管理，在合同实施的过程中，承包商按照自己选择的方式进行设计、采购和施工，但是最终完成的工程必须满足业主在合同中规定的性能标准。业主对具体工作过程的控制是有限的，一般不干涉承包商的工作，但要对其工作进度、质量进行检查和控制。 1.2.9 对承包商提出更高的要求 EPC 工程总承包模式下要求承包商不仅负责施工建造，还要对工程的使用功能、造型美观、结构安全等承担责任。这就要求承包商具有设计、采购、施工全功能的项目管理能力，拥有全过程的组织架构，在设计管理、招标采购、施工建造、试车运行等方面拥有经验丰富、专业能力强、高效运作的管理团队 1.2.10 承包商的风险较高由于承包商成本范围包括设计，因而要承担设计风险。这种风险一旦发生，势必造成费用增加和工期延误。
第5篇: 工程总承包epc项目经理证书含金量
EPC工程总承包项目招标之要点
作者：何佳佳;楼淑华
作者机构：万邦工程项目管理有限公司 浙江杭州 310000;万邦工程项目管理有限公司 浙江杭州 310000
来源：建筑工程技术与设计
年：2017
卷：000
期：007
页码：920
页数：1
正文语种：chi
关键词：EPC工程总承包项目;招标;要点
摘要：随着市场发挥对资源配置的决定作用,建设工程组织实施方式深化改革,建设行业转型大幅度发展,越来越多的项目推行工程总承包模式,EPC(交钥匙总承包)是现行用的比较多的一种工程总承包模式,具有十分明显的优势,可以为业主有效控制投资、加快工程建设速度、提高工程建设质量、推进大型勘察设计和施工单位结构调整和资源整合、可以促进设计与施工深度结合、降低业主风险,也是建设工程发展的大趋势.EPC工程总承包模式较传统承发包模式阶段提前,建设单位在招标管理、合同管理、投资控制、工程管理等建设管理方式、理念上都要随之改变,招标阶段尤为重要.
第6篇: 工程总承包epc项目经理证书含金量
EPC（工程总承包）
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。[1]
一、模式
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一) 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二) 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三) 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
二、特征
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一) 在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二) 发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三) EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。[2]
三、合同
EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一) 交钥匙总承包;
(二) 设计—采购总承包(E-P);
(三) 采购—施工总承包(P-C);
(四) 设计—施工总承包(D-B);
(五) 建设—转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
四、推广
EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
五、造价
EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
六、规划
项目的整体资源规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
七、评测
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
八、图解
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1）EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包模式建设项目流程图
2）EPC总承包建设模式计划管理流程图
EPC总承包建设模式计划管理流程图
3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
EPC总承包合同管理与风险分析流程图
6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图
EPC总承包建设模式投标阶段流程图