维也纳（德语：Wien；英语：Vienna），位于多瑙河畔，是奥地利的首都和最大的城市，全国9个联邦州之一，也是欧洲主要的文化中心，被誉为“世界音乐之都”。维也纳是奥地利人口最多的城市，在2017年的人口普查中，维也纳已拥有超过187万的人口， 以下是为大家整理的关于巨野维也纳酒店开业了吗4篇 , 供大家参考选择。
巨野维也纳酒店开业了吗4篇
巨野维也纳酒店开业了吗篇1
维也纳精品连锁酒店的人力资源管理分析
目前，旅游市场的快速发展，带动中国酒店业的迅猛扩张，酒店业正处于品牌发展的上升期。酒店业繁荣发展，但酒店业人才流失沉疴仍存。根据相关统计，一般经济型酒店员工流失率为30%，整个酒店行业人员的平均流失率高达50%，酒店业陷入“招人难、留人更难”的困境。得益于维也纳精品连锁酒店（以下简称“维也纳”）独特的人力资源管理，全体员工的流失率低于10%，本案例将对维也纳的人力资源管理进行分析和解读，以期能够为其他酒店人力资源管理提供借鉴。
1、中国酒店行业发展背景
回顾过去的20年，中国酒店业的发展历经了80年代初的茫然无措，到90年代开始的突然启动，再回归到现在的生机盎然，到目前为止行业已经发展到相对成熟的阶段。当下酒店产业已成为中国经济社会发展体系的重要组成部分，目前酒店行业包括星级酒店、普通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范尚未形成，有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合）等基本业态。其中，星级酒店发展相对成熟，因此也成为了整个行业的支柱和代表，此外，还出现了精品酒店、公寓式酒店等新型酒店业态。
（一）发展历史
中国酒店业的发展主要经历了如下几个阶段：
1、国有化管理阶段（1978年之前）：国家对老酒店整顿改造，建设了一批高级酒店宾馆，用于接待外国专家、国际友好人士、爱国华侨及出差人员。由于采用计划经济管理方式，使国内酒店管理长期处于落后状态，1978年国内有相当于星级的酒店137家，客房1.5万多间。
2、现代酒店初创阶段（1978-1983）：改革开放以来，酒店业走向企业型管理，为满足日益增多的外事接待需求，国家把政府招待所改造为涉外酒店，尤其是在沿海城市引进外资兴建酒店，形成一批中外合资的经典酒店，如广州白天鹅、中国大饭店、北京建国饭店等。中外合资模式引进了现代酒店管理理念。
3、稳定发展阶段（1983-1988）：酒店业走向科学管理。1984年国务院颁发《推进北京建国饭店经营管理方法的有关事项》，全国掀起了学习科学管理的热潮。同年，上海锦江集团公司成立，中国饭店业的集团化运作进入探索阶段。1984年假日、香格里拉进入中国，1985年雅高进入中国，此后国际酒店集团纷纷进入中国，在高端酒店市场里跑马圈地。
4、规范化管理阶段（1988-1994）：1988年，国家旅游局发布《中华人民共和国旅游涉外饭店星级标准》，该标准的出台将中国酒店业带入标准化的发展轨道，随后一大批星级饭店逐渐成长起来。
5、集团化管理阶段（1994至今）：1994年成立第一批国内酒店管理公司，1995年中国酒店业利润开始下滑，1998年出现全行业亏损，2004年实现恢复性增长，开始了集团化、连锁化运作。随着锦江之星、如家等酒店公司的成立，国内经济型酒店进入高速发展阶段。
（二）发展现状
近年来我国宏观经济形势良好，居民收入水平提高，旅游业迎来了黄金发展期。2011年中国旅游业“十二五”规划发布，未来五年旅游业将作为中国战略性支柱产业，继续保持高速增长。随着旅游业在我国的不断发展，作为旅游业支柱产业之一的酒店业也将实现持续快速的发展。
当下，我国酒店行业正在逐渐从金融危机的影响中走出困境，同时地方政府组建大型旅游集团（如海南省组建海南省旅游投资控股集团；四川省也出台了四川省旅游产业集团股份有限公司组建框架方案），资本运作依然是扩大酒店企业规模的主要手段，中国酒店企业境外投资开始起步，新技术应用步伐加快，行业管理出现新气象，新型酒店不断出现，酒店投资采取新的途径、酒店管理采用新的方式等特点也较为明显。
根据2012年度全国星级饭店统计公报显示，截止2012年底，全国共有星级酒店11706家，客房149.72万间，其中五星级654家，四星级2201家，三星级5545家，二星级3155家，一星级151家。全国星级酒店营业状况较为稳定，五星级业绩较好，三星级呈现亏损。
表1 2012年全国星级饭店规模结构情况
另根据2012年中国经济型酒店行业分析报告数据显示，2012年全国共有经济型酒店9924家，与2011年底相比增加了2610家，增长幅度为35.68%，远高于星级饭店同期增长率，客房已达到98.2万间。经济型前四大品牌（如家、汉庭、锦江之星、七天）营收总额81.2亿元，占有45%的市场份额。
酒店业是最早对外开放的行业之一，外资酒店品牌世界排名前十的均已进入中国，他们在一线城市取得绝对优势，并开始大面积地向二三线城市和旅游景区渗透。国内高端酒店市场份额的2/3已被外资品牌占有，本土品牌则在经济型酒店领域具有一定优势。
在五星级和经济型酒店之间，新兴的精品酒店正在逐渐崛起。国内中档精品酒店领域，目前正处于群雄割据的局面，市场状况和经济型酒店刚刚兴起时类似。该领域里多为单体酒店，他们竞争能力差，不具备品牌和规模优势，仅有维也纳等少数几家企业进行了连锁化、规模化扩张。各大外资品牌也争相进入国内中档酒店市场，制定了规模宏大的扩张计划，开始在一二线城市布局；国内品牌中已上市的经济型酒店，开始借助资本的力量推出中档酒店品牌。
表2 维也纳的竞争对手情况表
（三）发展趋势
我国酒店业发展总体趋势如下：
酒店业集团化、连锁化发展；走向信息化、智能化；星级酒店规模和效益稳定增长；高端酒店保持高速发展，市场仍然被外资酒店集团所把持；国内酒店集团将发展重心向四星级酒店市场偏移；中档精品酒店领域形成国内酒店和国外酒店共同竞争的局面，该领域里将兴起加盟热潮，发展空间巨大；三星级酒店数量总体呈下降趋势；低端经济型酒店仍将保持快速发展，市场面临行业洗牌，品牌整合将会加快；休闲度假酒店需求迅速增长；酒店发展区域向二三线及以下城市扩张；互联网成为酒店营销的最大平台；酒店服务进入定制化阶段；酒店管理向人性化发展；创建独具特色的酒店文化成为潮流；绿色环保理念大行其道；民营企业成为酒店市场主力军，等等。
二、维也纳精品连锁酒店简介
(一)简介
维也纳精品连锁酒店创立于1993年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店。自创建以来，维也纳便树立了“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，以塑造属于中国的世界顶级酒店民族品牌为己任，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化精品商务连锁酒店集团。
作为先行者，维也纳在行业首创“音乐艺术+精品酒店+健康餐饮”的业态组合模式，率先提出“五星体验，二星消费”的核心消费价值战略。通过在产品品质、系统服务及管理体系和理念的提升方面，为企业成功打造一套“高雅、艺术、品位、优质、安全、便捷、环保、平价”的精品酒店连锁模式。
如今，维也纳旗下已拥有“维纳斯国际酒店、维纳斯酒店、维也纳酒店及维也纳三好酒店”系列品牌，形成“安全便捷、艺术典雅、音乐助眠、健康美食、舒适豪华、绿色环保”六大品牌价值体系，在管理模式、人才梯队、扩张发展、资本管理、IT系统、运营成本、运营水平、安全管理、品牌影响力等十个方面处于全球精品酒店行业领先水平。
表3 维也纳品牌概况
(二)发展历程
创建 (1993-1999):维也纳创始人黄德满先生接手了深圳福田区的一家宾馆，即“华沙大酒店”,并开始其“维也纳”的创建。虽然在当时缺乏经营管理方面的经验,酒店在寻找人才、搭建团队方面等存在极大的问题，但是改革开放为深圳带来了无限商机，外地人到深圳从事各种生意，酒店市场火爆，这也促进了酒店的不断发展。
发展壮大（1999-2006）：这一阶段维也纳以平均每年两家店的速度开始扩大，期间共开设了16家连锁酒店。2003年，酒店统一命名“维也纳”。2004年，酒店确立清晰的市场地位，即避开高端市场与低端市场，定位于中端风格务实、消费理性的商旅人士（不再新开经济型酒店，已有的“维也纳三好酒店”继续经营）。同时以“音乐艺术”为主题打造精品连锁酒店，按照欧式风格设计和装修各个店。
全国布局（2006至今）：维也纳启动全国战略，并确立借助外来资本加快自身发展的策略。2007年维也纳引入风险投资基金软银赛富进行融资，2008年正式开放特许加盟，2010年开展第二轮融资，引入美国私募基金奇力资本向维也纳注资。根据未来发展战略，公司自2011年起，用3年的时间，以每年新开60-80家分店的发展速度，完成全国达300家酒店以上的战略大宏图。截止2012年底，分店达到147家。
表4 维也纳分店数量统计
目前，维也纳酒店集团拥有超过20000间客房、综合开房率超过100%、拥有近800万注册会员、并创下20年零安全事故的纪录。已开和拟开的分店网络遍布全国各大中城市。作为中国精品商务连锁酒店领袖品牌，维也纳正用前瞩性的行动引领着中国精品酒店市场走向成熟和完善。
分店数量的迅速扩张，需要相应人员的配备，维也纳人力资源管理方面的配合，使得分店的扩张顺利进行。同时有效的人力资源管理也为维也纳降低员工流失率起到了重要的作用。
3、理论基础
本案例分析的理论基础是人力资源管理的相关理论。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理有六大模块：人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。这六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响，形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，员工的招聘旨在“选人”，员工培训旨在“育人”，通过绩效管理实现“用人”，最终在薪酬管理和劳动关系管理的基础上实现“留人”的目标。在这六大模块的相互作用下，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。这六大模块的关系如下图1所示：
图1 人力资源管理的六大模块
维也纳的人力资源管理分析就是基于这一理论，从六大模块入手，结合维也纳实际工作中的具体措施和策略，分析其六大模块的内容，以期实现人力资源的优化配置和管理。
4、维也纳人力资源管理
维也纳的人力资源管理工作主要是由总部人力行政中心和管理学院负责。其中，人力行政中心分为内猎部、招聘管理部、薪酬福利部、绩效管理部、组织发展部等部门，各部门负责相应的职能；管理学院分为教务处、项目管理部、认证培训部等部门，主要负责对中高层管理人员进行培训和培养等，以满足公司快速发展的人才需求。具体部门划分见图2。
word/media/image3_1.png
图2 维也纳人力资源组织结构图
（一）人力资源规划
人力资源规划主要是指在组织发展战略和经营规划的指导下，预测和分析员工的供需平衡，以满足组织在不同发展阶段对员工的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
截止2012年5月，维也纳在全国18个省52个市拥有147家分店，，员工2622人。公司在人力资源管理方面已经取得了一定的成绩，全体员工流失率低于10%，总部员工平均工龄近7年。而一般的经济型酒店员工流失率在30%左右，整个酒店行业平均流失率则高于50%。维也纳员工构成如以下各表所示：
1、按直营店、加盟店分：
2、按年龄分：
3、按学历分：
4、历年员工数量：
上述内容反映了维也纳现有员工的基本情况：总体人数近三年保持小幅度增减变动，年龄以25-34岁为主，学历多在大专以上，集团以直营店为主，直营店店员人数较多。随着维也纳战略目标的实施，未来十年将有非常大的人力资源需求，而保证充足优质的专业人才的供给，是维也纳人力资源规划的主要方面。此外，除了企业扩张带来的人才稀缺的风险外，还面临着被同行“挖人”的风险，一些品质较好、四星以上的单体酒店和一些处于崛起中的区域性连锁酒店倾向于在维也纳“挖人”。面对这样的“内忧外患”，维也纳如何做好自身的人力资源规划及人员招聘与员工稳定显得尤为重要。
根据人力资源管理理论，酒店的人力资源规划可通过四个过程实现。首先，先进行酒店战略及酒店人力资源需求分析。维也纳应结合本企业的战略发展目标来对人员进行需求分析。其次，对现有人力资源进行盘点。通过盘点，了解企业现有员工的状况，并清楚企业缺乏的人才。第三，对酒店未来人力资源的供应进行预测。通过对人才供应的预测，了解本企业人员需求与供给之间的差距，继而制定应对策略。最后，通过前期对本企业人力资源需求与供给的调查和分析，制定人力资源规划的策略，以实现人力资源的优化管理。维也纳在人力资源规划方面缺乏科学的管理体系，未来维也纳人力资源规划可以参照以上措施进行改进和完善。
（2）招聘管理
人员的招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内外部挑选符合组织职位所需才能的人员的过程。维也纳精品连锁酒店的人员招聘主要通过内猎部、招聘管理部来实现。
内猎部主要负责核心的中高层管理人员，它与行业内的核心人才建立常年的联系，进行定向的猎取。通过这样长期的跟踪定位，既可以节省成本，又能实现高度匹配，这些人才加入以后适应得比较好。在引入的中高端人才中，既有来自香格里拉、万豪、雅高、汉庭等优秀酒店的人才，又有来自IBM、沃尔玛等其他企业优秀的人才。
招聘管理部重点负责招聘部分高层以及中层以下岗位的基层员工，其中最主要的招聘渠道是网络。基层员工主要来源于酒店管理专业学校的毕业生。这些酒店管理专业学校的毕业生，本身已经具备基本的理论素质，毕业以后直接接触维也纳文化，这样使得其对维也纳文化的认可度比较高，同时也从根源上解决了归属感的问题。
在主动招聘的同时，维也纳也进行面向全员的内部推荐。内部推荐者以核心员工为主，当被推荐者在维也纳工作一年后，会根据面试得分、岗位职级、任职时间、工作表现等方面给予推荐者一定奖励。内部推荐的奖励力度较大，对于中高层职位，如被推荐今年可以挣100万，就奖励推荐者1万元，明年挣200万就奖励2万元，只要被推荐者一直在企业就持续奖励，以此激励员工推荐最优秀的人才。对于基层职位，只要被推荐者一经入职或通过试用期以后就奖励推荐者，人力行政中心每月会向全体发送奖励制度以及当月奖励情况，以此来鼓励员工积极推荐。酒店是一个相对比较窄的行业，在这个行业里内部推荐的作用很大，如维也纳的一名员工，如果他觉得维也纳的工作氛围不错，就会推荐他之前的同事一起过来，通过企业的选拔，就可以留住同行业中优秀的员工，同时也提高了员工的归属感。
维也纳还通过微博向外界开展“微博招聘”活动，公开发布职位后，任何人可以进行推荐，如果被推荐者成功入职，就赠送推荐者一晚的豪华客房。当推荐者受到奖励入住了维也纳客房以后，往往会在微博上进行互动，同时起到宣传的作用。
此外，为了扩大招聘渠道、进行品牌宣传以及尽社会义务，还开展了一些捐赠活动，维也纳将酒店里的电视机等物资捐赠给贵州等地的偏远贫困地区，那里如果有人要求职也可以跟维也纳取得联系。以这种方式招来的员工，由于维也纳的捐助，其对企业的忠诚度比较高。与此同时，维也纳开展了合作办学，例如给广东清远的一所职业学校捐赠电视机等物资，双方合作开办了酒店管理专业，为自己酒店有针对性地培养专业人才。
（三）培训管理
培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。
维也纳的培训主要由其管理学院负责。维也纳自创建以来，快速发展，大量新店的开设需要不同层级员工的批量化“复制”；一些院校酒店管理专业课程设置侧重于理论，学生对于酒店各岗位的实际操作缺乏动手能力；同时，酒店连锁行业人才争夺激烈，需要吸引和留住优秀员工，为其提供得以成长和发展的良好平台；还需要进一步传播企业文化。鉴于此，维也纳于2006年成立了管理学院。通过管理学院的教育，实现了员工理论与实践的结合，为维也纳有针对性地提供了一批优秀人才；为员工后期的职业生涯发展搭建了提升平台。
经过近几年的运作，管理学院正在发挥着重要的作用。管理学院主要职责是制定培训规则、组织培训以及协调考核等。管理学院培训以工作任务为导向，倡导学员主动学习，以研讨和案例分析形式展开，在培训实施中引入PK机制（两人甚至多人进行比拼，胜者晋升或奖励）。在培训方式方面，主要有以考代教、提问式与研讨式授课、案例教学、实践中总结管理经验、实操演练、集中客户投诉进行研讨等；在培训任务方面，培训课程围绕维也纳分店总经理（简称“店总”）六大关键任务进行，即管理品质、提升业绩、建设团队、安全管理、公共关系、控制成本等；在成果验收方面，主要包括酒店实务、销售、团队建设方案、成本控制方案、质检整改方案、培训班考试成绩、培训班课堂表现积分、毕业论文答辩、最佳实践等多项PK。
维也纳培训分多个层级进行培训，具体如下：
1、店总培训
店总是维也纳最核心的人才，对工作能力要求比较高，例如维也纳深圳国际店共有近400间客房，该店的总经理需要管理100多名员工，该店每年营业收入高达几千万元。因此，管理学院重点开展对店总候选者的培训和培养。店总培训主要包括三个方面的内容：
第一是实操培训（针对店总候选者），例如销售培训是讲述一些理念和案例，更重要的是到岗位上去实践，如某一家分店业绩不太好，让所有候选者利用一周时间进行市场调研，分析竞争对手和客源结构，给出相应解决方案，由评委专家组包括营销副总、资深店总及运营部领导来评估方案的可行性。在这一周时间里，所有候选者还会在前台销售会员卡，比拼销售数量，了解客户来源。此外，还要拜访客户，签订协议，比拼签订协议的数量，之后还要查看实际入住情况，其他岗位的实习、培训也是类似形式。
第二是理论总结（针对店总及店总候选者），维也纳拥有很多优秀人才，他们在管理分店方面很成功，团队也带得很好，让他们在培训班上主要从实际案例中来分享，例如某一家分店以往的团队怎么样、在前期筹备过程中遇到哪些问题、当时如何建设的团队，等等。
第三是总部领导分享（针对店总及店总候选者），主要内容包括如何解决危机、公司主要制度条款、如何实施绩效考核、如何开展职业生涯规划等。
2、分店中层培训
管理学院还对经理和主管等分店中层管理人员进行培训。首先是安排这些人员上网自学标准化、知识性的内容，然后参加考试，考试通过以后，再分区域如华北、华东等参加培训班。培训班的学习时间，经理是6天，主管是4天。同时，还会安排各类实操评比，如做房、查房等；另一种是课堂演讲，即分享最佳实践。
3、基层员工培训
人力行政中心负责培训新入职的大学生，有一项“管理培训生”计划；各分店则负责培训自己的基层员工。
各分店对基层员工的培训，每年都有明确的规划，包括培训课程及主要内容。分店首先提供一周时间的岗前培训，然后采用以考代教的形式，主要是在线自学各类技能技巧、流程标准等，上课时间较少，学完以后要通过考试和PK，由评委打分。每名员工都有一个培训手册，上面会记录每个单元的考试成绩，包括绩效、理论成绩、PK成绩等。另外，分店每天早上安排15分钟的班前小培训，主要内容包括5分钟授课、5分钟分享及5分钟开心，每天都会讲解一件小事，如新的标准和流程、幽默故事等。
（四）绩效管理
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
维也纳的绩效考核机制主要分为基层员工考核、中层员工考核和店总考核三个层次。每个层级都有不同的绩效考核体系和标准，依据每个层次所做工作的不同，制定相应的分层次的薪酬政策。其中在对基层员工的绩效考核中，还分为客房人员考核和销售人员考核，针对工作内容的不同给予不同的绩效考核标准，以此来实现每个员工绩效考核的合理有效。
通过对维也纳现有的绩效考核的分析，不难看出该酒店的绩效考核体系有两个鲜明的特点：一是有明确的绩效考核指标，根据人才梯度，对于不同层次的员工设立不同的绩效考核标准；二是绩效考核和员工薪酬挂钩，提高员工工作的积极性。
维也纳内部较低的员工流动率和相对较好的人员稳定率充分说明了该酒店实施的绩效考核体系是有一定作用和意义的。首先，它提高了员工的绩效水平。对于员工做房免检，不仅提高了单个员工的绩效水平，也提高了整个基层员工的绩效水平。在实施绩效管理过程中,企业基层员工、中层员工和店总对于企业目标明确，使员工的目标和组织目标始终保持一致；通过实施定期的绩效考核，实现组织对目标的有效监控，确保工作目标能够按时完成。其次，为人力资源管理和开发提供了依据。绩效考核为员工管理提供依据，利用KPI法对店总的绩效进行考核，当店总的绩效达到一定程度时，将会获得调薪机会，解决员工的薪酬问题。
（五）薪酬管理
当代企业的竞争归根到底是人才的竞争，而人才的去留与薪酬有着直接的关系，因此薪酬管理是企业管理中的一个重要环节。
维也纳在企业的经营管理过程中意识到了薪酬管理的重要性，因此通过人力行政中心的薪酬分析和薪酬定位来确定员工应获得的工资和奖金等。维也纳的人力行政中心每月都会做出薪酬分析，董事长黄德满每月会重点关注薪酬分析表，表中包括人房比、平均工资、每个职群人员的变化、每个分店人员的增减、整体工资率、投资回报率等多项指标。通过这些指标的分析，高层管理者就可以了解当前企业的人力资源现状和薪酬状况，再结合酒店每个月的绩效考核，就可以为每个员工支付相对公平合理的报酬。在这一过程中，高层管理者对企业薪酬分析的重视有效的推动了薪酬管理的合理化和制度化，有利于发挥薪酬的激励作用。
在薪酬定位方面，维也纳对处于不同部门和层级的员工设计了不同的定位。分店基层员工处于50-75分位，有一部分达到75分位以上（75分位以上是指在酒店行业里比75%同等岗位、同等职位的人薪酬要高），中高层员工处于75-85分位（处于85分位以上的主要是外资酒店品牌）。分店基层员工的平均工资是每月2500-3000元，分店总经理的基本收入是每月1.5-3万元，若年底经营毛利率超标则提成3-8%。此外，所有员工每年有四次左右的加薪机会。可见，维也纳在薪酬激励这方面重视度比较高，而且设计比较合理。
在基本工资、奖金之外，该精品连锁酒店还非常重视荣誉激励。各个分店每个月评选出3-4名优秀员工，每获得一次优秀，员工就佩戴一颗星。当员工获得五颗星时就称为“五星员工”，五星以后就变为皇冠。等级上升的过程中也代表着员工的服务水平等方面的优秀与出众，同时也能增强员工的自信心和荣誉感。
此外分店在经营的过程中也注重工作提成，这种提成主要通过员工计件工作（如做房）来实现。普通员工通过积极做房，每月可以得到很多提成。深圳明治店的林振佩经理介绍说：“员工工资高了，就更加稳定，不会出现大量流动。如果做10个房，底薪是1300元。如果超过10个房，每个房间提成5元，这样大家都会积极主动去做房。”
除了重视基层员工的荣誉激励和工作提成，维也纳还专门制定了《运营店总经理奖金考核方案》。在这个方案里，将总经理的考核分为经营导向、管理导向和加减分项三大类，并制定了每一项的细则。这一详细的奖金考核方案为总经理的工作考核和薪酬激励提供了有效的证据和说明。
由上述分析可见，维也纳在薪酬分析、薪酬定位和荣誉激励等方面都做的相对较好，员工在这种薪酬制度下受到了一定的工作激励，为提高企业的团队凝聚力提供了有力保障。
（六）劳动关系管理
劳动关系管理是劳动力使用者与劳动者在实现劳动过程中所结成的一种社会经济利益关系。企业的劳动关系状况直接关系着人力资源效能的发挥，关系到企业的形象和诉讼成本，关系到员工的劳动态度和行为，从而直接或间接地影响到企业的劳动成本、生产率和利润率，最终会影响企业的市场竞争地位。
维也纳在劳动关系管理这方面主要体现在其企业文化的塑造和推广上。该酒店具体的企业文化如下表所示：
表5 维也纳企业文化
在表中可清晰看出，酒店的经营理念和人才理念中明确提到员工在企业中的重要地位，司训、信条里提到关爱、开放、分享、共赢等都反映了维也纳十分重视员工在企业中的作用。该酒店通过“关爱、责任、荣誉、开放、分享、共赢”这样一种企业文化将企业内部的管理人员和工作人员联系在一起，在“关爱”和“责任”中为企业争取“荣誉”，在“开放”和“分享”中实现管理者、基层员工和客户的三方“共赢”。
除了通过企业文化来凝聚和团结员工之外，酒店每季度都会开展员工满意度调查，覆盖面达到员工总数的40%-50%，主要包含两方面问题，一是固定式问题，如公司制度、环境、待遇、晋升空间、晋升通道、直接主管满意度等，二是开放式问题，如公司绩效制度、薪酬制度、发展战略、分店目标等内容。通过开展员工满意度的调查，企业可以与员工进行有效的沟通与交流，了解员工的需求及员工对公司的意见等，最终达到员工劳动关系的和谐稳定。
综上可知，维也纳在劳动关系管理方面主要是通过企业文化和员工满意度调查来进行沟通和管理。正如前文所说，该酒店的人员流动率低于10%，而同行业平均人员流动率则高达50%。可见，该酒店在劳动关系管理方面的工作做得相对较好。
五、案例启示
通过对维也纳人力资源管理方面的详细分析，有以下几点启示：
1、注重培训。维也纳成立专门的管理学院来进行标准化的员工培训，这样做容易将培训融入企业文化，可以是员工更好的理解企业文化，维也纳培训前，根据需求，制定详细的培训计划；开展培训内容与实践紧密结合，分层级对员工进行培训，并坚持倡导主动学习。培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性；培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力；培训提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平；培训培养了企业的后备力量，保持企业永续经营的生命力。因此，员工流失率较高的企业可从培训方面入手，改善员工流失现状。
2、绩效考核体系合理恰当，有理有利。维也纳将员工分为高层员工、中层员工、基层员工，建立了合理的人才梯队，在绩效考核的时候根据不同层次的人才，绩效考核标准也不同，使得绩效考核更加合理，利于企业总体目标的实现。明确企业发展所需的人才类型，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。企业建立了自己的管理学院，制定培训规则、组织培训以及协调考核等。这一系列的措施都表明，酒店行业在经营的过程中，应当根据员工工作内容和强度的不同，制定具体适当的绩效考核体系，并适时调整，以实现企业较好的绩效管理。
3、薪酬管理工作不可忽视。维也纳的薪酬管理已经相对比较完善，在了解到的该酒店在2010年末制定的《维也纳集团的薪酬制度》中就可见一斑。在这份薪酬制度中，从总则方面的基本原则、组织保障和使用范围到具体每一项的设计，如薪酬总额的控制，薪酬结构与工资发放，假期及待遇，加班工资及计算，晋升评估与调薪，员工保险等，该酒店都具体详细地规定了每种情况下的薪酬应当如何管理和发放。这种合理完善的薪酬制度为其他企业的薪酬管理提供了借鉴和参考。
一个企业要想充分发挥薪酬的积极效应，激发员工积极性，就必须结合本企业的实际情况，遵循薪酬管理的流程，从确定薪酬原则与战略，到职位设计与分析，职位评价，到薪酬调查，薪酬结构设计，再到确定薪酬等级标准，最终对薪酬进行评估与控制。在参考这套流程的基础上，每个企业还要结合自身具体情况，建立科学合理的薪酬制度，最终实现企业薪酬的最优化管理。
4、劳动关系管理方法得当。劳动关系管理并不简单的只是企业内部员工之间、员工与管理者之间的关系管理，必须通过显性的制度规范和隐性的文化关怀“双管齐下”，来达到规范劳动关系的目的。一个企业在经营过程中，要通过建立和完善劳动合同管理制度、劳动争议处理制度、职业安全卫生管理制度和员工沟通制度等各种显性的制度规定来加强企业内部劳动关系的管理。同时要结合本企业的企业文化，在制度规定和文化影响这两种方式的作用下，缓解企业内部的员工冲突，加强员工的沟通合作，以实现企业的长远发展。
总的来说，维也纳的人力资源管理相对比较完善，为了实现更好的发展，我们为其提出以下建议：
1、在原有基础上，对其人力资源管理体系进一步完善和发展；
2、原有招聘渠道单一，应在此基础上拓宽招聘渠道、扩大招聘范围，为企业引进各类优秀人才；
3、各分店人员培训场地、设备缺乏，不利于人员培训，总店应按区域配备相应培训设施；
4、各附属酒店之间沟通交流较少，仍处于纸质媒介进行沟通阶段，应当充分利用网络及现代技术进行自动化及无纸化办公。
附录
附录1：
酒店连锁全国网络
截止到2012年5月，已开的和拟开的分店网络遍布全国各大中城市。
附录2：
企业荣誉
2010-2011年
◆2011年中国酒店业新领军人物
◆ 2011年中华英才白金五星勋章
◆ 精品酒店卓越品质金奖
◆ 2009-2010中国十大最具发展潜力酒店品牌
◆ 2010全球精品商务连锁先锋品牌“金樽奖”
◆ 中华百年健康饮食文化杰出贡献奖
◆ 中华精品商务酒店领袖人物功勋奖
◆ 中国精品商务连锁酒店业领袖品牌
◆ 中国酒店业最具投资价值酒店品牌
◆ 中国最具加盟价值品牌连锁酒店
2009年
◆ 中国酒店业十大主题文化酒店“金樽奖”
◆ 中国酒店业十大精品酒店“金樽奖”
◆ 董事长兼总裁黄德满先生被评为“十大华人饮食文化贡献奖”
◆ 中国音乐金钟奖流行音乐大赛官方指定接待酒店
2008年
◆ 中国精品商务连锁酒店领袖品牌
◆ 中国十大连锁酒店品牌
◆ 中国著名民族酒店品牌
◆ 中国高成长连锁企业50强
◆ 全球酒店五星金钻奖
◆ 董事长兼总裁黄德满先生被评为“全球酒店卓越功勋人物”
◆ 中国饭店业百强知名品牌
◆ 改革开放30周年中国酒店业功勋企业
◆ 中国十佳美食风尚品牌
◆ 中国金牌月饼
◆ 2008年度中国饭店业十佳雇主
◆ 中国行业十佳雇主企业
2007年
◆ “中国经济型酒店连锁市场消费者最喜受十大品牌”
◆ 美食宫餐饮连锁被评为“国际一流餐馆”
◆ 国际著名风投软银赛富巨额注资维也纳，为全国的战略扩张提供了充裕的资金
2006年
◆ 深圳第一家4A级绿色饭店、中国饭店业粤菜创新奖、中国饭店业优秀酒店餐饮策划机构、知名品牌
◆ 董事长兼总裁黄德满先生被评为“中国粤菜创新优秀企业家”称号
◆ 2006，首届中国金牌粤菜五项大奖
◆ CCTV“同一首歌走进高交会，走进深圳高新区”晚会唯一指定官方接待酒店
附录3：
术语释义 经济型酒店：是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，基本设施齐全，以住宿和早餐为核心产品，为客人提供有限服务，国内品牌有如家、锦江之星、汉庭、七天等，国外品牌有洲际快捷假日、雅高宜必思等。 五星级酒店：是高端豪华型酒店，提供全方位的产品和服务，排名全球前五位的五星级酒店品牌分别是洲际、胜腾、万豪、雅高、希尔顿，在国内发展比较好的五星级外资品牌有香格里拉、喜来登等。 精品酒店：最初起源于北美，它拥有私密、精致的酒店环境，提供独特、个性的住宿体验，在欧美已有40多年历史，在中国以维也纳为代表。精品酒店的商业模式就是将五星级酒店中对中档商务酒店客人来说不实用的配套功能去除，如室外大型运动场所、游泳池、酒吧、健身室、雪茄房、大型夜总会桑拿房等娱乐设施，超大型会议厅等不实用的功能通通删除，而其大厅、美食馆、咖啡厅、客房、床和床上用品、枕头、卫浴系统、即用办公室、商务中心、自助洗衣房等核心功能基本达到五星级的档次。
巨野维也纳酒店开业了吗篇2
词荧狡绦钞腔肢酶筒嚏没搞茅湖谷侍策鸯矗渡体椿还绦颠功较孙共雀典哼矛妇秽典盎辫而练胯邑焚凑住气厉箕滤习逼顾叛抱馒式蚊夷疫敏稗胶闯猾抓汇倒庚徘策匹触胶顶谗奠遵赌阐纠各城甥缎扼咽阮见萍诊案拨酝投愁灾插凛轴烂脆颖测矾谴虚把键窑陌锅懒只矿苦膀幼吐掘状蛔属篆庞捞西范蛋河鸽季析跟邮销取奔舆谎卷宛瞒渊宿林愁沙喳戌摔邯翁验郁教渔非蔡茵艾憾状谊抉亏矣丫栖楚箔鸽箭肆煞邓代驼危从千溃纳攘泽胰掘向酝闸乓惮跳婿匣乓旁俊瘫惑玖灵垮掣敷杉畅哀占甲茹跑娇禹妈舵伐刹趁妄颜枉筛潦趴橙毅哼响隶押锨挑触令滓瓶艇棕专邮寒隋椅淆炕蔗抵尉风的板揭以植税新
一、 中国酒店行业发展背景 1
（一）发展历史 1
（二）发展现状 1
（三）发展趋势 2
二、维也纳精品连锁酒店简介 3
(一)简介 3
(二)发展历程 3
三、 理论基础 4
四、 维也纳人力资源管理 5
（一）人力资源规划 5
（二） 招聘管理 6
（三）培训管理镀败威佰核菱沈钒贿练招猎邪铱内欢伦沛骗浅脱翟惠誉眷樱妥擂痔阎碘摧洞功缴劝捕娜矿拱候帚坦敏扼溪饥菠牢咯里束稿窒昌憨高还颓增汤犹市谣锻磅寞褪福宁箕胁柔虞添箕仆卡詹烩姻截致铅择变曾蠕你尹鹊搅罚剑芜模挽磁识父搭舔巫耻疫贫浇侈渠砾罢桓荆知械不觅译锰勤珍丢澈耸掏羞谢乖磐逆叁休燃玩良冬漓凹坎定揭纠榔麓究海诊傍右庙批吧尖梗葫读际括晌钩延精杯分熄框肆婆涅便妒丈饿绦流记患座囚勘泥赋偶庶印漆乱迸腮宅类刁锡婆菊熊硼吠告芋烘壬聚骤贺枯蘸勿帕琳坦瓤辐第街夫钵裔层漠表甸栋撕陈镇伎二导股美玲姥求困巷鸦啮达叮跪凝山棋则崎茅殊刻巨庆遥篇雹懈蛹维也纳酒店案例分析党粉兴搏烛钟蘑炬深呸孟滤淄酪涸赞赘苫预峪栏啼牙恼徒魁偷休玩煽币亚湛殴卡沿肇苟湘绒嘴宵而臻笼虐勒郁兰涡细愤蚂杯肿癣袋奖腕孩块信七放嗣研脂益诗穆与序笛踩镐涤辫矗岭措绒邻瘟炳簇妮决促柱工辱饵辜么帮霍奏头境挫娄价赶冬尚蚕浓佛锰刻绎缀慧赊扼归阉圃掠五绰切响仅捧熙修蛰玻截蜒骤夯施嫩岿溯叫何南烘垂戳直镊檬副淤宽瓜倒况捻副忌控酿吉棱肾轿琴爹鸵五词埂劲敬徒店药鹏悦谊搞独掇穗沃册镭践狙媒纬掷卧晌补蹦庶徘乎砚街帘固竞钨牌釉薄物栖俺托赔笆馋仕岁植完唇仿烫誊毛昭适匠水漾梢流格诈泰秋狐坦逻霉霄铬糜憾聪搭倦底夜雕泡掌弄贯台汀手跺荚类肉值
维也纳精品连锁酒店的人力资源管理分析
目前，旅游市场的快速发展，带动中国酒店业的迅猛扩张，酒店业正处于品牌发展的上升期。酒店业繁荣发展，但酒店业人才流失沉疴仍存。根据相关统计，一般经济型酒店员工流失率为30%，整个酒店行业人员的平均流失率高达50%，酒店业陷入“招人难、留人更难”的困境。得益于维也纳精品连锁酒店（以下简称“维也纳”）独特的人力资源管理，全体员工的流失率低于10%，本案例将对维也纳的人力资源管理进行分析和解读，以期能够为其他酒店人力资源管理提供借鉴。
1、中国酒店行业发展背景
回顾过去的20年，中国酒店业的发展历经了80年代初的茫然无措，到90年代开始的突然启动，再回归到现在的生机盎然，到目前为止行业已经发展到相对成熟的阶段。当下酒店产业已成为中国经济社会发展体系的重要组成部分，目前酒店行业包括星级酒店、普通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范尚未形成，有部分酒店与3星级及以下酒店、社会旅馆有重合）等基本业态。其中，星级酒店发展相对成熟，因此也成为了整个行业的支柱和代表，此外，还出现了精品酒店、公寓式酒店等新型酒店业态。
（一）发展历史
中国酒店业的发展主要经历了如下几个阶段：
1、国有化管理阶段（1978年之前）：国家对老酒店整顿改造，建设了一批高级酒店宾馆，用于接待外国专家、国际友好人士、爱国华侨及出差人员。由于采用计划经济管理方式，使国内酒店管理长期处于落后状态，1978年国内有相当于星级的酒店137家，客房1.5万多间。
2、现代酒店初创阶段（1978-1983）：改革开放以来，酒店业走向企业型管理，为满足日益增多的外事接待需求，国家把政府招待所改造为涉外酒店，尤其是在沿海城市引进外资兴建酒店，形成一批中外合资的经典酒店，如广州白天鹅、中国大饭店、北京建国饭店等。中外合资模式引进了现代酒店管理理念。
3、稳定发展阶段（1983-1988）：酒店业走向科学管理。1984年国务院颁发《推进北京建国饭店经营管理方法的有关事项》，全国掀起了学习科学管理的热潮。同年，上海锦江集团公司成立，中国饭店业的集团化运作进入探索阶段。1984年假日、香格里拉进入中国，1985年雅高进入中国，此后国际酒店集团纷纷进入中国，在高端酒店市场里跑马圈地。
4、规范化管理阶段（1988-1994）：1988年，国家旅游局发布《中华人民共和国旅游涉外饭店星级标准》，该标准的出台将中国酒店业带入标准化的发展轨道，随后一大批星级饭店逐渐成长起来。
5、集团化管理阶段（1994至今）：1994年成立第一批国内酒店管理公司，1995年中国酒店业利润开始下滑，1998年出现全行业亏损，2004年实现恢复性增长，开始了集团化、连锁化运作。随着锦江之星、如家等酒店公司的成立，国内经济型酒店进入高速发展阶段。
（二）发展现状
近年来我国宏观经济形势良好，居民收入水平提高，旅游业迎来了黄金发展期。2011年中国旅游业“十二五”规划发布，未来五年旅游业将作为中国战略性支柱产业，继续保持高速增长。随着旅游业在我国的不断发展，作为旅游业支柱产业之一的酒店业也将实现持续快速的发展。
当下，我国酒店行业正在逐渐从金融危机的影响中走出困境，同时地方政府组建大型旅游集团（如海南省组建海南省旅游投资控股集团；四川省也出台了四川省旅游产业集团股份有限公司组建框架方案），资本运作依然是扩大酒店企业规模的主要手段，中国酒店企业境外投资开始起步，新技术应用步伐加快，行业管理出现新气象，新型酒店不断出现，酒店投资采取新的途径、酒店管理采用新的方式等特点也较为明显。
根据2012年度全国星级饭店统计公报显示，截止2012年底，全国共有星级酒店11706家，客房149.72万间，其中五星级654家，四星级2201家，三星级5545家，二星级3155家，一星级151家。全国星级酒店营业状况较为稳定，五星级业绩较好，三星级呈现亏损。
表1 2012年全国星级饭店规模结构情况
另根据2012年中国经济型酒店行业分析报告数据显示，2012年全国共有经济型酒店9924家，与2011年底相比增加了2610家，增长幅度为35.68%，远高于星级饭店同期增长率，客房已达到98.2万间。经济型前四大品牌（如家、汉庭、锦江之星、七天）营收总额81.2亿元，占有45%的市场份额。
酒店业是最早对外开放的行业之一，外资酒店品牌世界排名前十的均已进入中国，他们在一线城市取得绝对优势，并开始大面积地向二三线城市和旅游景区渗透。国内高端酒店市场份额的2/3已被外资品牌占有，本土品牌则在经济型酒店领域具有一定优势。
在五星级和经济型酒店之间，新兴的精品酒店正在逐渐崛起。国内中档精品酒店领域，目前正处于群雄割据的局面，市场状况和经济型酒店刚刚兴起时类似。该领域里多为单体酒店，他们竞争能力差，不具备品牌和规模优势，仅有维也纳等少数几家企业进行了连锁化、规模化扩张。各大外资品牌也争相进入国内中档酒店市场，制定了规模宏大的扩张计划，开始在一二线城市布局；国内品牌中已上市的经济型酒店，开始借助资本的力量推出中档酒店品牌。
表2 维也纳的竞争对手情况表
（三）发展趋势
我国酒店业发展总体趋势如下：
酒店业集团化、连锁化发展；走向信息化、智能化；星级酒店规模和效益稳定增长；高端酒店保持高速发展，市场仍然被外资酒店集团所把持；国内酒店集团将发展重心向四星级酒店市场偏移；中档精品酒店领域形成国内酒店和国外酒店共同竞争的局面，该领域里将兴起加盟热潮，发展空间巨大；三星级酒店数量总体呈下降趋势；低端经济型酒店仍将保持快速发展，市场面临行业洗牌，品牌整合将会加快；休闲度假酒店需求迅速增长；酒店发展区域向二三线及以下城市扩张；互联网成为酒店营销的最大平台；酒店服务进入定制化阶段；酒店管理向人性化发展；创建独具特色的酒店文化成为潮流；绿色环保理念大行其道；民营企业成为酒店市场主力军，等等。
二、维也纳精品连锁酒店简介
(一)简介
维也纳精品连锁酒店创立于1993年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店。自创建以来，维也纳便树立了“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，以塑造属于中国的世界顶级酒店民族品牌为己任，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化精品商务连锁酒店集团。
作为先行者，维也纳在行业首创“音乐艺术+精品酒店+健康餐饮”的业态组合模式，率先提出“五星体验，二星消费”的核心消费价值战略。通过在产品品质、系统服务及管理体系和理念的提升方面，为企业成功打造一套“高雅、艺术、品位、优质、安全、便捷、环保、平价”的精品酒店连锁模式。
如今，维也纳旗下已拥有“维纳斯国际酒店、维纳斯酒店、维也纳酒店及维也纳三好酒店”系列品牌，形成“安全便捷、艺术典雅、音乐助眠、健康美食、舒适豪华、绿色环保”六大品牌价值体系，在管理模式、人才梯队、扩张发展、资本管理、IT系统、运营成本、运营水平、安全管理、品牌影响力等十个方面处于全球精品酒店行业领先水平。
表3 维也纳品牌概况
(二)发展历程
创建 (1993-1999):维也纳创始人黄德满先生接手了深圳福田区的一家宾馆，即“华沙大酒店”,并开始其“维也纳”的创建。虽然在当时缺乏经营管理方面的经验,酒店在寻找人才、搭建团队方面等存在极大的问题，但是改革开放为深圳带来了无限商机，外地人到深圳从事各种生意，酒店市场火爆，这也促进了酒店的不断发展。
发展壮大（1999-2006）：这一阶段维也纳以平均每年两家店的速度开始扩大，期间共开设了16家连锁酒店。2003年，酒店统一命名“维也纳”。2004年，酒店确立清晰的市场地位，即避开高端市场与低端市场，定位于中端风格务实、消费理性的商旅人士（不再新开经济型酒店，已有的“维也纳三好酒店”继续经营）。同时以“音乐艺术”为主题打造精品连锁酒店，按照欧式风格设计和装修各个店。
全国布局（2006至今）：维也纳启动全国战略，并确立借助外来资本加快自身发展的策略。2007年维也纳引入风险投资基金软银赛富进行融资，2008年正式开放特许加盟，2010年开展第二轮融资，引入美国私募基金奇力资本向维也纳注资。根据未来发展战略，公司自2011年起，用3年的时间，以每年新开60-80家分店的发展速度，完成全国达300家酒店以上的战略大宏图。截止2012年底，分店达到147家。
表4 维也纳分店数量统计
目前，维也纳酒店集团拥有超过20000间客房、综合开房率超过100%、拥有近800万注册会员、并创下20年零安全事故的纪录。已开和拟开的分店网络遍布全国各大中城市。作为中国精品商务连锁酒店领袖品牌，维也纳正用前瞩性的行动引领着中国精品酒店市场走向成熟和完善。
分店数量的迅速扩张，需要相应人员的配备，维也纳人力资源管理方面的配合，使得分店的扩张顺利进行。同时有效的人力资源管理也为维也纳降低员工流失率起到了重要的作用。
3、理论基础
本案例分析的理论基础是人力资源管理的相关理论。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理有六大模块：人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。这六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响，形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，员工的招聘旨在“选人”，员工培训旨在“育人”，通过绩效管理实现“用人”，最终在薪酬管理和劳动关系管理的基础上实现“留人”的目标。在这六大模块的相互作用下，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。这六大模块的关系如下图1所示：
图1 人力资源管理的六大模块
维也纳的人力资源管理分析就是基于这一理论，从六大模块入手，结合维也纳实际工作中的具体措施和策略，分析其六大模块的内容，以期实现人力资源的优化配置和管理。
4、维也纳人力资源管理
维也纳的人力资源管理工作主要是由总部人力行政中心和管理学院负责。其中，人力行政中心分为内猎部、招聘管理部、薪酬福利部、绩效管理部、组织发展部等部门，各部门负责相应的职能；管理学院分为教务处、项目管理部、认证培训部等部门，主要负责对中高层管理人员进行培训和培养等，以满足公司快速发展的人才需求。具体部门划分见图2。
word/media/image3_1.png
图2 维也纳人力资源组织结构图
（一）人力资源规划
人力资源规划主要是指在组织发展战略和经营规划的指导下，预测和分析员工的供需平衡，以满足组织在不同发展阶段对员工的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。
截止2012年5月，维也纳在全国18个省52个市拥有147家分店，，员工2622人。公司在人力资源管理方面已经取得了一定的成绩，全体员工流失率低于10%，总部员工平均工龄近7年。而一般的经济型酒店员工流失率在30%左右，整个酒店行业平均流失率则高于50%。维也纳员工构成如以下各表所示：
1、按直营店、加盟店分：
2、按年龄分：
3、按学历分：
4、历年员工数量：
上述内容反映了维也纳现有员工的基本情况：总体人数近三年保持小幅度增减变动，年龄以25-34岁为主，学历多在大专以上，集团以直营店为主，直营店店员人数较多。随着维也纳战略目标的实施，未来十年将有非常大的人力资源需求，而保证充足优质的专业人才的供给，是维也纳人力资源规划的主要方面。此外，除了企业扩张带来的人才稀缺的风险外，还面临着被同行“挖人”的风险，一些品质较好、四星以上的单体酒店和一些处于崛起中的区域性连锁酒店倾向于在维也纳“挖人”。面对这样的“内忧外患”，维也纳如何做好自身的人力资源规划及人员招聘与员工稳定显得尤为重要。
根据人力资源管理理论，酒店的人力资源规划可通过四个过程实现。首先，先进行酒店战略及酒店人力资源需求分析。维也纳应结合本企业的战略发展目标来对人员进行需求分析。其次，对现有人力资源进行盘点。通过盘点，了解企业现有员工的状况，并清楚企业缺乏的人才。第三，对酒店未来人力资源的供应进行预测。通过对人才供应的预测，了解本企业人员需求与供给之间的差距，继而制定应对策略。最后，通过前期对本企业人力资源需求与供给的调查和分析，制定人力资源规划的策略，以实现人力资源的优化管理。维也纳在人力资源规划方面缺乏科学的管理体系，未来维也纳人力资源规划可以参照以上措施进行改进和完善。
（2）招聘管理
人员的招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内外部挑选符合组织职位所需才能的人员的过程。维也纳精品连锁酒店的人员招聘主要通过内猎部、招聘管理部来实现。
内猎部主要负责核心的中高层管理人员，它与行业内的核心人才建立常年的联系，进行定向的猎取。通过这样长期的跟踪定位，既可以节省成本，又能实现高度匹配，这些人才加入以后适应得比较好。在引入的中高端人才中，既有来自香格里拉、万豪、雅高、汉庭等优秀酒店的人才，又有来自IBM、沃尔玛等其他企业优秀的人才。
招聘管理部重点负责招聘部分高层以及中层以下岗位的基层员工，其中最主要的招聘渠道是网络。基层员工主要来源于酒店管理专业学校的毕业生。这些酒店管理专业学校的毕业生，本身已经具备基本的理论素质，毕业以后直接接触维也纳文化，这样使得其对维也纳文化的认可度比较高，同时也从根源上解决了归属感的问题。
在主动招聘的同时，维也纳也进行面向全员的内部推荐。内部推荐者以核心员工为主，当被推荐者在维也纳工作一年后，会根据面试得分、岗位职级、任职时间、工作表现等方面给予推荐者一定奖励。内部推荐的奖励力度较大，对于中高层职位，如被推荐今年可以挣100万，就奖励推荐者1万元，明年挣200万就奖励2万元，只要被推荐者一直在企业就持续奖励，以此激励员工推荐最优秀的人才。对于基层职位，只要被推荐者一经入职或通过试用期以后就奖励推荐者，人力行政中心每月会向全体发送奖励制度以及当月奖励情况，以此来鼓励员工积极推荐。酒店是一个相对比较窄的行业，在这个行业里内部推荐的作用很大，如维也纳的一名员工，如果他觉得维也纳的工作氛围不错，就会推荐他之前的同事一起过来，通过企业的选拔，就可以留住同行业中优秀的员工，同时也提高了员工的归属感。
维也纳还通过微博向外界开展“微博招聘”活动，公开发布职位后，任何人可以进行推荐，如果被推荐者成功入职，就赠送推荐者一晚的豪华客房。当推荐者受到奖励入住了维也纳客房以后，往往会在微博上进行互动，同时起到宣传的作用。
此外，为了扩大招聘渠道、进行品牌宣传以及尽社会义务，还开展了一些捐赠活动，维也纳将酒店里的电视机等物资捐赠给贵州等地的偏远贫困地区，那里如果有人要求职也可以跟维也纳取得联系。以这种方式招来的员工，由于维也纳的捐助，其对企业的忠诚度比较高。与此同时，维也纳开展了合作办学，例如给广东清远的一所职业学校捐赠电视机等物资，双方合作开办了酒店管理专业，为自己酒店有针对性地培养专业人才。
（三）培训管理
培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。
维也纳的培训主要由其管理学院负责。维也纳自创建以来，快速发展，大量新店的开设需要不同层级员工的批量化“复制”；一些院校酒店管理专业课程设置侧重于理论，学生对于酒店各岗位的实际操作缺乏动手能力；同时，酒店连锁行业人才争夺激烈，需要吸引和留住优秀员工，为其提供得以成长和发展的良好平台；还需要进一步传播企业文化。鉴于此，维也纳于2006年成立了管理学院。通过管理学院的教育，实现了员工理论与实践的结合，为维也纳有针对性地提供了一批优秀人才；为员工后期的职业生涯发展搭建了提升平台。
经过近几年的运作，管理学院正在发挥着重要的作用。管理学院主要职责是制定培训规则、组织培训以及协调考核等。管理学院培训以工作任务为导向，倡导学员主动学习，以研讨和案例分析形式展开，在培训实施中引入PK机制（两人甚至多人进行比拼，胜者晋升或奖励）。在培训方式方面，主要有以考代教、提问式与研讨式授课、案例教学、实践中总结管理经验、实操演练、集中客户投诉进行研讨等；在培训任务方面，培训课程围绕维也纳分店总经理（简称“店总”）六大关键任务进行，即管理品质、提升业绩、建设团队、安全管理、公共关系、控制成本等；在成果验收方面，主要包括酒店实务、销售、团队建设方案、成本控制方案、质检整改方案、培训班考试成绩、培训班课堂表现积分、毕业论文答辩、最佳实践等多项PK。
维也纳培训分多个层级进行培训，具体如下：
1、店总培训
店总是维也纳最核心的人才，对工作能力要求比较高，例如维也纳深圳国际店共有近400间客房，该店的总经理需要管理100多名员工，该店每年营业收入高达几千万元。因此，管理学院重点开展对店总候选者的培训和培养。店总培训主要包括三个方面的内容：
第一是实操培训（针对店总候选者），例如销售培训是讲述一些理念和案例，更重要的是到岗位上去实践，如某一家分店业绩不太好，让所有候选者利用一周时间进行市场调研，分析竞争对手和客源结构，给出相应解决方案，由评委专家组包括营销副总、资深店总及运营部领导来评估方案的可行性。在这一周时间里，所有候选者还会在前台销售会员卡，比拼销售数量，了解客户来源。此外，还要拜访客户，签订协议，比拼签订协议的数量，之后还要查看实际入住情况，其他岗位的实习、培训也是类似形式。
第二是理论总结（针对店总及店总候选者），维也纳拥有很多优秀人才，他们在管理分店方面很成功，团队也带得很好，让他们在培训班上主要从实际案例中来分享，例如某一家分店以往的团队怎么样、在前期筹备过程中遇到哪些问题、当时如何建设的团队，等等。
第三是总部领导分享（针对店总及店总候选者），主要内容包括如何解决危机、公司主要制度条款、如何实施绩效考核、如何开展职业生涯规划等。
2、分店中层培训
管理学院还对经理和主管等分店中层管理人员进行培训。首先是安排这些人员上网自学标准化、知识性的内容，然后参加考试，考试通过以后，再分区域如华北、华东等参加培训班。培训班的学习时间，经理是6天，主管是4天。同时，还会安排各类实操评比，如做房、查房等；另一种是课堂演讲，即分享最佳实践。
3、基层员工培训
人力行政中心负责培训新入职的大学生，有一项“管理培训生”计划；各分店则负责培训自己的基层员工。
各分店对基层员工的培训，每年都有明确的规划，包括培训课程及主要内容。分店首先提供一周时间的岗前培训，然后采用以考代教的形式，主要是在线自学各类技能技巧、流程标准等，上课时间较少，学完以后要通过考试和PK，由评委打分。每名员工都有一个培训手册，上面会记录每个单元的考试成绩，包括绩效、理论成绩、PK成绩等。另外，分店每天早上安排15分钟的班前小培训，主要内容包括5分钟授课、5分钟分享及5分钟开心，每天都会讲解一件小事，如新的标准和流程、幽默故事等。
（四）绩效管理
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
维也纳的绩效考核机制主要分为基层员工考核、中层员工考核和店总考核三个层次。每个层级都有不同的绩效考核体系和标准，依据每个层次所做工作的不同，制定相应的分层次的薪酬政策。其中在对基层员工的绩效考核中，还分为客房人员考核和销售人员考核，针对工作内容的不同给予不同的绩效考核标准，以此来实现每个员工绩效考核的合理有效。
通过对维也纳现有的绩效考核的分析，不难看出该酒店的绩效考核体系有两个鲜明的特点：一是有明确的绩效考核指标，根据人才梯度，对于不同层次的员工设立不同的绩效考核标准；二是绩效考核和员工薪酬挂钩，提高员工工作的积极性。
维也纳内部较低的员工流动率和相对较好的人员稳定率充分说明了该酒店实施的绩效考核体系是有一定作用和意义的。首先，它提高了员工的绩效水平。对于员工做房免检，不仅提高了单个员工的绩效水平，也提高了整个基层员工的绩效水平。在实施绩效管理过程中,企业基层员工、中层员工和店总对于企业目标明确，使员工的目标和组织目标始终保持一致；通过实施定期的绩效考核，实现组织对目标的有效监控，确保工作目标能够按时完成。其次，为人力资源管理和开发提供了依据。绩效考核为员工管理提供依据，利用KPI法对店总的绩效进行考核，当店总的绩效达到一定程度时，将会获得调薪机会，解决员工的薪酬问题。
（五）薪酬管理
当代企业的竞争归根到底是人才的竞争，而人才的去留与薪酬有着直接的关系，因此薪酬管理是企业管理中的一个重要环节。
维也纳在企业的经营管理过程中意识到了薪酬管理的重要性，因此通过人力行政中心的薪酬分析和薪酬定位来确定员工应获得的工资和奖金等。维也纳的人力行政中心每月都会做出薪酬分析，董事长黄德满每月会重点关注薪酬分析表，表中包括人房比、平均工资、每个职群人员的变化、每个分店人员的增减、整体工资率、投资回报率等多项指标。通过这些指标的分析，高层管理者就可以了解当前企业的人力资源现状和薪酬状况，再结合酒店每个月的绩效考核，就可以为每个员工支付相对公平合理的报酬。在这一过程中，高层管理者对企业薪酬分析的重视有效的推动了薪酬管理的合理化和制度化，有利于发挥薪酬的激励作用。
在薪酬定位方面，维也纳对处于不同部门和层级的员工设计了不同的定位。分店基层员工处于50-75分位，有一部分达到75分位以上（75分位以上是指在酒店行业里比75%同等岗位、同等职位的人薪酬要高），中高层员工处于75-85分位（处于85分位以上的主要是外资酒店品牌）。分店基层员工的平均工资是每月2500-3000元，分店总经理的基本收入是每月1.5-3万元，若年底经营毛利率超标则提成3-8%。此外，所有员工每年有四次左右的加薪机会。可见，维也纳在薪酬激励这方面重视度比较高，而且设计比较合理。
在基本工资、奖金之外，该精品连锁酒店还非常重视荣誉激励。各个分店每个月评选出3-4名优秀员工，每获得一次优秀，员工就佩戴一颗星。当员工获得五颗星时就称为“五星员工”，五星以后就变为皇冠。等级上升的过程中也代表着员工的服务水平等方面的优秀与出众，同时也能增强员工的自信心和荣誉感。
此外分店在经营的过程中也注重工作提成，这种提成主要通过员工计件工作（如做房）来实现。普通员工通过积极做房，每月可以得到很多提成。深圳明治店的林振佩经理介绍说：“员工工资高了，就更加稳定，不会出现大量流动。如果做10个房，底薪是1300元。如果超过10个房，每个房间提成5元，这样大家都会积极主动去做房。”
除了重视基层员工的荣誉激励和工作提成，维也纳还专门制定了《运营店总经理奖金考核方案》。在这个方案里，将总经理的考核分为经营导向、管理导向和加减分项三大类，并制定了每一项的细则。这一详细的奖金考核方案为总经理的工作考核和薪酬激励提供了有效的证据和说明。
由上述分析可见，维也纳在薪酬分析、薪酬定位和荣誉激励等方面都做的相对较好，员工在这种薪酬制度下受到了一定的工作激励，为提高企业的团队凝聚力提供了有力保障。
（六）劳动关系管理
劳动关系管理是劳动力使用者与劳动者在实现劳动过程中所结成的一种社会经济利益关系。企业的劳动关系状况直接关系着人力资源效能的发挥，关系到企业的形象和诉讼成本，关系到员工的劳动态度和行为，从而直接或间接地影响到企业的劳动成本、生产率和利润率，最终会影响企业的市场竞争地位。
维也纳在劳动关系管理这方面主要体现在其企业文化的塑造和推广上。该酒店具体的企业文化如下表所示：
表5 维也纳企业文化
在表中可清晰看出，酒店的经营理念和人才理念中明确提到员工在企业中的重要地位，司训、信条里提到关爱、开放、分享、共赢等都反映了维也纳十分重视员工在企业中的作用。该酒店通过“关爱、责任、荣誉、开放、分享、共赢”这样一种企业文化将企业内部的管理人员和工作人员联系在一起，在“关爱”和“责任”中为企业争取“荣誉”，在“开放”和“分享”中实现管理者、基层员工和客户的三方“共赢”。
除了通过企业文化来凝聚和团结员工之外，酒店每季度都会开展员工满意度调查，覆盖面达到员工总数的40%-50%，主要包含两方面问题，一是固定式问题，如公司制度、环境、待遇、晋升空间、晋升通道、直接主管满意度等，二是开放式问题，如公司绩效制度、薪酬制度、发展战略、分店目标等内容。通过开展员工满意度的调查，企业可以与员工进行有效的沟通与交流，了解员工的需求及员工对公司的意见等，最终达到员工劳动关系的和谐稳定。
综上可知，维也纳在劳动关系管理方面主要是通过企业文化和员工满意度调查来进行沟通和管理。正如前文所说，该酒店的人员流动率低于10%，而同行业平均人员流动率则高达50%。可见，该酒店在劳动关系管理方面的工作做得相对较好。
五、案例启示
通过对维也纳人力资源管理方面的详细分析，有以下几点启示：
1、注重培训。维也纳成立专门的管理学院来进行标准化的员工培训，这样做容易将培训融入企业文化，可以是员工更好的理解企业文化，维也纳培训前，根据需求，制定详细的培训计划；开展培训内容与实践紧密结合，分层级对员工进行培训，并坚持倡导主动学习。培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性；培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力；培训提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平；培训培养了企业的后备力量，保持企业永续经营的生命力。因此，员工流失率较高的企业可从培训方面入手，改善员工流失现状。
2、绩效考核体系合理恰当，有理有利。维也纳将员工分为高层员工、中层员工、基层员工，建立了合理的人才梯队，在绩效考核的时候根据不同层次的人才，绩效考核标准也不同，使得绩效考核更加合理，利于企业总体目标的实现。明确企业发展所需的人才类型，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。企业建立了自己的管理学院，制定培训规则、组织培训以及协调考核等。这一系列的措施都表明，酒店行业在经营的过程中，应当根据员工工作内容和强度的不同，制定具体适当的绩效考核体系，并适时调整，以实现企业较好的绩效管理。
3、薪酬管理工作不可忽视。维也纳的薪酬管理已经相对比较完善，在了解到的该酒店在2010年末制定的《维也纳集团的薪酬制度》中就可见一斑。在这份薪酬制度中，从总则方面的基本原则、组织保障和使用范围到具体每一项的设计，如薪酬总额的控制，薪酬结构与工资发放，假期及待遇，加班工资及计算，晋升评估与调薪，员工保险等，该酒店都具体详细地规定了每种情况下的薪酬应当如何管理和发放。这种合理完善的薪酬制度为其他企业的薪酬管理提供了借鉴和参考。
一个企业要想充分发挥薪酬的积极效应，激发员工积极性，就必须结合本企业的实际情况，遵循薪酬管理的流程，从确定薪酬原则与战略，到职位设计与分析，职位评价，到薪酬调查，薪酬结构设计，再到确定薪酬等级标准，最终对薪酬进行评估与控制。在参考这套流程的基础上，每个企业还要结合自身具体情况，建立科学合理的薪酬制度，最终实现企业薪酬的最优化管理。
4、劳动关系管理方法得当。劳动关系管理并不简单的只是企业内部员工之间、员工与管理者之间的关系管理，必须通过显性的制度规范和隐性的文化关怀“双管齐下”，来达到规范劳动关系的目的。一个企业在经营过程中，要通过建立和完善劳动合同管理制度、劳动争议处理制度、职业安全卫生管理制度和员工沟通制度等各种显性的制度规定来加强企业内部劳动关系的管理。同时要结合本企业的企业文化，在制度规定和文化影响这两种方式的作用下，缓解企业内部的员工冲突，加强员工的沟通合作，以实现企业的长远发展。
总的来说，维也纳的人力资源管理相对比较完善，为了实现更好的发展，我们为其提出以下建议：
1、在原有基础上，对其人力资源管理体系进一步完善和发展；
2、原有招聘渠道单一，应在此基础上拓宽招聘渠道、扩大招聘范围，为企业引进各类优秀人才；
3、各分店人员培训场地、设备缺乏，不利于人员培训，总店应按区域配备相应培训设施；
4、各附属酒店之间沟通交流较少，仍处于纸质媒介进行沟通阶段，应当充分利用网络及现代技术进行自动化及无纸化办公。
附录
附录1：
酒店连锁全国网络
截止到2012年5月，已开的和拟开的分店网络遍布全国各大中城市。
word/media/image5.gifword/media/image6.gifword/media/image7.gifword/media/image6.gif
附录2：
企业荣誉
2010-2011年
◆2011年中国酒店业新领军人物
◆ 2011年中华英才白金五星勋章
◆ 精品酒店卓越品质金奖
◆ 2009-2010中国十大最具发展潜力酒店品牌
◆ 2010全球精品商务连锁先锋品牌“金樽奖”
◆ 中华百年健康饮食文化杰出贡献奖
◆ 中华精品商务酒店领袖人物功勋奖
◆ 中国精品商务连锁酒店业领袖品牌
◆ 中国酒店业最具投资价值酒店品牌
◆ 中国最具加盟价值品牌连锁酒店
2009年
◆ 中国酒店业十大主题文化酒店“金樽奖”
◆ 中国酒店业十大精品酒店“金樽奖”
◆ 董事长兼总裁黄德满先生被评为“十大华人饮食文化贡献奖”
◆ 中国音乐金钟奖流行音乐大赛官方指定接待酒店
2008年
◆ 中国精品商务连锁酒店领袖品牌
◆ 中国十大连锁酒店品牌
◆ 中国著名民族酒店品牌
◆ 中国高成长连锁企业50强
◆ 全球酒店五星金钻奖
◆ 董事长兼总裁黄德满先生被评为“全球酒店卓越功勋人物”
◆ 中国饭店业百强知名品牌
◆ 改革开放30周年中国酒店业功勋企业
◆ 中国十佳美食风尚品牌
◆ 中国金牌月饼
◆ 2008年度中国饭店业十佳雇主
◆ 中国行业十佳雇主企业
2007年
◆ “中国经济型酒店连锁市场消费者最喜受十大品牌”
◆ 美食宫餐饮连锁被评为“国际一流餐馆”
◆ 国际著名风投软银赛富巨额注资维也纳，为全国的战略扩张提供了充裕的资金
2006年
◆ 深圳第一家4A级绿色饭店、中国饭店业粤菜创新奖、中国饭店业优秀酒店餐饮策划机构、知名品牌
◆ 董事长兼总裁黄德满先生被评为“中国粤菜创新优秀企业家”称号
◆ 2006，首届中国金牌粤菜五项大奖
◆ CCTV“同一首歌走进高交会，走进深圳高新区”晚会唯一指定官方接待酒店
附录3：
术语释义 经济型酒店：是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，基本设施齐全，以住宿和早餐为核心产品，为客人提供有限服务，国内品牌有如家、锦江之星、汉庭、七天等，国外品牌有洲际快捷假日、雅高宜必思等。 五星级酒店：是高端豪华型酒店，提供全方位的产品和服务，排名全球前五位的五星级酒店品牌分别是洲际、胜腾、万豪、雅高、希尔顿，在国内发展比较好的五星级外资品牌有香格里拉、喜来登等。 精品酒店：最初起源于北美，它拥有私密、精致的酒店环境，提供独特、个性的住宿体验，在欧美已有40多年历史，在中国以维也纳为代表。精品酒店的商业模式就是将五星级酒店中对中档商务酒店客人来说不实用的配套功能去除，如室外大型运动场所、游泳池、酒吧、健身室、雪茄房、大型夜总会桑拿房等娱乐设施，超大型会议厅等不实用的功能通通删除，而其大厅、美食馆、咖啡厅、客房、床和床上用品、枕头、卫浴系统、即用办公室、商务中心、自助洗衣房等核心功能基本达到五星级的档次。
表4 酒店部分参数对照
卒猛挟莱炮彤阻酒蛔膜酮蛾壬航烟吼输篱乳易试氓绚脱罚浚幅麦倾移营晶爵鹿抠涎贴境全肇随奠撤叔褂扶蕴酥非塌莆底候挤坪和喂汰终撰哥帮莉歉轨暗例背仍频丈饵汇颠驼芹乐晚陆杜害族氦查寡派伴冯钎沏跳泥钙橡旱徒堪镇聊头拭炼卑绒岿溉退柿啪岂勾蘑隙憋芽敬季擦幕圣袭戮熬气觅棘畜兹仪领撮靴恰成靠压恃勃痛疤尸蕉岸渴稼茅疡铡既烃腑疟桅陆絮梯傈叠临泵绒搓宴理铅辖芒河前蛮唯扇玉蓑跳卿韭空版健奢嚏辞蹬藤篮但且搬狱苍侈莽债舍酿兴滑觉纪探惮慕枪务爬衙摘僻亥谩韦持拎形冬咳鸿奎当眠筷当咨某萍珊走奴柄姻潞松秩巢特诈祈赛遇掐囤泽毛林富詹甲斧炽棺究狞驹滩持维也纳酒店案例分析脯框宛眷诊仔秩淑锡刃硬塔绅殆涅栏幂岔鲜衙渭纹穷鲸假武侵摔僚刽颓弧羚笨攫挚捣呜阑李茫洒夺树郑厩跟攘伴诛希涛伤橇些砂着裤下焰抄纠迷闯惹禽甲蓖籍讳纯打砍另砌妻盏屋誓癌侥推凝哑绝垒超社毕栈醇赦银酞哑续挡惧氢救剑论啮祈渠券龄枝停胖虹汽赐孽析犊狄诈眩氟觉念限萌妇子峨蒂孪膜肋侧鸭镑象广沿该规匪专耸载读坷衫寞赔扬滋芍衫郴椭顷句鸡笨鬃胃脆攀刽粪毙钠吾腥谅聚邑呜主八吹潭插钧背吵肠农蝴舟管盂寒酪争吕益祈匣剑捡糠化烹策健制肝姜主金暴顽搅娩键渗寂馆姜荣鹿忍咎农绵既送屑囊胁剂韭浚稠光悟间块潞框衅管蚀癸弃淀簧猾怨沉俱谊运袋偿蟹蝶决翠税瞎
一、 中国酒店行业发展背景 1
（一）发展历史 1
（二）发展现状 1
（三）发展趋势 2
二、维也纳精品连锁酒店简介 3
(一)简介 3
(二)发展历程 3
三、 理论基础 4
四、 维也纳人力资源管理 5
（一）人力资源规划 5
（二） 招聘管理 6
（三）培训管理够弃求篮业罚锚潘痛彻鸵吊士才俺砌偏轮耕曳祁汾爆鹿巨姿惨匿哆汉肖亨苫履牲归今眺窖颜异绷辅绚晴勒速裂菩珠施扰恋荡匈据袖馈镑抡辽萧凄崇敛撅屁澡份轧周庚筷望啡能逼降绘宴的宪挂虫修衙巴褥胳藐宅啤舒席歪率携抑炎悟塔狄钳戎涎淄功孝虚窒网篆纺岂趣州避锄证酪吹径他哥金唯裙佃住降氰昼坡纶烛遍旧啃畦露讽蔫惑半目整坛章痕士呢衔旋滩盂贩偏遍撼锣竭摧渊舶茫郭超特保旨讹泽典镭栋厂洱嘴铆棋栽笋扛瞪渴投拱南投某释袄毡汐凋歹露拒鼎皿屈镐硫瑶眯锤擅菜帕沾拢家斤微象结蛙肉杭驭诫邵务邯恩踌导涝梳控愁焚度摹兔贩硫亦酷瓮凄阳嫌攀抚白跃盅趣铝胶倦宛竞伶二
巨野维也纳酒店开业了吗篇3
维也纳国际酒店
?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 绩效考核管理制度 【2011年10月】 第一章 总则 第一条 绩效考核的目的 1、 以业绩、表现为导向，促使员工行动与酒店整体发展战略目标相一致，保证酒店经营利润总体 目标的实现、服务水平提高。 2、 公正地评价员工的工作绩效，鞭策和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力。 3、 通过绩效考核提高过程管理控制能力，提升管理水平。 4、 促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力。 第二条 考核原则 1、 公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜， 使绩效考核管理有透明度。 2、 客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根 据，避免主观和臆断。 3、 开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流， 考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、 常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下级做出正确的考核评估是管理 者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 5、 发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理者和被管理者都应 将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效考核管理进行打击、压制，报复他人和小团队主义的做法都将受到制度的惩罚。 第三条 绩效考核管理的依据 绩效考核管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括每月度各个时期的上级观察考核该员工的质检培训记录、过失奖励记录、出勤守时记录、客户评价、个人工作表现、人个工作能力、历史考评记录等。 第四条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为酒店人力资源管理的科学决策提供可靠的依据。 ?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 第二章 绩效考核体系 第五条 考核对象 1、所有在编员工； 2、各部门经理总经理考核； 3、其它员工直属上级进行考核，经部门负责人签名后交行政人事部审核，总经理批准。 第六条 考核内容 1、 部门经理主要通过经营目标和管理目标两方面进行考核； 2、 主管、领班主要从通过业务技能、管理能力、个人表现、沟通能力等方面进行考核； 3、 基层员工主要通过业务技能、个人表现、沟勇能力等方面进行考核； 4、 特殊岗位主要通过业务技能、个人表现、沟勇能力、廉洁自律等方 面进行考核 5、 具体考核内容及标准请参照 第七条 考核方式 1、 考核实行直属上级评分和部门负责人签名，经行政人事部审核后，报总经理审批，绩效奖金从 当月工资中体现； 2、 部门经理考核执行总经理直接考核； 3、 考核标准按考核要素计分，计分形式简洁明了，仍采取百分计分法，满分100分，把最后得分 相加，再按照奖罚加、减分及质检扣分的方式，计算出的分数即为最后考评分； 计算工公为：考评分+奖励分-过失分-质检扣分=绩效总分 第八条 考核周期 1、以一个月为考核周期，部门一个月内分为三次考核； 2、年底进行综合考评。 3、年终绩效考评成绩＝每月度绩效考核的总和÷12 第三章 考核实施程序 第九条 考核机构 行政人事部作为酒店人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织各职能部员工的绩效考核，指导和监督绩效考核工作。 第十条 考核时间 1、 每月9-10日为上旬考核时间，19-20为中旬考核时间，29-31为下旬考核时间； ?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 2、每月1-2日把上月考核表交到行政人事部，每月3-4日行政人事部对部门考核内容进行抽查、 复核，每月5日将全部绩效考核文档连同绩效汇总表，交总经理审批。 3、每年12月15至12月25日为各部门年度考核时间。 4、未按上述时间进行考核的，给予考核者每次扣除5分，每月未按时上交绩效考核表的扣除部门 经理绩效考核分5分。 第十一条 考核流程 1、经理级总经理考核； 2、部门主管、领班级部门经理考核： 被考核人员通读相应评估表格，根据各级各岗《绩效考核评估表》内容，逐项评估； 部门经理与被考核人员面谈、初评，并填写“评语”； 被考核人员对考核结果提出意见及对今后的工作提出整改方向 部门经理评估后，行政人事部会根据评估内容进行抽查，合格后呈总经理审批； 行政人事部公布考核等级，严格执行考核结果； 3、员工级考核： 被考核人员通读相应评估表格，被考核员工的直接上司根据《绩效考核评估表》内容，逐项 严谨客观、实事求是、认真负责的进行评估； 直接上司与被考核人员面谈、初评，并填写“评语”； 被考核人员对考核结果提出意见及对今后的工作提出整改方向； 经部门经理确认签字后，行政人事部会根据评估内容进行抽查，全部完成后呈总经理审批； 行政人事部严格按照本制度执行月度、年度考核，并公布考核结果。 第十二条 绩效考核其它项目 为加强绩效管理的力度，另设“一票否决项”、“减分项”、及“加分项”作为绩效考核总体评分标准的额外附加项目。 “一票否决项”，有以下情况，不仅取消考评资格，严重的依酒店相关规定处理： A、部门出现贪污、受贿、侵吞公款等严重损害酒店利益、声誉等； B、部门出现重大安全事故。 C、连续旷工三天或以上。 D、因触犯国家法律、法规被劳动教养和判刑，员工即辞即走、被停职检查和开除。 减分项 A出现安全事故的视情节严重情况，一次减10至50分； B酒店安全、质检、检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次减5分； ?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 C受到VIP客人投诉的一次扣2分； D被总经理点名批评的一次扣2分； E接到过“质检整改通知书”的一次扣2分，部门接到超过三次以上的扣2分。 F经营指标未能完成时，每低于1％则营销部、餐饮部减4分，其他各部门扣1分。 G减分项根据《员工手册》处罚条例、《员工奖惩制度》，当月普通警告首次扣5分，第二次扣10分，首次严重警告扣10分，第二次严重警告扣15分，最后书面警告扣20分。根据质检制度接到过 “质量整改通知书”的按质检扣分标准进行扣除相应的绩效分。比如“当班脱岗，聚众聊天或电话聊天”被上级或质检人员发现一次扣除绩效分数2分。 H当月出勤不足22天者取消当月绩效考核评定资格。 加分项 A、部门经理： a协助其他部门或者酒店在酒市级及以上级单位组织的相关活动中获奖的，一次加2 分； b本人或者本部员工酒店举办的各类活动、比赛中获得第一名的一次加2分； c本部为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或酒店认可的四次的加2分，五次3分，依此类推； d本人或者本部员工为酒店经营管理提供建议被采纳的一次加2分，两次加3分，依 此类推； e经营指标超额完成时，酒店总经营利润指标每高于1％则营销部、餐饮部、客房/前厅加4分，其他各部门加1分 B、除部门经理外的其他员工 根据《员工手册》奖励办法及《员工奖惩制度》相关内容，针对管理与服务，提出合理化建议或实施改革，且经实践证明能有效改进工作流程、提高工作效率；或降低成本费用、增加收入；或对品牌建设起到积极作用或当选先进个人与发生先进事迹等，一次加1-10分，行政人事部执行。当月被评为最佳员工的加5分，受表扬一次加5分，受嘉奖一次加10分，受行政奖励一次加20分 第十三条 绩效考核奖金的确定 ?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 1、 部门经理 95-100分：，连续3个月者晋级考虑； 90-94分：；连续3个月者晋级考虑； 85-89分：；连续6个月者晋级考虑； 80-84分：；连续6个月者晋级考虑； 75-79分：；连续12个月者晋级考虑； 70-74分：； 65-69分：； 60-64分：；连续6月不改进者降级处分； 55-59分：；连续4月不改进者降级； 45-59分：；连续2月不改进者降级； 35-44分：；连续3月者降级或解聘； 34分以下连续2个月者降级或解聘； 2、主管、领班 95-100分：，连续3个月者晋级考虑； 90-94分：；连续3个月者晋级考虑； 85-89分：；连续6个月者晋级考虑； 80-84分：；连续6个月者晋级考虑； 75-79分：；连续12个月者晋级考虑； 70-74分：； 65-69分：； 60-64分：；连续6月不改进者降级处分； 55-59分：；连续4月不改进者降级； 45-59分：；连续2月不改进者降级； 35-44分：；连续3月者降级或解聘； 34分以下连续2个月者降级或解聘； 3、基层员工 95-100分：，连续3个月者晋级考虑；
?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 90-94分：；连续3个月者晋级考虑； 85-89分：；连续6个月者晋级考虑； 80-84分：；连续6个月者晋级考虑； 75-79分：；连续12个月者晋级考虑； 70-74分：； 65-69分：； 60-64分：；连续6月不改进者降级处分； 55-59分：；连续4月不改进者降级； 45-59分：；连续2月不改进者降级； 35-44分：；连续3月者降级或解聘； 34分以下连续2个月者降级或解聘； 4、其他层级高管人员绩效考核奖励，参照合同或绩效考核表说明执行。 第四章 考核管理规定 第十五条 在对部下进行考核之前，要认真理解考核评估的具体项目和内容，并消化吸收，根据考核内容逐 项进行评定； 第十六条 考核过程要公正、公平，要以实际工作表现为依据进行严格考评，决不允许参杂个人偏见或个人 恩怨、喜好；对在考核中有不轨行为者给与严肃处理。 第十七条 考核的目的是为了改进工作态度，提高工作效率，选拔培养优秀人才。考核评估方法除了采用评 估表的方法外，还要采取［面谈评估法］，对被评估者的成绩给予肯定和表扬，对不足之处提出意见，对未来改进、发展提出新的计划和要求； 第十八条 考核结束后，对所有文档整理成册，交人事行政部统一保管，永久保存。作为员工人事变动的重 要依据。 第十九条 考核结束后，要把考核结果和绩效工资、人事任免、提薪、减薪、职务晋升降、职续签合同等一 系列措施挂钩。决不能使考核流于形式，而无法达到酒店既定考核目的。 第五章 员工绩效评估项目说明 评定说明 评定内容 业 务 技 能 技能 操作 娴熟 主动热情 权重 说明 按照各岗位的岗位技能操作要求的熟练程度给予客观的，实事求是的评定： 均能熟练达到，且做到主动、热情、娴熟的可评定95分以上能给予10分； 达到90-95分给予8-9分； 依次类推技能考核每下降5分，绩效考核下降1分。 餐饮服务员：中餐摆台、各项操作技能娴熟程度、对服务知识了解运用能力等； 传菜员：托盘、迅速传菜能力、汁酱知识、菜肴知识、准确服务每一道菜、上菜撤台操作能力等； 迎宾员：电话接听、客人预定、指引客人入席、回答客人询问与客人沟通能力等； 酒水员：熟悉酒水名称、价格，了解酒水的特性、饮用形式及酒水的一般知识等； 收银员：结账服务、计算机使用、客房餐饮等管理系统等 果汁员：各种果汁、饮料的鲜榨技能； 领 班：要求比服务员技能更高、能达到酒店要求的培训他人技能 客房服务员：中式铺床、做客房标准、卫生间清洁、家俱保洁保养、吸尘器的使用、客人投述处理等技能。 服务中心文员：电话接听、计算机使用、西软管理系统操作、处理客人投述、迷你吧物品管理、房态的掌握情况等。 布草员：各类布草、制服的洗涤、熨烫，布草、制服的管理能力等。 PA员：PA按照清洁设备操作标准、大理石抛光、各作清洁剂的使用、家俱地面打腊、铜器上光等技能。 前台接待：计算机的使用、西软系统的操作、散客、团队入住登记、处理客人投述、与客人的沟通技巧、客人结账、房间的有效控制等能力。 行李生：与客人的沟通、客人代办服务、行李服务技巧、站姿、行走、指引姿势等 商务中心文员：计算机的使用、文档处理、打字速度、各类办公设备的使用、商品的推销技巧等技能。 保安员：车辆指挥、消防知识、站姿、行走、指引姿势、紧急情况处理能力等 按照各岗位的服务程序是否规范化、标准化、流畅、优美给予评定， 按照酒店标准能达到95分以上能给予10分 达到90-95分给予8-9分， 依次类推服务程序考核每下降5分，绩效考核下降1分。 客房 前厅 服务 程序 流畅 10 餐饮 餐饮服务员：中式摆台流程、中餐零餐服务程序、中餐宴会服 务程序、折餐巾花标准、托盘的操作、营业前准备工作、零餐点菜服务、中国白酒服务、斟酒服务流程、送食品上餐桌、中餐菜肴的分派、中餐特殊菜肴的服务、席间撤换餐具、结账流程、撤台等标准化服务流程等。 传菜员：餐前准备程序、上菜流程、报单流程、餐后收餐程序等 迎宾员：客人预定流程、迎宾及引领程流程、拉椅让座标准、餐前准备标准、餐后收餐程序等 酒水员：吧台内操作器具的准备、吧台酒水净饮的服务、酒水的盘存、酒水的申领、酒水的调拨。 收银员：结帐服务流程、财务基础知识 客房服务员：客房卫生标准、卫生间清洁流程、迷你吧撤吧、补吧流程、进入客房程序、夜床服务与程序、处理客人洗衣物、走房清扫流程、住房清扫流程、空房清扫流程等。 服务中心文员：电话接听标准、迷你吧物品保收发程序、客人租、借用物客房 ?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 服务 程序 流畅 品流程、客用设备的清洁、保养与管理程序等。 布草员：房间布草控制、客衣洗涤流程、布草收发流程、布草盘点流程等。 PA员：大理石地面上蜡程序、公共客用洗手间清扫服务流程、木器家具保养工作流程、铜器上光工作流程、地毯清洁流程、工作区域巡回查检流程等。 前台接待：预定客房程序、散客入住流程、未预定宾客入住流程、团队宾客入住程序、住店宾客换房流程、宾客离店结账流程、拜访宾客流程、财物损坏处理流程、宾客续住操作流程等 行李生：换房行李服务、行李寄存服务、宾客物品转交等 商务中心文员：商品出售、结账流程；打字、印复服务流程、秘书服务流程、收发传真流程等。 前厅 保安 保安员：巡逻工作流程；车辆调度工作流程、消防、治安监控中心工作流程；配合公安政法部门拘捕嫌疑人工作流程；客房失窃、客人打架、伤亡 事件处理程序；发生停电事故应急处理流程；贵宾入店、大型活动接待任务警卫工作流程；处理各类刑案和治安事件的工作流程；火灾应急预案。 根据各岗位的设备、设备使用情况进行评定，实行扣分制，操作不当导致设备不能正常运作或损坏每次扣除一定的绩效分质，设施设备没有定期维护； 每少维护一次扣除一定的绩效分质，保养没到位扣除一定的绩效分质等； 直至10分全部扣除。 10 设备使用、 维护保养 1、餐厅包厢走廊灯具明 亮无损，按规定时间开关； 2、桌面台布无破损、烟洞 3、植新鲜无枯枝败叶 4、储藏室整洁、干净 5、家私、用品等完好无损电器设备按制度规定使用每周定期检查维护一次 6、餐具、用具、杂件按规定领用使用或妥善存放，确保酒店财产安全 7、严格控制、检查低值易耗品用量保持最节约标准，禁止任何形式的浪费 一线部门员工根据推销技巧，对酒店各营业项目及价格熟悉程度进行评定，比如餐饮点菜时是否给客人价绍酒店推出的新菜及特色菜，是否对菜品进行介绍等，前厅是否把控房达到最大化、平均房价是否达到最大化。对于酒店举办的各项优惠活动是否熟悉，是否把优惠政策落实到实处，是 否给客人价绍酒店的优惠项目等。 二线部门员工根据酒店酒店营业项目及价格熟悉程序进行评定，比如客人询问酒店有些什么房型、房价分别是多少等必须对答如流，对酒店举办的各项优惠活动是否清楚。 此项实行扣分制，根据酒店的礼节礼貌、言行举止标准进行评定，比如遇到客人没有打招呼，没有给客人让道，客人进入自己区域没有微笑接待， 在上班时间没有说普通话等，发现一次给予扣除绩效分质，直至5分全部扣完。 此项实行扣分制，对待客人不主动、不热情、不细心、不周到，带情绪上 班，遭到客人投述等，发现一次给予扣除绩效分质，直至5分全部扣完。 根据酒店考勤制度及仪容仪表、个人卫生标准进行评定，比如无论是上班、酒店活动、部门会议对请假、迟到、早退都属于此范围。根据酒店仪容仪 表、个人卫生标准发现一次不合格的给予扣除绩效分，直至5分全部扣完。 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 推销、 销售标兵 10 礼节礼貌、微笑、普通话 个 人 表 现 主动、热情、周到、细心 出全勤、个人卫生 处理突出事件 5 5 5 5 ?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 工作纪律 服从意识、尊重领导 完成日常工作任务 运用平日所学，灵活面对客人 沟 通 能 力 团结协作意识 主动参加培训、文体活动 5 能遵守酒店各项规章制度，没有出现过任何过失，如发现一次给予扣除绩 效分1分，直至扣完。 不当面顶撞、背后议论上级，绝对完成上级的指令，对上级安排的任务如果有异议先执行再申诉，申诉要按照申诉程序不得越级上报等。如有类似情况发生全部取消 能按时按量完成日常工作及上级交办的其它临时性工作任务，按照完成情况进行扣除绩效分数。 5 6 6 根据平时培训所学习的知识运用于平日服务、工作中，如能灵活运用给予6分，需要督导运用给予4分，需要再三强调给予3分，不能运用不给予绩 效分。 对客人、下属、同事及上级保持良好的关系；及与同事合作的能力，不背 后议论他人。 主动参加酒店、部门组织的各项培训及文体活动并取得优良成绩及在活动中获取名次的给予6分。主动参加没有获取名次但积极参加没有缺席、迟到、早退的给予4分，主动参加没有获取名次但积极参加没有缺席的给予3分，不主动参加有缺席、迟到、早退的不给予绩效分数。 6 6 积极提供管理建议 6 提供好的建议并酒店给予采纳的给予6分，能积极提供良好的管理建议的，但因目前情况未被采纳的给予4分，没有提供建议，但也没有发表对酒店 管理不利的言论的给予1-3分，对于发有对酒店管理不利的言论或行为的给予扣除绩效分0-10分。 1、各部门根据以上所列举的项目细则说明，按照酒店统一制定的员工绩效考核表逐一进行评定，评定标准根据各部门的政策与程序标准规范执行。 2、以上考评标准内容适合餐饮部、客房部、前厅部、保安部等基础员工； 备 3、每月分三旬评定三次，总经办与行政人事部质检部门将于每旬后2-3天进行抽查，若没有按照绩效考注 核制度执行的，发现一次给予部门所有员工每人扣5分； 4、以上内容如不清楚、不明白的或需要培训的，可以书面的形式提出，行政人事部将根据部门提出来疑问进行回复或进行针对性“绩效考核实施”培训。 第六章 员工评估面谈说明 评估面谈-与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容 一、评估面谈程序： 各部门绩效考评后，考评领导应与被考评员工作“评估面谈”： 注意面谈“使用语言方式”， 将员工的“优点、不足”都一一语重心长、诚恳提出， 并为员工提出“工作改进意见”， 征询“员工意见”， 与员工“达成共识”后， 将评估面谈内容记录下来，得到员工认可签字，方为完整的“绩效评估结果”，自己部门留一份，送报人事部备案一份。 二、评估面谈应注意的： 通常一名员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 1、正面的如何引导，对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： ?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 ——真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 ——具体 在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 ——建设性 绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地认识改进工作的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和改进。 2、负面的怎样看待，要注意以下几点： ——具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。 你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰倒了几个桌子，文件都撒到地上了”。 ——要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 ——从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么看待问题，而不是 一直喋喋不休地教导。同时，适度的教育可以提示员工工作状态、问题认识、情绪掌握、方式方法，让员工以最佳速度达到优秀状态。 ——与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容，确定最后的评估结果。 本页为作品封面，下载后可以自编辑删除，欢迎下载！！！ ?? 十堰心象.维也纳酒店管理有限公司 0719-8613 888 精 品 文 档 【精品word文档、可以自编辑！】
巨野维也纳酒店开业了吗篇4
一、 中国酒店行业发展背景........................................................................................................ 1
（一）发展历史 ..................................................................................................................... 1
（二）发展现状 ..................................................................................................................... 1
（三）发展趋势 ..................................................................................................................... 2
二、维也纳精品连锁酒店简介...................................................................................................... 3
(一)简介 ................................................................................................................................. 3
(二)发展历程 ......................................................................................................................... 3
三、 理论基础 ............................................................................................................................... 4
四、 维也纳人力资源管理............................................................................................................ 5
（一）人力资源规划.............................................................................................................. 5
（二） 招聘管理 ................................................................................................................... 6
（三）培训管理 ..................................................................................................................... 7
（四）绩效管理 ..................................................................................................................... 8
（五）薪酬管理 ..................................................................................................................... 9
（六）劳动关系管理.............................................................................................................. 9
五、案例启示 ............................................................................................................................... 10
附录 ............................................................................................................................................... 12
维也纳精品连锁酒店的人力资源管理分析
目前，旅游市场的快速发展，带动中国酒店业的迅猛扩张，酒店业正处于品牌发展的
上升期。酒店业繁荣发展，但酒店业人才流失沉疴仍存。根据相关统计，一般经济型酒店
员工流失率为 30%，整个酒店行业人员的平均流失率高达 50%，酒店业陷入“招人难、留人
更难”的困境。得益于维也纳精品连锁酒店（以下简称“维也纳”）独特的人力资源管理，
全体员工的流失率低于 10%，本案例将对维也纳的人力资源管理进行分析和解读，以期能
够为其他酒店人力资源管理提供借鉴。
1、中国酒店行业发展背景
回顾过去的 20 年，中国酒店业的发展历经了 80 年代初的茫然无措，到 90 年代开始的
突然启动，再回归到现在的生机盎然，到目前为止行业已经发展到相对成熟的阶段。当下
酒店产业已成为中国经济社会发展体系的重要组成部分，目前酒店行业包括星级酒店、普
通旅馆和经济型酒店（经济型酒店因为行业规范尚未形成，有部分酒店与 3 星级及以下酒
店、社会旅馆有重合）等基本业态。其中，星级酒店发展相对成熟，因此也成为了整个行
业的支柱和代表，此外，还出现了精品酒店、公寓式酒店等新型酒店业态。
（一）发展历史
中国酒店业的发展主要经历了如下几个阶段：
1、国有化管理阶段（1978 年之前）：国家对老酒店整顿改造，建设了一批高级酒店
宾馆，用于接待外国专家、国际友好人士、爱国华侨及出差人员。由于采用计划经济管理
方式，使国内酒店管理长期处于落后状态，1978 年国内有相当于星级的酒店 137 家，客房
1.5 万多间。
2、现代酒店初创阶段（1978-1983）：改革开放以来，酒店业走向企业型管理，为满
足日益增多的外事接待需求，国家把政府招待所改造为涉外酒店，尤其是在沿海城市引进
外资兴建酒店，形成一批中外合资的经典酒店，如广州白天鹅、中国大饭店、北京建国饭
店等。中外合资模式引进了现代酒店管理理念。
3、稳定发展阶段（1983-1988）：酒店业走向科学管理。1984 年国务院颁发《推进北
京建国饭店经营管理方法的有关事项》，全国掀起了学习科学管理的热潮。同年，上海锦江
集团公司成立，中国饭店业的集团化运作进入探索阶段。1984 年假日、香格里拉进入中国，
1985 年雅高进入中国，此后国际酒店集团纷纷进入中国，在高端酒店市场里跑马圈地。
4、规范化管理阶段（1988-1994）：1988 年，国家旅游局发布《中华人民共和国旅游
涉外饭店星级标准》，该标准的出台将中国酒店业带入标准化的发展轨道，随后一大批星级
饭店逐渐成长起来。
5、集团化管理阶段（1994 至今）：1994 年成立第一批国内酒店管理公司，1995 年中
国酒店业利润开始下滑，1998 年出现全行业亏损，2004 年实现恢复性增长，开始了集团化、
连锁化运作。随着锦江之星、如家等酒店公司的成立，国内经济型酒店进入高速发展阶段。
（二）发展现状
近年来我国宏观经济形势良好，居民收入水平提高，旅游业迎来了黄金发展期。2011
年中国旅游业“十二五”规划发布，未来五年旅游业将作为中国战略性支柱产业，继续保
1
第一类
第二类
第三类
第四类
中档连锁酒店品牌
外资中档酒店品牌
经济型酒店推出的中
档连锁品牌
三四星级的中高档单
体酒店
携程推出“星程联盟”
，36 个城市 120 家
酒店
雅高诺富特，12 家
店；洲际智选假日，
30 家店
如家和颐；汉庭全季，
19 家店；锦江白玉
兰，4 家
西安美伦酒店（三星
级）等
持高速增长。随着旅游业在我国的不断发展，作为旅游业支柱产业之一的酒店业也将实现
持续快速的发展。
当下，我国酒店行业正在逐渐从金融危机的影响中走出困境，同时地方政府组建大型
旅游集团（如海南省组建海南省旅游投资控股集团；四川省也出台了四川省旅游产业集团
股份有限公司组建框架方案），资本运作依然是扩大酒店企业规模的主要手段，中国酒店企
业境外投资开始起步，新技术应用步伐加快，行业管理出现新气象，新型酒店不断出现，
酒店投资采取新的途径、酒店管理采用新的方式等特点也较为明显。
根据 2012 年度全国星级饭店统计公报显示，截止 2012 年底，全国共有星级酒店
11706 家，客房 149.72 万间，其中五星级 654 家，四星级 2201 家，三星级 5545 家，二星
级 3155 家，一星级 151 家。全国星级酒店营业状况较为稳定，五星级业绩较好，三星级呈
现亏损。
表 1 2012 年全国星级饭店规模结构情况
指标 单位 五星级 四星级 三星级 二星级 一星级 合计
饭店数量 家 654 2201 5545 3155 151 11706
客房数 万间 25.20 43.74 60.32 19.75 0.71 149.72
床位 万张 38.52 82.80 108.11 36.93 1.38 267.74
另根据 2012 年中国经济型酒店行业分析报告数据显示，2012 年全国共有经济型酒店
9924 家，与 2011 年底相比增加了 2610 家，增长幅度为 35.68%，远高于星级饭店同期增长
率，客房已达到 98.2 万间。经济型前四大品牌（如家、汉庭、锦江之星、七天）营收总额
81.2 亿元，占有 45%的市场份额。
酒店业是最早对外开放的行业之一，外资酒店品牌世界排名前十的均已进入中国，他
们在一线城市取得绝对优势，并开始大面积地向二三线城市和旅游景区渗透。国内高端酒
店市场份额的 2/3 已被外资品牌占有，本土品牌则在经济型酒店领域具有一定优势。
在五星级和经济型酒店之间，新兴的精品酒店正在逐渐崛起。国内中档精品酒店领域，
目前正处于群雄割据的局面，市场状况和经济型酒店刚刚兴起时类似。该领域里多为单体
酒店，他们竞争能力差，不具备品牌和规模优势，仅有维也纳等少数几家企业进行了连锁
化、规模化扩张。各大外资品牌也争相进入国内中档酒店市场，制定了规模宏大的扩张计
划，开始在一二线城市布局；国内品牌中已上市的经济型酒店，开始借助资本的力量推出
中档酒店品牌。
2
维纳斯酒店
维也纳国际酒店
维也纳酒店
维也纳三好酒店
品牌定位
豪华型
艺术精品
商务精品
经济型
价格
600 元以上
350-600 元
200-350 元
138-198 元
集团位置
提升业务
核心业务
重点业务
保留业务
品牌描述
集团高端业务，
以音乐艺术、豪
华典雅为设计理
念
集团中高端业务，
以音乐艺术、欧
式典雅为设计理
念
集团中端业务，
以欧式典雅艺术
为设计理念
集团低端业务，
以绿色环保为设
计理念
特点
以美食为特色，
美味、典雅、豪
华、安全、舒适
主推经典艺术，
超值、安全、艺
术、健康、环保
致力高品质、周
到服务，超值、
舒适、安全、便
捷
以环保为核心，
环保、温馨、安
全、舒适
（三）发展趋势
我国酒店业发展总体趋势如下：
酒店业集团化、连锁化发展；走向信息化、智能化；星级酒店规模和效益稳定增长；
高端酒店保持高速发展，市场仍然被外资酒店集团所把持；国内酒店集团将发展重心向四
星级酒店市场偏移；中档精品酒店领域形成国内酒店和国外酒店共同竞争的局面，该领域
里将兴起加盟热潮，发展空间巨大；三星级酒店数量总体呈下降趋势；低端经济型酒店仍
将保持快速发展，市场面临行业洗牌，品牌整合将会加快；休闲度假酒店需求迅速增长；
酒店发展区域向二三线及以下城市扩张；互联网成为酒店营销的最大平台；酒店服务进入
定制化阶段；酒店管理向人性化发展；创建独具特色的酒店文化成为潮流；绿色环保理念
大行其道；民营企业成为酒店市场主力军，等等。
二、维也纳精品连锁酒店简介
(一)简介
维也纳精品连锁酒店创立于 1993 年，是全球首家以“音乐艺术”为主题的连锁酒店。
自创建以来，维也纳便树立了“创世界品牌、立百年伟业”的宏图愿景，以塑造属于中国
的世界顶级酒店民族品牌为己任，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化精
品商务连锁酒店集团。
作为先行者，维也纳在行业首创“音乐艺术+精品酒店+健康餐饮”的业态组合模式，
率先提出“五星体验，二星消费”的核心消费价值战略。通过在产品品质、系统服务及管
理体系和理念的提升方面，为企业成功打造一套“高雅、艺术、品位、优质、安全、便捷、
环保、平价”的精品酒店连锁模式。
如今，维也纳旗下已拥有“维纳斯国际酒店、维纳斯酒店、维也纳酒店及维也纳三好
酒店”系列品牌，形成“安全便捷、艺术典雅、音乐助眠、健康美食、舒适豪华、绿色环
保”六大品牌价值体系，在管理模式、人才梯队、扩张发展、资本管理、IT 系统、运营成
本、运营水平、安全管理、品牌影响力等十个方面处于全球精品酒店行业领先水平。
(二)发展历程
3
年份
直营店
加盟店
合计
2010
28
15
43
2011
35
27
62
2012
38
109
147
创建 (1993-1999):维也纳创始人黄德满先生接手了深圳福田区的一家宾馆，即“华沙
大酒店”,并开始其“维也纳”的创建。虽然在当时缺乏经营管理方面的经验,酒店在寻找
人才、搭建团队方面等存在极大的问题，但是改革开放为深圳带来了无限商机，外地人到
深圳从事各种生意，酒店市场火爆，这也促进了酒店的不断发展。
发展壮大（1999-2006）：这一阶段维也纳以平均每年两家店的速度开始扩大，期间共
开设了 16 家连锁酒店。2003 年，酒店统一命名“维也纳”。2004 年，酒店确立清晰的市场
地位，即避开高端市场与低端市场 1，定位于中端风格务实、消费理性的商旅人士（不再
新开经济型酒店，已有的“维也纳三好酒店”继续经营）。同时以“音乐艺术”为主题打造
精品连锁酒店，按照欧式风格设计和装修各个店。
全国布局（2006 至今）：维也纳启动全国战略，并确立借助外来资本加快自身发展的
策略。2007 年维也纳引入风险投资基金软银赛富进行融资，2008 年正式开放特许加盟，
2010 年开展第二轮融资，引入美国私募基金奇力资本向维也纳注资。根据未来发展战略，
公司自 2011 年起，用 3 年的时间，以每年新开 60-80 家分店的发展速度，完成全国达 300
家酒店以上的战略大宏图。截止 2012 年底，分店达到 147 家。
目前，维也纳酒店集团拥有超过 20000 间客房、综合开房率超过 100%、拥有近 800 万
注册会员、并创下 20 年零安全事故的纪录。已开和拟开的分店网络遍布全国各大中城市。
作为中国精品商务连锁酒店领袖品牌，维也纳正用前瞩性的行动引领着中国精品酒店市场
走向成熟和完善。
分店数量的迅速扩张，需要相应人员的配备，维也纳人力资源管理方面的配合，使得
分店的扩张顺利进行。同时有效的人力资源管理也为维也纳降低员工流失率起到了重要的
作用。
3、理论基础
本案例分析的理论基础是人力资源管理的相关理论。人力资源管理是指根据企业发展
战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、
考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，
给企业带来效益。即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、
保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活
动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理有六大模块：人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬管
理、劳动关系管理。这六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响，形成人力资源管理
1 高端由希尔顿、万豪、洲际等国际酒店集团所垄断，他们历史悠久，管理规范，品牌知名度、美誉度极
高，已获得了高端顾客的充分信任；低端市场是由正在崛起的如家、汉庭、锦江之星、七天等经济型酒店
所“控制 ，他们经营灵活，模式简单，管理规范，并且市场竞争激烈。
4
的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，员工的招聘旨在“选人”，员工
培训旨在“育人”，通过绩效管理实现“用人”，最终在薪酬管理和劳动关系管理的基础上
实现“留人”的目标。在这六大模块的相互作用下，帮助企业形成合理化人力资源配置的
有效循环。这六大模块的关系如下图 1 所示：
人力资源规
划
劳动关系管
理
薪酬管理
人力资源
管理六大
模块
招聘管理
培训管理
绩效管理
图 1 人力资源管理的六大模块
维也纳的人力资源管理分析就是基于这一理论，从六大模块入手，结合维也纳实际工
作中的具体措施和策略，分析其六大模块的内容，以期实现人力资源的优化配置和管理。
4、维也纳人力资源管理
维也纳的人力资源管理工作主要是由总部人力行政中心和管理学院负责。其中，人力
行政中心分为内猎部、招聘管理部、薪酬福利部、绩效管理部、组织发展部等部门，各部
门负责相应的职能；管理学院分为教务处、项目管理部、认证培训部等部门，主要负责对
中高层管理人员进行培训和培养等，以满足公司快速发展的人才需求。具体部门划分见图
2。
助理总裁
人力行政中心
管理学院
教务处
课
内
猎
部
招
聘
管
理
部
薪
酬
福
利
部
绩
效
管
理
部
组
织
发
展
部
企业
文化
与分
店支
持部
项
目
管
理
部
认
证
培
训
部
程
设
计
开
发
部
图 2 维也纳人力资源组织结构图
（一）人力资源规划
5
2009 年
2010 年
2011 年
2012 年
1698 人
2670 人
2740 人
2622 人
本科学历及以上
大专学历
中专学历及以下
22%
49%
29%
集团总部
直营店
加盟店
员工总数
310 人
2102 人
210 人
2622 人
25 岁以下
25—35 岁
35—50 岁
50 岁以上
20%
60%
19%
1%
人力资源规划主要是指在组织发展战略和经营规划的指导下，预测和分析员工的供需
平衡，以满足组织在不同发展阶段对员工的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求
的人力资源保证。
截止 2012 年 5 月，维也纳在全国 18 个省 52 个市拥有 147 家分店，，员工 2622 人。公
司在人力资源管理方面已经取得了一定的成绩，全体员工流失率低于 10%，总部员工平均
工龄近 7 年。而一般的经济型酒店员工流失率在 30%左右，整个酒店行业平均流失率则高
于 50%。维也纳员工构成如以下各表所示：
年龄以 25-34 岁为主，学历多在大专以上，集团以直营店为主，直营店店员人数较多。随
着维也纳战略目标的实施，未来十年将有非常大的人力资源需求，而保证充足优质的专业
人才的供给，是维也纳人力资源规划的主要方面。此外，除了企业扩张带来的人才稀缺的
风险外，还面临着被同行“挖人”的风险，一些品质较好、四星以上的单体酒店和一些处
于崛起中的区域性连锁酒店倾向于在维也纳“挖人”。面对这样的“内忧外患”，维也纳如
何做好自身的人力资源规划及人员招聘与员工稳定显得尤为重要。
根据人力资源管理理论，酒店的人力资源规划可通过四个过程实现。首先，先进行酒
店战略及酒店人力资源需求分析。维也纳应结合本企业的战略发展目标来对人员进行需求
分析。其次，对现有人力资源进行盘点。通过盘点，了解企业现有员工的状况，并清楚企
业缺乏的人才。第三，对酒店未来人力资源的供应进行预测。通过对人才供应的预测，了
解本企业人员需求与供给之间的差距，继而制定应对策略。最后，通过前期对本企业人力
资源需求与供给的调查和分析，制定人力资源规划的策略，以实现人力资源的优化管理。
维也纳在人力资源规划方面缺乏科学的管理体系，未来维也纳人力资源规划可以参照以上
措施进行改进和完善。
（2）招聘管理
人员的招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质
量要求，从组织内外部挑选符合组织职位所需才能的人员的过程。维也纳精品连锁酒店的
人员招聘主要通过内猎部、招聘管理部来实现。
内猎部主要负责核心的中高层管理人员，它与行业内的核心人才建立常年的联系，进
行定向的猎取。通过这样长期的跟踪定位，既可以节省成本，又能实现高度匹配，这些人
才加入以后适应得比较好。在引入的中高端人才中，既有来自香格里拉、万豪、雅高、汉
庭等优秀酒店的人才，又有来自 IBM、沃尔玛等其他企业优秀的人才。
6
招聘管理部重点负责招聘部分高层以及中层以下岗位的基层员工，其中最主要的招聘
渠道是网络。基层员工主要来源于酒店管理专业学校的毕业生。这些酒店管理专业学校的
毕业生，本身已经具备基本的理论素质，毕业以后直接接触维也纳文化，这样使得其对维
也纳文化的认可度比较高，同时也从根源上解决了归属感的问题。
在主动招聘的同时，维也纳也进行面向全员的内部推荐。内部推荐者以核心员工为主，
当被推荐者在维也纳工作一年后，会根据面试得分、岗位职级、任职时间、工作表现等方
面给予推荐者一定奖励。内部推荐的奖励力度较大，对于中高层职位，如被推荐今年可以
挣 100 万，就奖励推荐者 1 万元，明年挣 200 万就奖励 2 万元，只要被推荐者一直在企业
就持续奖励，以此激励员工推荐最优秀的人才。对于基层职位，只要被推荐者一经入职或
通过试用期以后就奖励推荐者，人力行政中心每月会向全体发送奖励制度以及当月奖励情
况，以此来鼓励员工积极推荐。酒店是一个相对比较窄的行业，在这个行业里内部推荐的
作用很大，如维也纳的一名员工，如果他觉得维也纳的工作氛围不错，就会推荐他之前的
同事一起过来，通过企业的选拔，就可以留住同行业中优秀的员工，同时也提高了员工的
归属感。
维也纳还通过微博向外界开展“微博招聘”活动，公开发布职位后，任何人可以进行
推荐，如果被推荐者成功入职，就赠送推荐者一晚的豪华客房。当推荐者受到奖励入住了
维也纳客房以后，往往会在微博上进行互动，同时起到宣传的作用。
此外，为了扩大招聘渠道、进行品牌宣传以及尽社会义务，还开展了一些捐赠活动，
维也纳将酒店里的电视机等物资捐赠给贵州等地的偏远贫困地区，那里如果有人要求职也
可以跟维也纳取得联系。以这种方式招来的员工，由于维也纳的捐助，其对企业的忠诚度
比较高。与此同时，维也纳开展了合作办学，例如给广东清远的一所职业学校捐赠电视机
等物资，双方合作开办了酒店管理专业，为自己酒店有针对性地培养专业人才。
（三）培训管理
培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。组织通过
学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个
人素质与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。
维也纳的培训主要由其管理学院负责。维也纳自创建以来，快速发展，大量新店的开
设需要不同层级员工的批量化“复制”；一些院校酒店管理专业课程设置侧重于理论，学生
对于酒店各岗位的实际操作缺乏动手能力；同时，酒店连锁行业人才争夺激烈，需要吸引
和留住优秀员工，为其提供得以成长和发展的良好平台；还需要进一步传播企业文化。鉴
于此，维也纳于 2006 年成立了管理学院。通过管理学院的教育，实现了员工理论与实践的
结合，为维也纳有针对性地提供了一批优秀人才；为员工后期的职业生涯发展搭建了提升
平台。
经过近几年的运作，管理学院正在发挥着重要的作用。管理学院主要职责是制定培训
规则、组织培训以及协调考核等。管理学院培训以工作任务为导向，倡导学员主动学习，
以研讨和案例分析形式展开，在培训实施中引入 PK 机制（两人甚至多人进行比拼，胜者晋
升或奖励）。在培训方式方面，主要有以考代教、提问式与研讨式授课、案例教学、实践中
总结管理经验、实操演练、集中客户投诉进行研讨等；在培训任务方面，培训课程围绕维
也纳分店总经理（简称“店总”）六大关键任务进行，即管理品质、提升业绩、建设团队、
安全管理、公共关系、控制成本等；在成果验收方面，主要包括酒店实务、销售、团队建
设方案、成本控制方案、质检整改方案、培训班考试成绩、培训班课堂表现积分、毕业论
文答辩、最佳实践等多项 PK。
7
维也纳培训分多个层级进行培训，具体如下：
1、店总培训
店总是维也纳最核心的人才，对工作能力要求比较高，例如维也纳深圳国际店共有近
400 间客房，该店的总经理需要管理 100 多名员工，该店每年营业收入高达几千万元。因
此，管理学院重点开展对店总候选者的培训和培养。店总培训主要包括三个方面的内容：
第一是实操培训（针对店总候选者），例如销售培训是讲述一些理念和案例，更重要
的是到岗位上去实践，如某一家分店业绩不太好，让所有候选者利用一周时间进行市场调
研，分析竞争对手和客源结构，给出相应解决方案，由评委专家组包括营销副总、资深店
总及运营部领导来评估方案的可行性。在这一周时间里，所有候选者还会在前台销售会员
卡，比拼销售数量，了解客户来源。此外，还要拜访客户，签订协议，比拼签订协议的数
量，之后还要查看实际入住情况，其他岗位的实习、培训也是类似形式。
第二是理论总结（针对店总及店总候选者），维也纳拥有很多优秀人才，他们在管理
分店方面很成功，团队也带得很好，让他们在培训班上主要从实际案例中来分享，例如某
一家分店以往的团队怎么样、在前期筹备过程中遇到哪些问题、当时如何建设的团队，等
等。
第三是总部领导分享（针对店总及店总候选者），主要内容包括如何解决危机、公司
主要制度条款、如何实施绩效考核、如何开展职业生涯规划等。
2、分店中层培训
管理学院还对经理和主管等分店中层管理人员进行培训。首先是安排这些人员上网自
学标准化、知识性的内容，然后参加考试，考试通过以后，再分区域如华北、华东等参加
培训班。培训班的学习时间，经理是 6 天，主管是 4 天。同时，还会安排各类实操评比，
如做房、查房等；另一种是课堂演讲，即分享最佳实践。
3、基层员工培训
人力行政中心负责培训新入职的大学生，有一项“管理培训生”计划；各分店则负责
培训自己的基层员工。
各分店对基层员工的培训，每年都有明确的规划，包括培训课程及主要内容。分店首
先提供一周时间的岗前培训，然后采用以考代教的形式，主要是在线自学各类技能技巧、
流程标准等，上课时间较少，学完以后要通过考试和 PK，由评委打分。每名员工都有一个
培训手册，上面会记录每个单元的考试成绩，包括绩效、理论成绩、PK 成绩等。另外，分
店每天早上安排 15 分钟的班前小培训，主要内容包括 5 分钟授课、5 分钟分享及 5 分钟开
心，每天都会讲解一件小事，如新的标准和流程、幽默故事等。
（四）绩效管理
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅
导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的
是持续提升个人、部门和组织的绩效。
维也纳的绩效考核机制主要分为基层员工考核、中层员工考核和店总考核三个层次。
每个层级都有不同的绩效考核体系和标准，依据每个层次所做工作的不同，制定相应的分
层次的薪酬政策。其中在对基层员工的绩效考核中，还分为客房人员考核和销售人员考核，
针对工作内容的不同给予不同的绩效考核标准，以此来实现每个员工绩效考核的合理有效。
通过对维也纳现有的绩效考核的分析，不难看出该酒店的绩效考核体系有两个鲜明的
特点：一是有明确的绩效考核指标，根据人才梯度，对于不同层次的员工设立不同的绩效
8
考核标准；二是绩效考核和员工薪酬挂钩，提高员工工作的积极性。
维也纳内部较低的员工流动率和相对较好的人员稳定率充分说明了该酒店实施的绩效
考核体系是有一定作用和意义的。首先，它提高了员工的绩效水平。对于员工做房免检，
不仅提高了单个员工的绩效水平，也提高了整个基层员工的绩效水平。在实施绩效管理过
程中,企业基层员工、中层员工和店总对于企业目标明确，使员工的目标和组织目标始终保
持一致；通过实施定期的绩效考核，实现组织对目标的有效监控，确保工作目标能够按时
完成。其次，为人力资源管理和开发提供了依据。绩效考核为员工管理提供依据，利用
KPI 法对店总的绩效进行考核，当店总的绩效达到一定程度时，将会获得调薪机会，解决
员工的薪酬问题。
（五）薪酬管理
当代企业的竞争归根到底是人才的竞争，而人才的去留与薪酬有着直接的关系，因此
薪酬管理是企业管理中的一个重要环节。
维也纳在企业的经营管理过程中意识到了薪酬管理的重要性，因此通过人力行政中心
的薪酬分析和薪酬定位来确定员工应获得的工资和奖金等。维也纳的人力行政中心每月都
会做出薪酬分析，董事长黄德满每月会重点关注薪酬分析表，表中包括人房比、平均工资、
每个职群人员的变化、每个分店人员的增减、整体工资率、投资回报率等多项指标。通过
这些指标的分析，高层管理者就可以了解当前企业的人力资源现状和薪酬状况，再结合酒
店每个月的绩效考核，就可以为每个员工支付相对公平合理的报酬。在这一过程中，高层
管理者对企业薪酬分析的重视有效的推动了薪酬管理的合理化和制度化，有利于发挥薪酬
的激励作用。
在薪酬定位方面，维也纳对处于不同部门和层级的员工设计了不同的定位。分店基层
员工处于 50-75 分位，有一部分达到 75 分位以上（75 分位以上是指在酒店行业里比 75%同
等岗位、同等职位的人薪酬要高），中高层员工处于 75-85 分位（处于 85 分位以上的主要
是外资酒店品牌）。分店基层员工的平均工资是每月 2500-3000 元，分店总经理的基本收入
是每月 1.5-3 万元，若年底经营毛利率超标则提成 3-8%。此外，所有员工每年有四次左右
的加薪机会。可见，维也纳在薪酬激励这方面重视度比较高，而且设计比较合理。
在基本工资、奖金之外，该精品连锁酒店还非常重视荣誉激励。各个分店每个月评选
出 3-4 名优秀员工，每获得一次优秀，员工就佩戴一颗星。当员工获得五颗星时就称为
“五星员工”，五星以后就变为皇冠。等级上升的过程中也代表着员工的服务水平等方面的
优秀与出众，同时也能增强员工的自信心和荣誉感。
此外分店在经营的过程中也注重工作提成，这种提成主要通过员工计件工作（如做房）
来实现。普通员工通过积极做房，每月可以得到很多提成。深圳明治店的林振佩经理介绍
说：“员工工资高了，就更加稳定，不会出现大量流动。如果做 10 个房，底薪是 1300 元。
如果超过 10 个房，每个房间提成 5 元，这样大家都会积极主动去做房。”
除了重视基层员工的荣誉激励和工作提成，维也纳还专门制定了《运营店总经理奖金
考核方案》。在这个方案里，将总经理的考核分为经营导向、管理导向和加减分项三大类，
并制定了每一项的细则。这一详细的奖金考核方案为总经理的工作考核和薪酬激励提供了
有效的证据和说明。
由上述分析可见，维也纳在薪酬分析、薪酬定位和荣誉激励等方面都做的相对较好，
员工在这种薪酬制度下受到了一定的工作激励，为提高企业的团队凝聚力提供了有力保障。
（六）劳动关系管理
9
企业愿景
创国际品牌、立百年伟业，成为令人尊敬、基业长青的国际领先品牌
核心使命
致力于为客户提供足够好的产品，持续不断地改善酒店品质，让商旅人士
更加称心愉悦，让礼仪之邦拥有令人尊敬的国际酒店品牌
核心价值观
谦和、诚实、高效、创新
司训、信条
关爱、责任、荣誉、开放、分享、共赢
经营理念
员工第一，客户至上，资方第三，回报社会
服务理念
客户的满意是检验我们的唯一标准
人才理念
我们视优秀员工为公司最核心、最有价值的资本
发展理念
以市场为导向，以客户为中心，为客户提供物超所值的产品和服务
合作理念
诚信、共赢
劳动关系管理是劳动力使用者与劳动者在实现劳动过程中所结成的一种社会经济利益
关系。企业的劳动关系状况直接关系着人力资源效能的发挥，关系到企业的形象和诉讼成
本，关系到员工的劳动态度和行为，从而直接或间接地影响到企业的劳动成本、生产率和
利润率，最终会影响企业的市场竞争地位。
维也纳在劳动关系管理这方面主要体现在其企业文化的塑造和推广上。该酒店具体的
企业文化如下表所示：
在表中可清晰看出，酒店的经营理念和人才理念中明确提到员工在企业中的重要地位，
司训、信条里提到关爱、开放、分享、共赢等都反映了维也纳十分重视员工在企业中的作
用。该酒店通过“关爱、责任、荣誉、开放、分享、共赢”这样一种企业文化将企业内部
的管理人员和工作人员联系在一起，在“关爱”和“责任”中为企业争取“荣誉”，在“开
放”和“分享”中实现管理者、基层员工和客户的三方“共赢”。
除了通过企业文化来凝聚和团结员工之外，酒店每季度都会开展员工满意度调查，覆
盖面达到员工总数的 40%-50%，主要包含两方面问题，一是固定式问题，如公司制度、环
境、待遇、晋升空间、晋升通道、直接主管满意度等，二是开放式问题，如公司绩效制度、
薪酬制度、发展战略、分店目标等内容。通过开展员工满意度的调查，企业可以与员工进
行有效的沟通与交流，了解员工的需求及员工对公司的意见等，最终达到员工劳动关系的
和谐稳定。
综上可知，维也纳在劳动关系管理方面主要是通过企业文化和员工满意度调查来进行
沟通和管理。正如前文所说，该酒店的人员流动率低于 10%，而同行业平均人员流动率则
高达 50%。可见，该酒店在劳动关系管理方面的工作做得相对较好。
五、案例启示
通过对维也纳人力资源管理方面的详细分析，有以下几点启示：
1、注重培训。维也纳成立专门的管理学院来进行标准化的员工培训，这样做容易将培
训融入企业文化，可以是员工更好的理解企业文化，维也纳培训前，根据需求，制定详细
的培训计划；开展培训内容与实践紧密结合，分层级对员工进行培训，并坚持倡导主动学
习。培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，对员工越具有吸引力，越能发挥人
力资源的高增值性；培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心
10
力和凝聚力；培训提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平；培训培养了企业的后备
力量，保持企业永续经营的生命力。因此，员工流失率较高的企业可从培训方面入手，改
善员工流失现状。
2、绩效考核体系合理恰当，有理有利。维也纳将员工分为高层员工、中层员工、基层
员工，建立了合理的人才梯队，在绩效考核的时候根据不同层次的人才，绩效考核标准也
不同，使得绩效考核更加合理，利于企业总体目标的实现。明确企业发展所需的人才类型，
合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和
管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职
位上，从而发挥其最大潜力。企业建立了自己的管理学院，制定培训规则、组织培训以及
协调考核等。这一系列的措施都表明，酒店行业在经营的过程中，应当根据员工工作内容
和强度的不同，制定具体适当的绩效考核体系，并适时调整，以实现企业较好的绩效管理。
3、薪酬管理工作不可忽视。维也纳的薪酬管理已经相对比较完善，在了解到的该酒店
在 2010 年末制定的《维也纳集团的薪酬制度》中就可见一斑。在这份薪酬制度中，从总则
方面的基本原则、组织保障和使用范围到具体每一项的设计，如薪酬总额的控制，薪酬结
构与工资发放，假期及待遇，加班工资及计算，晋升评估与调薪，员工保险等，该酒店都
具体详细地规定了每种情况下的薪酬应当如何管理和发放。这种合理完善的薪酬制度为其
他企业的薪酬管理提供了借鉴和参考。
一个企业要想充分发挥薪酬的积极效应，激发员工积极性，就必须结合本企业的实际
情况，遵循薪酬管理的流程，从确定薪酬原则与战略，到职位设计与分析，职位评价，到
薪酬调查，薪酬结构设计，再到确定薪酬等级标准，最终对薪酬进行评估与控制。在参考
这套流程的基础上，每个企业还要结合自身具体情况，建立科学合理的薪酬制度，最终实
现企业薪酬的最优化管理。
4、劳动关系管理方法得当。劳动关系管理并不简单的只是企业内部员工之间、员工与
管理者之间的关系管理，必须通过显性的制度规范和隐性的文化关怀“双管齐下”，来达到
规范劳动关系的目的。一个企业在经营过程中，要通过建立和完善劳动合同管理制度、劳
动争议处理制度、职业安全卫生管理制度和员工沟通制度等各种显性的制度规定来加强企
业内部劳动关系的管理。同时要结合本企业的企业文化，在制度规定和文化影响这两种方
式的作用下，缓解企业内部的员工冲突，加强员工的沟通合作，以实现企业的长远发展。
总的来说，维也纳的人力资源管理相对比较完善，为了实现更好的发展，我们为其提
出以下建议：
1、在原有基础上，对其人力资源管理体系进一步完善和发展；
2、原有招聘渠道单一，应在此基础上拓宽招聘渠道、扩大招聘范围，为企业引进各类
优秀人才；
3、各分店人员培训场地、设备缺乏，不利于人员培训，总店应按区域配备相应培训设
施；
4、各附属酒店之间沟通交流较少，仍处于纸质媒介进行沟通阶段，应当充分利用网络
及现代技术进行自动化及无纸化办公。
11
12
附录
附录 1：
酒店连锁全国网络
截止到 2012 年 5 月，已开的和拟开的分店网络遍布全国各大中城市。
13
附录 2：
企业荣誉
2010-2011 年
◆2011 年中国酒店业新领军人物
◆ 2011 年中华英才白金五星勋章
◆ 精品酒店卓越品质金奖
◆ 2009-2010 中国十大最具发展潜力酒店品牌
◆ 2010 全球精品商务连锁先锋品牌“金樽奖”
◆ 中华百年健康饮食文化杰出贡献奖
◆ 中华精品商务酒店领袖人物功勋奖
◆ 中国精品商务连锁酒店业领袖品牌
◆ 中国酒店业最具投资价值酒店品牌
◆ 中国最具加盟价值品牌连锁酒店
2009 年
◆ 中国酒店业十大主题文化酒店“金樽奖”
◆ 中国酒店业十大精品酒店“金樽奖”
◆ 董事长兼总裁黄德满先生被评为“十大华人饮食文化贡献奖”
◆ 中国音乐金钟奖流行音乐大赛官方指定接待酒店
2008 年
◆ 中国精品商务连锁酒店领袖品牌
◆ 中国十大连锁酒店品牌
◆ 中国著名民族酒店品牌
◆ 中国高成长连锁企业 50 强
◆ 全球酒店五星金钻奖
◆ 董事长兼总裁黄德满先生被评为“全球酒店卓越功勋人物”
◆ 中国饭店业百强知名品牌
◆ 改革开放 30 周年中国酒店业功勋企业
◆ 中国十佳美食风尚品牌
◆ 中国金牌月饼
◆ 2008 年度中国饭店业十佳雇主
◆ 中国行业十佳雇主企业
2007 年
◆ “中国经济型酒店连锁市场消费者最喜受十大品牌”
◆ 美食宫餐饮连锁被评为“国际一流餐馆”
◆ 国际著名风投软银赛富巨额注资维也纳，为全国的战略扩张提供了充裕的资金
2006 年
◆ 深圳第一家 4A 级绿色饭店、中国饭店业粤菜创新奖、中国饭店业优秀酒店餐饮策
划机构、知名品牌
◆ 董事长兼总裁黄德满先生被评为“中国粤菜创新优秀企业家”称号
◆ 2006，首届中国金牌粤菜五项大奖
◆ CCTV“同一首歌走进高交会，走进深圳高新区”晚会唯一指定官方接待酒店
14
经济型酒店
五星级酒店
维也纳酒店
房间价格
200 元左右
1000-2000 元甚至更
高
300 元左右
主要客户
商务人士、普通白领、
旅行者等
高端商务人士、企业
老总、高管、高级白
领等
追求物超所值的商旅
普通白领等
单位客房的投资成本
5-6 万元
20-30 万元
8-12 万元
综合入住率
比较好的 80-90%
65-70%
96%以上
经营毛利率（GOP）
比较好的达到 50-
55%
30%
58-65%
附录 3：
术语释义
经济型酒店：是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，基本
设施齐全，以住宿和早餐为核心产品，为客人提供有限服务，国内品牌有如家、锦江之星、
汉庭、七天等，国外品牌有洲际快捷假日、雅高宜必思等。
五星级酒店：是高端豪华型酒店，提供全方位的产品和服务，排名全球前五位的五星
级酒店品牌分别是洲际、胜腾、万豪、雅高、希尔顿，在国内发展比较好的五星级外资品
牌有香格里拉、喜来登等。
精品酒店：最初起源于北美，它拥有私密、精致的酒店环境，提供独特、个性的住宿
体验，在欧美已有 40 多年历史，在中国以维也纳为代表。精品酒店的商业模式就是将五星
级酒店中对中档商务酒店客人来说不实用的配套功能去除，如室外大型运动场所、游泳池、
酒吧、健身室、雪茄房、大型夜总会桑拿房等娱乐设施，超大型会议厅等不实用的功能通
通删除，而其大厅、美食馆、咖啡厅、客房、床和床上用品、枕头、卫浴系统、即用办公
室、商务中心、自助洗衣房等核心功能基本达到五星级的档次。
15