业财融合视角的财务管理转型探讨

文/刘振丽（河南弘康环保科技有限公司）

在信息技术高速发展的时代，企业要实现商业模式转型及组织变革来应对激烈的市场竞争，财务管理要适应企业变革的步伐实现转型。财务要转变传统思维，实现与业务的有效融合，才能让企业提高管理效率，改善财务工作附加值。企业财务部门要将财务工作要求传递到企业管理的各环节和各领域，让财务成为业务的合作伙伴，从而为企业的各项工作提供专业化支持，促使企业实现价值最大化的目标。但是很多企业在开展业财融合环节，财务与业务的配合力度不足，财务和业务相互脱节的问题不仅影响了财务工作的开展，也不利于提高企业管理水平。在当前越来越多学者认识到业财融合工作的重要价值，通过业财融合体系的实施，促使企业管理流程更加高效与科学，从而实现优化财务管理效率的目标。基于此本文站在业财融合的视角探讨了财务工作转型的方向，认为只有实现业财融合，才能让财务工作提高附加值，促使企业有序发展。

第一，财务分析过于注重财务指标。传统企业的财务分析过于依赖对财务指标的分析，没有站在业务视角分析企业上游采购与下游销售，也没有将企业和竞争对手进行对比。由于所分析的指标仅局限于企业内部的财务状况，导致财务分析的价值大打折扣，无法为企业经营管理流程的优化提供支持。

第二，信息系统建设相对滞后。长期以来很多企业的财务与业务之间存在明显的信息孤岛问题，信息孤岛问题导致财务和业务之间数据无法实现互通以及传递，导致企业流程处理效率低下，无法为企业管理体系的优化以及工作模式的改进提供必要支持，各项数据无法实现互通，导致财务对业务的监控力度大打折扣。

第三，应收账款管理未实现业财融合。传统的应收账款管理中，财务与业务相分离，应收账款主要由业务部门负责管理，财务部门主要负责事后核算，这样的管理模式导致财务与业务二者之间无法实现紧密配合，严重影响了应收账款流程的规范性。

第四，财务人员未实现转型。在业财融合时代下，财务管理要实现转型的本质要求财务人员实现转型，财务人员只有提高自身的工作能力，才能确保财务转型成功。但是很多企业的财务人员形成了固化思维，仅了解核算工作要求，无法参与到业务的全流程，不主动和业务部门进行配合与沟通，导致业财融合无法顺利推进。

（一）财务分析的业财融合

第一，开展内部价值链分析。首先，确定具有战略意义的业务活动。具有战略意义的业务活动是对企业具有影响力，能够形成竞争优势的业务活动，包括优秀的销售渠道、良好的产品服务、良好的售后、低廉的价格等方面。企业在对这些特征进行识别之后，能够对企业的各项优势进行分析，并判断企业优势活动情况，判断如何优化企业的经营管理流程及工作模式。在确定具有战略意义的业务活动的同时，企业还要确定不具有战略意义的业务活动。不具有战略意义的业务活动可能不会带来价值增值，但是对企业的日常运转有着不可或缺的影响。其次，合理分析作业情况。企业在对内部作业活动进行分析时，通过分析不同活动的价值情况，能够对价值链上的活动进行细致梳理，根据不同业务活动情况将成本分配到具有价值的作业中，合理确定哪些作业是增值作业，哪些是非增值作业，并了解企业的成本情况，形成完善的成本管理体系。

第二，开展纵向价值链分析。传统的财务分析过于重视对企业财务指标的分析，这样的分析方式无法让财务全面分析企业的业务工作特点。纵向价值链的分析是从企业的采购到销售环节，分析企业上游供应商、下游客户的情况。通过分析上下游的情况为企业的业务工作开展提供支持。纵向价值链分析的目的在于优化企业上下游的管理活动，明确企业在产业链中的地位，帮助企业分析如何提高自身竞争优势。通过分析企业在纵向价值链的情况，判断企业如何优化资源配置[1]。首先，重构上游价值链。上游价值链的重构要求企业与供应商之间通过协作的方式实现降本增效目标。影响价值创造的因素包括价格、交易费用、仓储费用等。企业要是对上游价值链实现重构，就要求企业和供应商之间实现共赢。企业可以和供应商之间组建战略联盟的方式，降低交易成本并提高议价能力。上游价值链的重构要求企业分析如何与供应商之间形成良好的关系，充分发挥成本领先战略和差异化战略的要求。企业在与供应商进行合作时，财务部门要分析与不同供应商合作的成本、质量、供货及时性等方面要求，并对各环节因素进行合理权衡，分析如何节约采购成本，降低采购价格，并实现提高采购效益的目标。其次，重构下游价值链。重构下游价值链要求企业与客户之间保持良好的合作关系，并形成战略联盟，提高企业与客户之间的协作力度。重构下游价值链要求分析企业在消费者中的形象，选择科学的销售渠道以及优化合作伙伴管理，从而提高企业的竞争力。在下游价值链重构中，要求企业改进与客户之间的合作关系，改善与客户的合作价值，满足客户的需求，以最大限度提高企业产品的服务价值。例如企业通过分析客户的偏好和要求，不断改进企业产品性能以及产品设计流程，让企业拥有质优价廉的产品。通过与下游客户保持良好的合作关系，实现与下游客户之间的共赢，从而帮助企业不断改进对客户的管理流程。

第三，开展横向价值链分析。横向价值链分析是通过对竞争对手进行分析，找到竞争对手的优势以及独特的资源，并以此分析如何提高企业的竞争力。企业要比较自身与竞争对手在成本、质量、营销等环节是否存在差异，并帮助企业制定科学的管理方案。横向价值链的分析能够帮助企业形成核心能力，包括专利、技术、组织管理、品牌、声誉等。只有打造企业核心竞争力，才能让企业在激烈的竞争中获得发展。首先，全面收集竞争对手的信息。企业在开展价值链的财务分析时，可以通过市场调研、实地采访等方式了解竞争对手的情况，并根据竞争对手价格、质量、生产工艺、管理水平、人力资源管理情况等信息，分析竞争对手竞争优势的情况。企业可以按定量分析和定性分析相结合的方式，掌握竞争对手的情况，并针对竞争对手的情况进行比较，评估企业与竞争对手之间所存在的差异，形成对各环节信息的动态反馈以及管理。其次，分析竞争对手的发展战略。企业要提高自身竞争力，就要对竞争对手的情况进行分析和预测，评估竞争对手能力，分析影响竞争对手价值创造的相关因素，包括生产能力、规模经济、地理位置。供应商情况、销售渠道等因素，之后分析竞争对手未来发展方向，包括预测竞争对手的产品开发过程、市场营销规划等，帮助企业合理确定企业未来发展方向，让企业有序应对竞争对手的挑战，帮助企业获得更高的效益。

（二）ERP 模式下的业财融合

第一，借助ERP 消除信息孤岛。随着信息技术高速发展，为了确保企业的财务与业务紧密配合，让财务了解业务各环节的情况，要充分借助信息系统消除信息孤岛，解决传统管理模式下各部门各自为政，无法实现信息共享的问题。很多企业ERP 的信息系统建设时间相对较短，各类信息还无法实现有效共享。为解决这一问题，企业要消除信息孤岛，让企业的信息能够实现相互流通。企业要在ERP 系统中对各部门所需要的数据模块进行全面整合，通过ERP 系统对数据进行流转与监控方式，能够形成更高效的管理体系，从而提高企业管理效率[2]。

第二，借助ERP 实现对各项数据的准确管理。传统的核算会计仅能实现对业务工作的核算，无法第一时间分析企业的业务工作情况，在企业检查财务数据时，无法了解业务工作的细致情况。在使用ERP 的模式下，企业的财务与业务数据能够互通，业务数据模块的信息能够及时流转至财务模块，财务人员经过简单的操作就能生成记账凭证，从而大幅节约人员工作量，并通过对各类凭证自动生成，最大限度减少了人为处理凭证带来的错误问题，促使企业业务流程更加高效。只要有业务活动发生，就能够反映到企业财务核算中，实现财务对业务的动态管理，并实现企业财务对业务工作的实时监控。例如，企业在开展销售工作过程中，从接受客户订单、发货等环节，由会计人员进行核算，无法掌握业务工作的实际特点。通过ERP 系统的使用，企业的销售流程到达哪一步骤以及应收账款情况、款项收回情况等信息都能够通过信息系统进行查询，并且相关经济业务事项发生之后通过信息流转自动生成凭证，从而大幅提高财务工作效率，让财务实现对业务工作的有效监控。

第三，借助ERP 实现对业务的控制。在ERP 管理模式下，通过将各模块系统形成一个整体，让企业财务能够对业务各环节数据进行监控，为业务工作提供支持，达到提升整体经营效率的目的。在ERP 管理模式下，企业可以设置关键控制点，对关键控制点进行实时分析，并对各岗位工作流程进行判断。财务管理工作的目标是实现价值最大化，有效的财务控制机制要求通过设置关键控制点的方式，形成对业务数据的动态管理。每发生一笔业务，就会生成相应的记账凭证，从而帮助企业判断各项业务流程的情况，并分析关键控制点的控制要求。例如在开展应收账款的流程中，通过对ERP 系统能够由ERP 系统给企业传递账款过期的相关信息，并以此加强催收，实现对催收的高效管理。

（三）应收账款管理的业财融合

传统的应收账款管理模式下，财务和业务部门相互分离，企业的授信政策主要由业务部门负责，这样的方式不利于强化对管理流程风险的控制，很可能发生呆坏账，严重影响企业的经营。在业财融合的模式下，应收账款的业财融合要求让财务参与到管理的监督环节。首先，对客户的信用风险进行识别。在业财融合模式下，企业的业务部门在全面收集客户各类风险数据的基础上，由企业财务部门对客户的情况进行评价，包括评价客户的盈利能力、偿还能力，分析客户工作情况。在应收账款分析中，主要分析客户资产负债率、流动比例等方面的指标。在盈利能力分析中，分析客户的利润水平、经营能力、市场份额等相关信息。同时企业要结合与客户合作过程中客户回款情况、经营状况变动情况等因素对客户信息进行更新，形成更为科学的评价指标。其次，对信用风险进行动态监控。财务部门要对信用风险进行动态监控与管理，形成对信用风险动态监督。在此过程中，企业要强化员工的责任意识与风险管理意识，让人员主动控制应收账款风险。

（四）财务人员的转型

第一，提高财务人员的综合能力。随着管理会计体系的发展，对财务人员的工作要求进一步提高。在管理会计的视角下，企业要提高财务人员的工作能力，让财务人员形成融合素养。具体而言，要重视财务人员以下能力建设：首先，让财务人员形成对业务的管理能力。在业财融合背景下，财务人员要能够为业务提供支持，就要分析企业各项业务情况，通过了解企业管理情况及业务特点，分析企业的发展方向及管理要求，以此合理分析企业提升财务管理效率的方案，并通过对财务数据进行全面分析，形成对企业经营管理工作的前瞻性预测，帮助企业站在整体视角分析风险管理要求，让财务人员形成对业务的动态监控能力。财务人员要能够站在整体视角，对企业发展情况进行系统性分析，为各项工作提供支持。其次，形成问题解决能力。财务人员的问题解决能力要求财务人员根据业务环节所存在的问题，分析问题并解决问题，对问题进行归纳和总结，提出相应的见解，改进自身的传统工作习惯，为企业创造价值[3]。再次，形成沟通能力。为确保业财融合工作有序开展，财务人员要能参与到业务的第一线，将财务知识应用到业务环节。通过统一财务与业务的语言，让业务部门能够了解财务部门工作要求，并通过形成说服力的建议，让财务能够站在业务视角思考问题。通过加强联络，形成科学的管理机制，实现对信息的高效沟通。最后，形成管理能力。长期以来很多企业的财务人员过于关注财务专业知识，缺乏对企业管理工作的分析能力。为了让财务人员实现变革，财务人员要转变传统的思维模式，能够参与到企业的经营管理的环节，探索如何促使企业要实现发展。财务人员要通过了解各环节工作指标，对各类工作要求形成全面掌握与有效控制。

第二，提升财务人员的专业分析能力。在业财融合的视角下开展财务分析，离不开财务人员转型。财务人员要转变自身的工作理念及工作行为，在工作流程中能够不断提升自身的技能，以此适应时代发展的要求。首先，财务人员要具备一定的业务技能，在开展分析的过程中要能够了解业务工作的实际特点，以掌握业务流程的风险。财务人员要能够全面分析企业所处的管理模式，了解企业管理策略，并熟悉供产销流程的要求，能够融入到企业管理流程中，善于提炼各项工作之间的要求，将复杂的工作数据化。其次，掌握专业技能。财务人员要了解会计准则、税法相关条例，能够使用财务分析的方法以及管理会计理念，对企业的各环节工作进行分析和管理。

第三，熟练先进的信息技术操作方法。在信息化时代业财融合工作要求参与人员适应信息技术操作要求，熟练掌握ERP 等信息系统操作方法，通过优化信息系统操作流程，能够主动应用信息技术为业务工作的开展提供支持。

第四，让财务人员的理念和业务实现协同。首先，解决财务与业务的隔阂。财务人员要能够站在业务立场分析问题，加强与业务部门人员的沟通。财务和业务要以企业价值最大化的角度，参与到企业配合工作中。财务人员通过参与企业的经营管理过程，清晰了解自身的职能定位以及工作要求，帮助企业管理者制定更为科学的决策。其次，优化财务人员思维模式。财务人员要突破传统思维模式，能够参与到企业的业务流程，形成创新意识和互联网思维，积极与业务部门进行配合。财务人员要打破固化思维，能够参与业务运行的全过程。通过统筹协调各方工作，提高企业的经营管理效率。

在信息技术高速发展的背景下，越来越多企业借助ERP 等信息系统探索财务和业务的融合，使财务与业务之间实现互通与联系。在业财融合的背景下，财务管理工作的要求不断提高，财务要站在业务的视角开展财务分析、信息管理、应收账款管理。在业财融合的视角下对财务人员提出的更高要求，财务人员不能仅局限于核算会计的思维，要实现转型。本文通过对业财融合视角的财务工作转型进行探讨，认为在管理会计时代下，财务工作只有实现转型才能适应时代发展要求，进一步提高财务工作附加值，为企业的发展提供保障。

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