中小学中层管理者的管理困境及效能提升

王光华 赵群

摘 要：中小学作为高度自治的复杂组织系统，中层管理者肩负着建设高质量教育体系的重任。本文拟在分析中小学中层管理者时间困扰、角色认知困惑、决策选择障碍等管理困境的基础上，探讨德鲁克管理思想关于时间、他人、组织、决策的理论特质及其对中小学中层管理者管理效能提升的推动性，并在管理实践中提出对策，进行系统变革与创新，力求提高组织管理效能。

关键词：中小学中层管理者；
效能提升；
德鲁克管理思想

中图分类号：G637文献标识码：Ａ 文章编号：１００９ — ２２３４（２０23）02 — ０149 — ０4

中小学作为高度自治的复杂组织系统，在治理过程中，教师、管理人员、技术支撑和保障部门协同合作，各自发挥着重要的作用。通過学校组织的多中心治理格局的建构，可以更好地发挥教育政策制定者、学校管理者、教师、学生，以及社会公众的治理主体性，提升学校组织管理的公共性、民主性与法治性［1］。其中，中小学中层管理队伍肩负着实现学校职能的组织职责，包括对学校各项工作的领导、决策、指挥、协调、管理和服务等重要任务。面对新时代，中小学组织管理凸显其重要性，在这样的教育大环境中，传统管理思想理论是否依然适用，组织管理的实践工作如何提高效能，亟需深入探讨。

国内外文献显示，传统管理思想与管理绩效的关系存在内在联系，在新的时代背景下，不同的管理思想对管理效能的提升均存在显著影响。但是，已有的研究还没有深入探讨中小学中层管理者的管理效能与具体管理思想互相匹配的影响与互生。德鲁克作为经验主义管理学派的代表，其管理思想有着从实践中萃取理论精华的鲜明特质，在管理学领域有重要的影响力［2］。在分析中小学中层管理者管理困境的基础上，探讨德鲁克管理思想的理论特质及其对中小学中层管理者管理效能提升的推动性，进而讨论中小学中层管理者组织管理实践变革的新维度，以期为提高中小学中层管理者管理效能提供一定启示。

一、中小学中层管理者的自我管理困境

本文选取8所中小学的21名中层管理者访谈，并结合文献研究，针对中小学中层管理者大的管理困境深入挖掘，初步归纳以下三个方面的特征：

（一）时间资源缺乏的困扰

信息化时代的推进促使科技飞速发展，资源价值也以独特的形式展现其意义，时间作为一种资源，因其无法重置和回购尤显稀缺，这就使其存在的价值成倍凸显。管理工作平行于学生层面、教师层面，且与之在多情境条件下彼此穿插。学生工作具有一定的突发性，在管理工作的开展过程中，很难提前预知情况的发生时间和具体样态，也很难依照计划按部就班依次完成。这些应对变化的过程，对中小学中层管理者来说，更是一种考验。教师群体高学历、高独立、高自主等特征，在管理上也给中小学中层领导时间的支配带来困扰，管理者会使用大量时间来思考教学任务的分配、沟通教师之间的矛盾、激励教师的工作积极性等。这些复杂的工作，在管理者的工作行为中占有很大比例，管理者面对的是大量时间被分割的困境，很难集中精力去思考和决策。多位中层管理者都表示，时间不够用与碎片化，很难集中精神投入到应做的工作中，这些都是中小学中层管理者管理效能低下的直接困扰。

（二）组织、他人、自我对立中的角色认知困惑

管理者在组织管理中的作用毋容置疑，是部下工作中心理和行为最直接的影响因素之一［3］。为此，他们的自我定位和角色认知直接决定着管理效力的提升。中小学中层管理者的角色认知是容易模糊的，一方面，他们深受组织内部的影响，组织环境的复杂性时常决定他们的领导行为；
另一方面，因为中小学管理者的知识工作者身份，使其对内转向为实现自我价值的追求。研究发现，管理者的态度和行为与组织越一致，就越能促进个体对组织的信任和认同以及个体工作的积极性［4］。缺乏贡献意识的中小学中层管理者自然缺乏组织意识和他人意识，在体现组织立场时，扮演着自上至下的传递者角色，于是管理者受限于本身专长和组织环境特征，为此，注意力难以集中，很难体现领导行为的直接成果、价值观念和人才发展。因中层管理者站在自我的立场上寻求发展，脱离组织的发展目标，就很难为组织负有作出贡献的责任，也就很难对组织成果产生实质性的影响；
同时也会忽略他人的发展，尤其是关系到组织未来延续的他人发展。以自我为中心的第四级领导者沉湎于在位时的辉煌，对继任者和组织未来的发展漠不关心；
第五级领导者则着眼于组织的长远发展［5］。中小学中层管理者所承受的组织、他人、自我三者对立的内心困惑，将成为中小学中层管理者管理效能低下的又一限制因素。

（三）人工智能时代信息环境下决策的选择障碍

时代在飞速发展，信息与技术不断涌进管理者的组织生活中，网络和人工智能轻松改变了管理者的工作方式和速度，但在某种程度上也加快了工作复杂性的进程。由此了解问题的情况，寻找问题的边界，思考解决问题的条件，执行实施方案，遵从反馈并修正决策，这一系列决策的环节都会变得相对容易。但于此同时，中小学中层管理者作出决策最关键的恰恰是缺失了以组织未来目标为立场的个人见解，在众多信息干扰面前，管理者往往踯躅不前、举棋不定，在凡事过度依靠数据说话和事实发言时，忘记了作为管理者独立思考的职责。人工智能拓展了组织的连接网络，催发出更多形式的新问题的生成，这使组织环境变得异常复杂［6］。于是，决策的难度随之加大，原有的传统衡量方法已失效，为决定一项新的衡量方法所耗用的时间和精力不断增加，这也自然削减了中小学中层管理者的管理效能。

二、德鲁克关于管理者管理成效的思想特质

现代管理学开创者德鲁克对管理理论的贡献巨大，他所提出的管理思想，至今仍具有很广泛的适用性。其中，针对提高管理者的效率这一问题有最为深入的探讨，直接呈现在他20世纪八十年代发表的《卓有成效的管理者》一书中。

（一）对时间的关注与管理：突破稀缺资源的制约

卓有成效的管理者认同这一原则，时间具有限制性，在追求大众所认为的成就的过程中，时间是最稀缺的资源。时间是毫无弹性的，它不可逆转、不可附加的特性决定了无论需求有多大，供给也不能增加［7］。德鲁克将管理者的视线从对他人的管理转移到对自我的管理，从对事务的管理转移到对时间的管理。因为只有这样，才能提高时间的利用率，再次明确时间是可以管理的。有效的管理者往往从时间的安排上着手，关于时间的正确分配是他们工作的起始点，从而削减无意义时间损耗，进行时间管理，最后自由支配剩余时间。细碎时间片段聚合为相对连续的大块时段进行统筹利用；
同时，减少时间的浪费，如在无价值的会议时间里、因管理不善而产生的重复工作里，或在因人员冗杂而产生的复杂人际关系里所消耗的时间。

（二）对人的关注与尊重：激励人的主观能动性

德鲁克以人本主义为线索构建起有机整体的管理思想体系，认为管理的根本性问题是管理者怎样看待和处理人与权利，以及人与他人之间的关系。德鲁克主张人與人之间应该是平等的，坚信人的潜质和能力，并认为卓有成效的管理者是通过激励人的主观能动性来完成任务的。有效的管理者善于发挥人的长处，知人善任是其显著的特征。这种基于人本主义的思想摒弃了因事用人，进而实现因人设事，最大限度发掘人的潜能和价值。同时强调人通过组织有效率地承担社会功能，人通过感知外部环境分析和研判问题的发展趋势；
人通过组织有效运转正确作出决策创造更大的价值。

（三）对组织的关注与期许：负有作出贡献的责任

作为管理者应专于贡献，考虑贡献比考虑所得更重要。注重贡献是实现卓有成效的关键，要求管理者把注意力从局部转向整体，从局限于自我的专业、技能、部门出发，转移到真正能为组织的整体绩效作出贡献的事务上。在这里，德鲁克强调逻辑的整体性，同时也强调基于整体性的和组织未来的贡献，对人的分析包含复杂情境影响因素的分析。这一思想的进步在于，促使管理者从组织的内部世界跳出来，更多地重视组织的外部世界。

（四）对决策的关注与执行：面向未来的发展变化

德鲁克倡导一种过程性的认知哲学，认为社会存在于不断发展的过程之中，应着眼于发展的过程，研究潜在的风险、不确定性和持续性，创造符合个体和社会发展要求的动态新秩序。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，做到要事优先，毕竟总有事情因时间的限制要被搁置。卓有成效的管理者都精于决策，面向未来的发展变化进行抉择并行动。用现有的资源向不确定的未来作出承诺，意味着每个决策都存在风险，但这是管理者特殊的职责，只有源于对现实情况的深刻理解，源于不同观点的碰撞、对多种方案的慎重考察，才能产生有效的决策。

三、中小学管理者效能提升的管理策略

当前，社会发展与进步对中小学提出新的要求，也催生出对中小学内涵发展的高质量要求，给中小学管理者提出新的挑战。在此背景下，高度关注和改善中小学中层管理者的策略运用，主要包括：依托章程、制度，提升管理效能；
厚植心理资本，唤醒贡献意识；
注重组织文化，营造场域氛围。

（一）依托中小学组织管理的章程、制度及规范，提升管理效能感

在依法治校的背景下，以章程为统领，坚持按照“党委领导、校长负责、教师治学、民主管理”的原则，推进中国特色现代大学制度建设，建立健全以章程为核心，以专项配套制度为支撑，实施细则为补充的学院内部管理制度体系，为依法治校提供制度依据。进一步规范学校师生的责任、权利与义务，充分发挥教职工代表大会、家长代表大会、工会等群团组织在民主决策中的作用。以上措施可以有效避免因组织不健全而造成的时间浪费，进而产生的管理效能低下；
另外，在建立完善的章程、制度、规范的基础上，破除章程实施的障碍，还需要从学校文化层面提升章程的合法性［8］。

（二）尊重中小学中层管理者内在需求和价值体现，提升组织归属感

重视中小学中层管理者心理资本的建设，努力培植积极心理状态可给个人和组织带来积极的影响，心理资本较高的个体能够表现出较强的自我意识和组织归属感。尊重中小学中层管理者内在需求和价值体现，积极鼓励中层管理者通过专业培训、职业规划、岗位锻炼等方式，不断积蓄心理资本，并逐渐完成心理资本固化和提升；
关注不同类型管理者的显著个性差异，通过不同形式的组织交流和培养，进一步提升其专业素养、职业精神、工作态度、奉献意识；
推进多部门协同合作，通过共同体发展模式发挥组织管理过程中角色互动和人际协同的作用，进一步提升组织管理效能。

（三）发挥领导风格与中层管理者的积极调节作用，提高工作满意度

在中小学管理中，提升管理者的组织归属感，发挥领导风格尤其是民主型领导行为风格，以管理目标为导向匹配分管领导与中层管理者之间合作关系，有利于发挥两者之间关系的积极调节作用。为此，亟需推进民主化管理改革，注重领导与中层管理者日常沟通与交流，通过平等的情感互动，工作中根据具体情况增加赋权，在实际工作中增强中层管理者的自信心、抗压力和预期值；
引导中层管理者发挥自主管理的内在潜能，增强他们对积极心理资本调适和积累，不断激发其内驱动力，进而提升其工作的满意度。

（四）注重培育中小学独特的组织文化，营造注重贡献的场域氛围

德鲁克认为，管理者是存在于组织内部的，与组织的发展关系是共荣共生的。中小学管理的复杂性要求以专业化管理介入大学组织，以高水平中小学建设为目标，高素质、专家型管理队伍的建设关系到中小学的发展。在这样的大背景下，如果不强调组织文化的独特发展，不能营造一种以人为本、自主管理、注重奉献的场域氛围，那么中小学就难以谈到发展。这样看来，中小学应积极营造尊重他人、包容感恩、关注贡献的组织文化，更多关注中层管理者的价值感、获得感和自我效能感，强调组织认同、团结协同、敬业奉献的场域氛围，进而激发中层管理者投身改革及创新发展的积极性和自主性。

〔参 考 文 献〕

［1］叶飞.走向多中心治理：学校组织管理的善治之道［J］.苏州大学学报（教育科学版），2020，（11）：46-52.

［2］［6］朱翰墨，杨忠，丁雪.人工智能时代组织管理的理论溯源与实践前瞻——以德鲁克管理思想为线索［J］.江海学刊，2020，（06）：144-148+255.

［3］Huang，X.，& Bond，M.H.Handbook of Chinese Organizational Behavior：Integrating Theory，Research and Practice ［M］.UK：Edward Elgar Publishing，2012.

［4］龚婧.学校组织结构对教师工作投入的影响——组织承诺的中介作用与包容型领导的调节作用［J］.教育科学研究，2020，（05）：53-59.

［5］Jim Collins，Goodd to Great：Why Some Com

panies Make the Leap and Others Don，t［M］.Harpercollins，2001，39.

［7］［美］彼得.德鲁克著，许是祥译，卓有成效的管理者［M］.北京：机械工业出版社，2018.

［8］张猛猛.大学章程实施的当下困境与**之策——基于新制度主义的视角［J］.江苏高教，2019，（03）：37-43.

〔责任编辑：丁 冬〕

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