新常态下国有企业如何实现财务管理转型升级

张永虎

摘 要：社会与经济的全面高速发展促使各行业各企业都积极寻求改革，从管理制度、管理模式到经营模式都在融合新常态下的经济发展特点，力求把握新时代发展机遇让企业获得更好的发展，并获取更高的经济效益。市场竞争的日益激烈让国有企业同时面临复杂的机遇和挑战，而把握新常态经济发展的关键在于财务管理，与以往的市场经济形势相比，传统财务管理方式显然不再适用，积极推进财务管理转型升级才能更好的助推国有企业的改革。基于此，本文以新常态为背景下，对国有企业如何实现财务管理转型升级进行分析探讨。

关键词：新常态；
国有企业；
财务管理转型

当前，中国特色社会主义的发展进入新时代，为保障国家经济发展的稳定性和可靠性，作为战略先锋的国有企业必须及时把握经济动态推进改革创新。在新常态背景下经济发展不再单一化，而是与社会、与政治等有着紧密联系，再加上全球化的加速，国有企业所面对的机遇和挑战也更加复杂化。维稳国有企业经济发展需要确保各项资源的优化整合，也要确保资金链的稳定供应，而这一关键在于财务管理，顺应新常态经济发展趋势推进国企改革就需重视财务管理转型升级，目前来看国企财务管理转型升级中存在一些问题，需立足财务管理转型升级趋势采取合理对策，为国有企业的长远发展提供保障。

一、新常态下国有企业财务管理转型升级的重要价值

（一）有利于充分发挥国有企业财务职能

财务职能的发挥对于国有企业的发展起到关键作用，新常态下国有企业处于十分复杂的经济环境中，推进财务管理转型升级，能够促使财务工作的职能得到进一步延伸，如调控职能、监督职能和决策职能等。财务职能的扩展让财务管理工作回归本质，深化对财务属性、财务对象和财务特征等的理解认识，并从全方位给予资金运动以关注，精确把握国企综合管理对资金运动的影响，进而为财务活动的有序开展提供保障，也促使国企资金得到规范利用，提高企业资金的利用效率，如此财务职能得到充分发挥。

（二）有利于降低国有企业新常态下的运营风险

新常态下国家针对新的经济形势出台多种政策和规定，且新常态下的市场经济波动性较大，由此不仅带来了政策方针变化的风险，也带来融资、并购、项目开发等财务风险，受到这些不确定因素的影响，国有企业的经济效益难以保持稳定。而通过财务管理转型升级，促使国有企业的风险管理意识得到提高，财务管理模式的优化也使得国有企业能够更全面的监控到各种风险因素，如经营风险、投资风险、流动性风险、汇率风险等，及时发现风险的同时也可以快速采取有效措施实现针对性防范，继而维護国有企业经营的稳定性和安全性，降低运营风险和由此带来的负面影响，保障经济效益目标的顺利实现。

（三）有利于国有企业寻找更有效的财务服务模式

新常态下国有企业处于改革探索中，改革工作的推进要求财务管理也要做出改变，因而助推了财务管理的转型升级，而这种倒逼方式下国企为达到更好的改革目标则必然对财务管理有着更加明确的要求，按照适应性目标开展财务管理转型升级的过程其实是国企寻求有效财务服务模式的过程，国企改革与财务管理转型升级是双向助力工具。有效的财务服务模式能够更好的发挥其纽带作用，精准把握国企内外环境动态，为决策制定提供科学依据，并实现资源合理配置及风险有效防控，以强有力的监控手段维护国有企业的发展稳定性。

（四）有利于促进国有企业健康可持续性发展

新常态下国企财务管理转型升级有效优化了传统财务管理模式中的一些不足和弊端，提高了财务管理的规范性和管控能力，对于国企长远战略目标的实现起到积极作用。传统财务管理模式在资源配置、资本聚集等方面的管理能力较弱，且财务会计工作的分工存在不专业的情况，不仅无法保障资金链的稳定供应，也难以实现对财务管理成本的有效控制，而且还抑制着附加值的提升，阻碍国有企业的稳定健康发展。通过财务管理转型升级则可以规避以上不足，提高财务管理有效性，并减少财务风险，以专业分工满足国有企业持续扩张的资源配置需要，进而促进国有企业的健康可持续性发展。

二、新常态下国有企业财务管理转型升级趋势

（一）低效型向价值型转变升级

新常态背景下市场竞争十分激烈，且日益严峻，国有企业之间的竞争着重于经济效益和管理模式上，为获得更好的经济效益，除了关注业务收益扩增之外，还要重视对成本的控制，从科学合理角度协调成本和价值之间的关系，用可控制下最优成本创造最大价值，切实提高国企的经济效益。而成本的控制并不单单是对生产环节成本的管控，同时也要意识到管理所发挥的驱动效用，挖掘管理潜能实现对成本的全面性管控。财务管理就是成本战略规划的重要内容，从管理的内在驱动效用出发，推动其从低效型向价值型进行转变升级，着重于重点环节与关键职位的管理，为国有企业降本增效发展目标的实现提供保障。同时，财务管理价值的提升也不能忽略价值链资金的管理，重在各种财务风险的管理与防控。

（二）核算型向管理型转变升级

传统经济体制的管理思维对国有企业管理工作的开展影响颇深，导致国企各项管理工作都呈现出滞后性，体现在具体管理上表现为侧重于事后核算、忽视事前风险评估，这在很大程度上影响着管理决策的合理制定，如国有企业在进行投融资时，只关注到未来经济效益的获得，而对当下的投融资可行性未进行全面的论证和调查，继而所做出的投融资决策是缺少有力支撑的，盲目性的决策最终也导致投融资失败的后果，这严重影响着国企的健康持续发展。新常态下国有企业面临新的发展环境，管理思维应随国企改革需要进行及时转变，既要做好事后核算也要做好事前风险评估，经营管理的重心需前置，因而财务管理转型升级的方向也需由核算型向管理型转变升级。转型发展的财务管理同时发挥核算职能与预测职能，精确把握企业未来发展方向，制定科学合理管理决策，为国有企业更好更快的改革发展提供助力。

（三）粗放型向集约型转变升级

新常态下的国企财务管理转型升级也由传统粗放型向集约型转变，传统财务管理模式的资金管理较为松散、单一，且缺少动态监控，管理效率和质量较弱，这在很大程度上影响着企业的资源安全和利用率。基于新常态的发展背景，财务管理应向集约型管理模式进行转变升级，一方面优化财务组织机制，以垂直管理方式构建完善的管理体系并开展管理活动；
另一方面集约化管理资金活动，按照统一标准对资金进行管控，并将着重预算管理，以预算管控体系为支撑作为资金合理配置的依据，把握好资金的收和资金的支，做好所有资金活动的合理规划，在动态把控资金收支情况的基础上提高资金利用效率，规避风险的发生。

三、新常态下国有企业财务管理转型升级现状

（一）财务管理转型升级的核心缺位

新常态下国有企业财务管理的转型升级重点在于转型理念的树立和财务人员的实践，但是从实际情况来看，目前部分国有企业财务管理转型升级的核心存在明显缺位，缺少先进转型理念为导向，财务人员的综合素质水平也偏低。国有企业和私营企业之间最大的不同在于国企是在国家和相关政府部分支持下而发展的，其所承担的行政压力要大于私企，但是运营压力又小于私企，因而在运营管理方面通常不会急切的寻求改变，导致国有企业的财务管理制度呈现较为落后的特点，进而对于国企改革形势下的管理转型理念也缺乏认可，对财务管理转型升级造成一定阻碍。另外，部分国有企业中的财务管理人员专业水平较弱，无法满足财务管理转型需要。传统财务管理模式下财务人员的工作环境相对单一，受传统管理理念影响较深，对于财务管理工作的真正价值未认识全面，因而很难自觉转变财务管理理念。国有企业在财务人员管理中缺乏对管理会计的培养规划，也缺少激励措施的设置，导致财务人员的综合水平提升速度较慢，对于财务管理转型升级工作的积极性也比较低，财务人员结构不均衡，无法为财务管理转型升级的推进提供支撑，制约着国有企业的改革。此外，国有企业在内部审计机构的设置方面存在较大的随意性，常常让财务部门同时兼管内部审计工作，缺少专业内审人员，导致内部审计工作内容失真、工作质量较低，内审实际作用得不到充分发挥也阻碍着财务管理的转型升级。

（二）业财融合执行效率不高

國有企业的传统财务管理模式在实际应用中并未将核算职能完全发挥出来，财务管理工作的核心价值被限制，导致许多财务管理工作也未能落到实处。而且由于财务管理的职能发挥过于单一，所获取的各项财务信息数据也只能根据职能需要被发掘出有限的利用价值，得不到充分的、科学的利用，就很难为风险的防控以及决策的制定提供有力参考。此外，国有企业对业财融合的认识也较少，缺乏深入性，未意识到财务管理转型升级中业财融合所发挥的作用和意义，财务部门与业务部门没有紧密衔接，沟通交流不到位，相互融合也较为浅层，并且财务部门的各项活动与业务部门的各项活动之间也缺少相应机构的连接，信息化管理体系不健全，业财融合执行效率较低。同时，财务管理人员对于业务工作不够了解，业务部门工作人员对于财务管理工作也不够了解，综合工作素质与能力较弱，无法支撑业财融合模式的实施，继而也对业财融合执行效果产生影响。

（三）财务信息化管理水平不高

新常态下互联网技术、信息技术的发展与广泛运用对企业的经营方式、组织管理方式等都产生了较大的影响，以信息技术为支撑的管理手段也被诸多企业所引入，其中对财务管理工作就起到较好的支持作用，这也是新时期财务管理转型升级的重要途径。但是结合当前部分国有企业财务管理转型升级的实际推进情况来看，财务信息化管理水平还不够高，一些企业中的信息化技术设备未及时进行更新，财务管理设备、财务管理软件系统等都较为陈旧，且一些财务核算软件中还存在不规范问题，导致财务管理的工作质量得不到有效保障。另外，财务管理系统的设置缺少对本企业实际情况的全面考量，存在只关注电算化核算，而忽视监督、管理等作用的情况，所构建的财务管理信息化系统功能不健全，无法支撑财务管理转型升级工作的有序推进。

四、新常态下国有企业财务管理转型升级对策

（一）将财务人员转型视为财务管理转型核心

新常态下国有企业的财务管理转型升级要精准定位其核心，即财务人员，重视财务管理人员的管理，以加速财务管理的转型升级。首先，国有企业要对自身的财务会计工作内容进行细化梳理，列出目录清单，按照会计规范进行分类，完善财务管理系统的设置，便于财务管理工作中数据信息的精准查找。其次，提高财务管理人员的综合素养和专业能力，推进财务人员的转型升级。在明确财务管理转型升级新趋势的前提下，以创新理念为引导，针对财务人员组织开展多种内容的培训，如财务管理、信息技术、法律等，加大培训力度，切实提高财务人员的综合素质，使其更好的适应岗位的需要，满足新常态下国有企业改革的需求。同时，基于财务共享服务中心这一新型财务管理方式的设置，国有企业要根据财务与非财务相融合的管理需求开展风险管理相关内容的培训，让财务人员突破财务核算工作的限制，提高其经营风险评估能力、管理能力，并确保其能够完成产业价值分析，从而为国有企业相关决策的制定提供有价值的信息支撑，促使财务管理向着战略性财务管理转型发展。

（二）贯彻落实业财融合管理模式

新常态下国有企业的改革需着重财务管理的转型升级，传统财务管理模式重在核算且效能较低，无法满足当前国企改革的发展需要，顺应新时代经济市场的变化，国有企业需加强对管理会计核心价值的重视，树立管理会计思维，将财务分析与管理程序相融合，并将价值创作作为管理目标，充分发挥财务管理信息数据的价值，对国有企业的长远发展进行预测，以及制定可行可靠的战略决策。在管理思维基础上，国有企业要充分认识到财务工作和业务活动融合的重要性与必要性，把握好业财融合对财务管理转型升级的价值，将业财融合管理模式贯彻落实到实际工作中。对此，国有企业要积极构建相配套的业财融合机制，开发业财融合信息化管理系统，紧密衔接财务部门端口和业务部门端口，加强部门之间的沟通交流，实现信息数据的及时共享与传递，同时财务管理人员要进一步熟悉业务工作流程，业务部门工作人员要熟悉内部组织架构，进而开展更加全面、更加系统的财务管理分析工作，将业务数据转变为财务信息，精准识别财务管理和业务活动中存在的各种问题与风险，及时采取针对性措施进行解决。

（三）提升企業财务信息化管理质量

部分国有企业对于信息化财务管理技术的运用尚不完善，设备和软件与财务管理转型升级需要不相符，且各系统软件之间的联系也比较弱，为更好的推进财务管理转型升级，助推国企改革则必须要积极提升财务信息化管理质量。国有企业要充分、全面的把握自身的经营情况和发展需要，选择技术水平较高的信息技术企业设计开发与自身业务经营和财务管理模式相符的财务管理信息系统，同时要求其管理流程必须清晰明确。财务管理信息系统的开发应用需要现金设备和系统为支撑，因此国有企业要积极引入先进管理设备，更新管理软件，并且要加强各系统之间的联系，真正实现人力和物力的节约，提高财务管理效率，也保证信息综合管理目标的有序实现。另外，财务信息化管理系统的运用也促使企业的各种资金活动信息、业务活动信息等得到统一管控，在此基础上实现各项资源的合理分配，使得财务管理价值获得充分发挥，反馈真实完善的财务信息，进一步提高财务管理工作质量，促进财务管理转型升级。此外，为提升企业财务信息化管理质量，国有企业也要重视提升财务管理人员的信息化操作能力，提高对信息化管理的认识，培训掌握信息化操作技能，也促使财务人员积极投入信息化管理建设中，从实际工作中积累经验为财务信息化管理系统的完善优化提供建议和意见，确保财务管理工作质量。

五、结束语

综上所述，在经济高速发展且经济市场激烈竞争的新时代发展背景下，国有企业面临着诸多新的机遇和挑战，国有企业必须发挥战略先锋作用积极把握新常态趋势推进改革，在竞争中实现稳定发展。对此国有企业需充分认识到财务管理转型升级的重要性，精准定位价值、管理、集约的转型方向，同时梳理当前转型过程中的问题，在此基础上采取科学合理措施促使财务管理实现快速转型升级，即准确把握财务管理转型核心、贯彻落实业财融合管理模式、提升财务信息化管理质量，从而有力推动国有企业改革，提高国有企业综合竞争实力，保障国有企业在新常态下实现稳定可持续性发展。

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