“三阶段”助绩效管理迈向新起点

何欣

绩效管理是一个指挥棒，是员工执行力建设的利器，也是组织能力提升的推进器。“绩”是指业绩，即工作成果；
“效”是指效率，即工作过程。绩效首先是工作的结果，同时也包括了影响该结果的过程要素。荀子曰：“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。”团队对绩效标准清晰有效的分工、过程的跟进、能力的辅导、日常的对接与结果的复盘，能够在很大程度上提升团队的执行力。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，绩效就是组织的“活水”。

请大家先做一道选择题：

下列哪几项是提升团队执行力的关键？

A.善于用人：把合适的人放到合适的位置。

B.责任到人：把合适的工作分配给合适的人。

C.工作要求：提出明确、量化的工作要求。

D.过程跟进：跟进执行过程中的资源、能力及风险点。

E.主动汇报：建立有规律的工作汇报机制。

F.有效复盘：定期对工作的经验点、改进点进行复盘。

这是一道没有标准答案的选择题，不同行业、不同层级的业务管理者，给出的答案不尽相同。这是由于大家所在企业的组织类型、行业发展阶段不同，各自团队执行力短板也不同，而这些管理要点，恰恰能够直观地体现在绩效的关注点上。管理者可以根据表1，对应着思考自身在绩效工作上的着力点。

其中，绩效标准、绩效分工、绩效指令都属于前端绩效指标设定的关注点；
而绩效辅导、绩效对接则属于中端绩效实施过程的关注点；
绩效反馈则是末端绩效结果的呈现及评价。

从绩效工作的协同策略上来看，人力资源团队应当重点关注以下三点：框架与规则——订立绩效管理规则，并赋能业务经理掌握绩效指标订立的方式方法；
过程管理——监控、评审、推动业务经理订立组织及员工绩效目标，并进行日常辅导；
平衡风险——弱化绩效过程中的劣性评价，确保相对公平。

换个视角，业务管理者应该重点关注以下三点：指标订立——制定本部门绩效指标，并将指标分解给员工；
过程辅导——对员工进行日常绩效辅导，推动绩效能力提升；
结果反馈——根据绩效执行情况，对员工进行有效的绩效评价。

对业务管理者而言，绩效管理就是确保团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织目标保持一致的过程。绩效管理的首要方向是制定明确的、有导向性的绩效目标；
绩效管理的核心是做好绩效辅导与沟通；
绩效管理的宗旨是给组织带来绩效改进。用一个公式来形容：

管理者的绩效管理重点=设定目标+绩效辅导与反馈

从客观上来说，业务管理者在执行绩效管理时应抓住三个突破点：明确指标订立的逻辑、有效实施过程辅导、务实地进行绩效反馈。

前段：明确指标订立的关键逻辑

各业务单元的绩效指标因部门分工、业务阶段不同而存在一定差异，但管理者一定要清楚，所有管理行为的本质，都是对目标的管理。无论是职能部门管理者，还是业务部门管理者，都需要具有全盘视野、系统思维，善于统筹安排、整合资源，站在系统产出最优化的角度分解任务，防止员工各自为战。

从这个角度来说，所有人都需要关注指标订立的四项基本原则：

★战略性原则：组织绩效承接公司战略及经营目标，个人绩效承接组织绩效。目标自上而下逐级分解、责任到人；
绩效自下而上逐级承诺、结果关联。

★充分沟通原则：指标订立的过程是上下协同的过程。上级提要求（分解），下级定目标（承接），最终由双方共同确认（认可）。

★SMART原则：指标本身要具体、可衡量、行为导向、结果导向，注意时间及资源限制。

★二八原则：指标不是越多越好，关键指标最好不超过5个，简单明了、赏罚分明。指标越多，就越有可能自相矛盾，越有可能摧毁创造力。

绩效指标对组织与个人是一个极强的导向标，能够引导组织与个人做正确的事、正确地做事、做组织需要的事，激活个体的内在动机、关注效果与效率，推动个体与集体风险共担、利益共享。

在表2中，“动词”代表完成绩效指标的关键动作，“KPI”是关键指标的内容，“目标值/数量”是指标成果的量化，时间节点代表执行任务的时间范围，而“权重”则代表该项指标在整体工作中的重要程度。员工在填写表格之前，业务管理者可以先把团队的工作任务告知大家，由下属根据各自的岗位职责进行任务分解，再填写此模板，由管理者进行双向沟通复核：比如方向对不对、目标值大了还是小了、时间长了还是短了、权重高了还是低了，最终根据业务实际情况进行微调，确保大家始终在正确的轨道上做事情。

在订立绩效指标的过程中，不少管理者会遇到以下四类困惑：

★数值的来源不清：比如给部门或员工定指标的时候，具体指标是从哪些方向考虑的？是只看数量的多与少吗？万一自己拿捏不准，或者接手新任务，搞不清 “多与少”的边界呢？或者某些人或团队拿不出“多与少”的标准，难道就没办法评价了？

★进取心与控制力：某些团队或个人的岗位属于守成型，沒有进取类指标，且指标数量的多少不由自己决定。比如一个行政文员，公司要求她每月组织三场会议，要办几场会议这件事不是她能决定的，所以这种进取类指标“看起来”毫无意义。

★汇报线多元化：某企业的A员工，由于组织架构的原因，既向张总汇报，又向李总汇报，且两位老总对他都有考核权，那么当张总、李总意见不统一时，A该听谁的呢？如此一来，很容易带来“行动分裂”。

★前后台差异化：职能部门是后卫，业务单元是前锋；
前锋创造利润，后卫做好配合。但有些公司职能部门的绩效评价高于业务部门，引起业务管理者的不满，认为职能部门并不直接创造价值，应该在指标评价上低于业务单元。

解决上述四个问题，可以参考以下六个关键词：

关键词1：多少。这是绩效指标来源最常见的路径，比如销售额3000万元、净利润200万元、完成10个项目投标工作、完成两次市场调研活动等。

关键词2：高低。如果数额不清楚或不好判断，可以通过对比来界定。比如销售额超出去年同比20%、客户满意度高于竞争对手3%、成本低于集团另一家分公司10%等。

关键词3：前后。某些工作并不涉及数值类的任务量，比如“按期完成合同审核”，这样的指标可以通过时间的前后来对比界定。比如提前一天完成奖励多少、推迟一天完成扣罚多少。

关键词4：正负。对于一些守成型工作，进取类的指标意义不大，我们可以采用反向思维。比如，与其规定“一个前台文员每月必须接待100个客户，且80人以上满意为合格”，不如反向规定“若本月无客户投诉，则为90分，每多一个客户点赞加1分，上限100分”，变进取类的人数、满意度为投诉率、对应加减分项，且此类目标的可控性更强。逆向思维对于一些守成型岗位来说，可以描述为“无过就是功”“锦上又添花”。

关键词5：权重。如某公司销售员，既要向销售条线的营销总汇报，又要向本地公司的项目总汇报。对于双线汇报的员工来说，传统的做法是建议其在思考自身定位的基础上分清两个领导的需求，找到共同的关注点，强调沟通的重要。但更重要的是，在考核设计上最好差异化权重，比如A领导占40%权重，B领导占60%权重，那么一旦两位领导意见不统一的时候，员工就会倾向于选择对其评价权重更大的。管理权就是一种评价权，而评价权重的高低就是明确的行为导向。大到一家公司的董事会决策，需要遵循“占比多数原则”，小到一个人的行为选择也是同理。不然，若员工一直受控于“分裂”的指令，矛盾或冲突在所难免。

关键词6：可比性。不同类型的部门之间绩效没有可比性，尤其是职能部门与业务部门。部门只有分工不同，没有高低贵贱之分。职能部门负责人、财、物、组织管控以及资源整合等，与业务团队的利润导向型价值不同，但缺了谁公司都可能出问题。只要考核内容是承接组织和战略，做到公平、公正、公开，且管理团队已达成共识，那就名正言顺。组织管理没有绝对的公平，只有分工之后的差异化评价。

中段：有效实施过程辅导

管理者一定要清楚：考核是工具，但不能用考核替代管理，任务安排之后的过程管理、赋能及风险防控是必需的。绩效管理是通过动态、持续的控制来提升效率、改善行为的策略。在这一过程中，管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。管理者必须在战略解码、指标订立、绩效执行等阶段与下属有效沟通，为其提供评价与支持，并推动其改善绩效。这一过程就是绩效辅导的过程。

管理者对员工进行绩效辅导，传统的做法是使用“STAR”的基本结构（背景、任务、行为、结果），与员工进行交流，探讨发生的情况，给出建议和想法。

此外，从员工日常的工作场景来看，绩效辅导是一种融入日常管理行为的动作。不少一线管理者认为，所谓辅导就是培训，而培训就是人力资源部的事，这又将属于日常管理动作的组织能力建设假手于人。绩效辅导的日常化过程，既不是简单地嘘寒问暖，也不是程式化地做培训，而是在不同工作场景中对员工进行赋能。了解是评价与辅导的基础，在了解员工工作的基础上，才能对提升员工能力的方向“有的放矢”。

表3列出管理者日常辅导员工的九个常见场景。其中需要单独提示的是员工犯错时的辅导手段，因为这其中包含了管理者面对错误时的态度。一些刻板的管理理论主张 “表扬要公开、批评要私下”，或“大声表扬、小声批评”。这是完全不论团队大小、事情性质的极端做法。如果团队中A员工犯了错，更多的人又犯了同样的错误，那么当众批评或惩罚A，就是在教育大家。从本质上来说，如果团队有重复犯错的情形或该事项对团队影响极大，一定要公开批评，这是最好的培训：第一，如果每个人都走在重复犯错的路上，那么组织的成本会更高；
第二，如果团队人很多，难道要每个人单独叫到办公室训一遍？而某事项如果没有重复发生，且对组织影响不大，就可以私下批评保全员工面子。一句话：在员工面子和管理效能中间，管理者应该优选管理效能。

“就事论事”才是面对错误时正确的辅导策略。

上述纵向“三个阶段”、横向“九种场景”，构成了管理者实施绩效辅导的框架。同时，对于“纵横”当中都会出现的沟通方式，建议管理者能回答清楚如下问题：我和下属固定的沟通频次是多少、方式是什么；
灵活、紧急的沟通方式是什么；
我自己的沟通习惯是什么；
建议下属什么情况下与自己沟通、什么情况不需要及时沟通；
自己希望下属的任务反馈方式及要求是什么。

有很多管理者没有明确约定跟下屬的沟通频次，导致有些下属“一条道走到黑”却从不沟通，有些下属则事事请示令人烦不胜烦；
有些管理者没有明确传递自己想要的工作或方案成果，导致下属多次试探被打回，执行意愿大打折扣。魔鬼藏于细节，业务管理者只有关注这类沟通的细节问题，才能取得更好的绩效辅导与沟通成效。同时，人力资源部门也要对业务团队做好绩效管理赋能。

后段：客观务实的绩效反馈

管理者需要意识到，绩效面谈是为了帮助员工改善绩效，最终要达成共识而非制造对立。这就需要管理者对员工工作深入了解，做到就事论事、有理有据，多谈事情好坏、少论人性善恶，多谈建设性意见、少论快意恩仇，所谓“面谈在现场，功夫在诗外”。

从绩效反馈的标准化结构上来说，前端要注意营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任，并清楚地说明面谈的目的；
中端需要就绩效任务的完成情况与员工沟通，实施“正面反馈”或“改善型反馈”，可以根据员工绩效现状给予职业、能力的发展建议；
后端则在结束前达成共识，简单总结面谈内容，为以后的工作提出建议，并整理好面谈记录（见表4）。

上述绩效反馈框架遵循基本的流程式思维，但实践中真正的挑战在于：操盘“正向反馈”与“改善型反馈”时，遇到的管理与人性面的挑战极为严峻，需要区别对待。所谓“正向反馈”，是指当员工出现绩优行为，或需要给予正向评价时的反馈策略；
这类面谈往往会给当事人带来“阳光雨露”，故而也称之为“赋予型面谈”。而“改善型反馈”是指当员工出现绩差行为，或需要给予负向评价时的反馈策略；
这类面谈往往会使当事人丧失一些权益或机会，故而也可以称之为“剥夺型面谈”。

正向反馈真正的难点是，当员工有些表现超出个人期望甚至超越其直接领导，且自身难以找到工作完善点时，有的管理者就只以一句“干得不错”敷衍了事。这时，进取心较强的下属极有可能认为，既然你没法指导我的工作，那么你何德何能成为我的领导呢？如果在员工心里种下这颗怀疑的种子，那么就极有可能造成“君不君、臣不臣”；
或员工通过跳槽实现自己的理想，让本来对下属赞誉有加的领导痛失爱将。因此，解决的方法就是，让下属认识到自己并不是那么完美，还有进步的空间，进而保持持续成长的动力。

我给大家提供一个有效的反馈工具（见表5），管理者可以通过广度、深度、高度、速度四个角度的引导，推动员工自我觉醒，找到提升点，永不止步。

举例来说，在“加广度”方面，可以引导对方将经验分享给其他同事，或让他提出对营销、财务协同流程的优化建议；
在“加深度”方面，可以是“上次客户满意度96分，我们试试看这次能不能提到98分”，或“上次产品去化率80%，下次能否提升到90%”；
在“加高度”方面，可以问“如果你是财务总监，你如何跟总裁汇报这次的内容”，或“部门内部认为这次指标偏高，你认为应该如何协调”；
在“加速度”方面，可以是“上次三天做完，下次能不能两天内完成”。

反馈工具的使用并不是为了探究各项问题的准确答案，而是为了推动下属在工作优秀的同时保持谦虚与进取心，追求卓越，创造新的进步空间。

在“赋予型面谈”的场景中，结论以奖励、提升为主，结果自然皆大欢喜。但如果面谈是为了传递降职降薪、通报批评、驳回申请这类惩罚性信息，就创造了一种“剥夺型面谈”，很容易产生冲突，造成失败的管理结果。

绩效的英文是“performance”，其字面意思是“一场表演”“一场秀”；
要想这场“秀”好看，方向必须正确，且过程当中必须付出，正所谓“台上一分钟，台下十年功”。

作者 碧桂园集团原营销学院院长

TIPS“剥夺型面谈”典型场景

王生是某公司的销售总监，近日公司宣布，提升王生为公司的首席运营官。

王生手下有一名区域销售经理李强，曾为团队立下汗马功劳。王生曾明确向李强表达了让他做接班人的意愿，但王生升职后，却决定提拔贾明做销售总监，且公司已经通过决议。

李强的团队销售业绩突出，但是他的情绪管理做得不好，与其他区域经理的关系很僵，合作精神差。贾明的团队销售业绩不如李强，但贾明的合作能力很强。

李强对王生和贾明的提升一无所知。

一天后，王生要出国开会，只有30分钟的时间跟李强谈话。下次再见到李强只能是一个月以后。如此一来，王生就需要在30分钟内和李强完成“剥夺型面谈”，告知他真实的结果，且让他接受并达成共识；
一旦谈崩，一个月之内李强离职或趁机扰乱组织的概率很高。

要想面谈成功，王生需要关注六点：

肯定与感激：开场就告知李强自己升职的消息，并高度认可李强的价值。

不隐瞒：直接告诉李强，是我决定不提拔你，但提拔了賈明（越早告知越好）。

认真倾听：听一下李强“被掠夺”后的想法。

恰当地辅导：通过真实案例指出李强的问题，并用自己的经验提出改善建议。

付出“交易成本”：李强虽然无法升职，但自己可以给他带来其他的收益作为补充（交易）。比如告诉李强，他无法成为销售总监，但可以成为首席运营官的助理，开辟一个新的职业机会；
或者得到一个分公司总经理后备的发展名额。

严格要求：最后提出要求，比如：在我不在公司期间，希望你跟贾明搞好关系，注意组织和谐。

其中，“交易成本”是谈话的核心。通俗点讲，拿走对方一样东西，请还给他另一样东西，以使对方心理平衡。在上面这个场景中，王生拿走了李强升职的机会，那么在谈话前必须想清楚：我可以还给他一个什么机会——给不了升职给加薪，给不了加薪给学习成长，给不了学习成长给新的挑战机会……如果拿不出任何交易成本，那么和李强谈通的概率就比较低，因为不管怎么迂回、怎么解释，对方被拿走东西（机会）的感觉依然是非常痛苦的。我们必须理解这种痛苦，并提前准备好交易成本，才能尽可能提高这种“剥夺型面谈”的成功概率。

“交易成本”在组织当中比比皆是，其核心思想——“拿走与归还”的基本思路，适用于包括绩效管理、日常管理的方方面面，可帮助管理者有效地维持管理的平衡度，更有质量地做好人才管理工作。

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