华为技术有限公司，成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运， 以下是为大家整理的关于华为吴钦明 寿光5篇 , 供大家参考选择。
华为吴钦明 寿光5篇
华为吴钦明 寿光篇1
华为公司董事会一、董事会结构框架及职责
华为董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
董事会的主要职责为：
■ 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；
■ 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及
咨询意见；
■ 审视公司业务运作规律及组织流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；
■ 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；
■ 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；
■ 建立公司的监控机制并进行监督；
■ 建立公司高层治理结构，组织优化实施；
■ 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；
■ 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政
董事会成员共13名，由全体持股员工代表选举产生。
董事会成员包括：董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东。
从华为公司董事会的结构和职责来看，董事会成员大部分都是公司的元老，熟悉公司的业务和发展且职责明确、完整，符合公司治理的规范。事实也证明，在董事会的领导下，华为公司从成立到现在不断发展壮大，跻身世界500强行列。
二、华为轮值制度分析
轮值制度的产生：
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT**，每人轮值半年。
为了规避风险，华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式，2004年开始，先从COO首席运营官开始轮，涉及战略性的重大决策，依然由CEO任正非或其代理人孙亚芳董事长负责，而将运营管理的决策交由COO负责，华为当时1+6人的EMT(执行管理团队)中，任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO，任正非负责把守最后一道关隘，同时充当了扶上马、送一程的教练角色。经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟之后，从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为“后任正非时代”做准备。目前，华为采取的是“能进能出”的候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。
缺点：
无疑，这种模式软肋也非常明显，关键问题就是会大大降低战略决策的效率和战略执行的连续性。公司治理的全球最佳实践是：董事会向全体股东负责，经营层向董事会负责的二级代理机制，其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责的总统制，事实证明，双CEO或轮换式CEO均极为罕见且成功率很低。
优点：
首先，这种非常规模式，与华为的组织现状相当匹配，轮值CEO制，需要具备两个最基本的先决条件：一是任正非目前仍对重大战略决策负责；二是华为暂时还没有基本符合岗位胜任力要求的CEO人选。由于暂时没有合适的CEO，民主决策方式恰好可以弥补一人决策能力不足的缺陷；团队参与的模式，也让后一任CEO可以充分了解前任CEO的执行情况和公司运营状况，经营管理的连续性基本得以保障。因此，轮值CEO一定是暂时性的过渡方案，可以预见，一旦领导人胜任力达标之后，华为会回归常设CEO的决策模式，这既符合管理的逻辑，也经得起实践的检验。
再者，华为这种模式对培养具备胜任力的CEO的确具有优势，以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式，与直接从副总中提拔相比，六个人轮过CEO，可以更加清晰地判断哪位更加胜任，如果都不合适的话，可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮值考察。这种通过牺牲一定的决策效率并付出巨大时间成本，让接班人选拔准确率提升的模式，作为一家非上市的企业，在没有外部股东持续业绩高压的情况下，尝试一下也无大碍。
华为吴钦明 寿光篇2
华为任正非的高级智囊：深度解读《华为基本法》
责任编辑：editor007 作者：吴春波 | 2015-04-24 17:08:23 本文摘自：华夏基石e洞察
许多人初次接触《基本法》，恐怕大都会产生这样的问题：《基本法》是什么?为什么要制定《基本法》?对于这个问题，很难用几句话来回答。《基本法》的重大意义和深远影响需要华为的发展与历史来证明，随着公司的发展壮大，其作用与意义已经清晰地凸现出来。要回答，有三个问题：《基本法》是什么，《基本法》不是什么，《基本法》为什么?
一、《基本法》是什么
《基本法》是对过去的全方位反思
华为以往走过的路是用辛勤的汗水、成功的喜悦和失败的泪水铺就的。不论成功与失败，对于华为来讲，都是珍贵的财富。在初创期，华为靠的是热血和直觉;不断发展壮大的华为在保持过去优良传统的同时，应学会理智，学会思考，再也不能跟着感觉走，再也不能以“摸着石头过河”为借口，来容忍不明不白的成功和失败。不犯或少犯因非理智带来的错误;不犯重复的错误，不犯不可挽回的灾难性错误。成功了，应知道成在哪里，走了弯路，也应知道哪一步没走对。任正非总裁认为：“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为不会失败，它不是一位引导我们走向未来可靠的向导”。《基本法》要做的，就是以过去为思考基点，反思以往为什么成功，并把这些反思作为未来取得更大成功的资源，成为导引未来的值得信赖的可靠向导。因为知道为什么成功，比取得成功更重要。中国有句古训叫“好汉不提当年勇”，但好汉永远不能忘记自己是如何成为好汉的，否则在未来难以再称好汉。《基本法》所要做的，就是反思过去，把握未来，使过去的成与败，都作为一种资源，而且作为一种可复制的再生资源，投入到华为的未来发展。可以认为，《基本法》为我们提供的反思空间是巨大的。
《基本法》是对未来的超前探索
《基本法》是前瞻性的，它像一根纽带把过去、现在与未来联结起来。是基于过去和现实对未来成功之路的探索，过去的辉煌已成为历史，从某种意义上讲，我们应该把它作为包袱甩掉它，轻装上阵，去迎接新的挑战。未来很难预知，但未来又是可探索的。《基本法》所做的就是这样一种探索：华为如何再次辉煌，华为应如何避开企业发展的陷阱，顺利地完成“二次创业”;华为未来成功的源泉是什么，公司应如何重新积聚和配置资源，在新的基点上，进一步扩大成功的规模，提高成功的可能性;每一个华为人眼中都有一个未来的华为，《基本法》将其聚焦，使得未来更加清晰、更加可信。微软的比尔?盖茨曾著书《未来之路》，华为的《基本法》从某种意义讲，昭示的就是华为的未来成功之路。毛泽东在评价我国第一部宪法草案时讲过“一个团体要有一个章程，一个国家也要有一个章程，……用宪法这样一个根本大法的形式，把人民民主和社会主义原则固定下来，使全国人民有一条清楚的轨道，使全国人民感到有清楚、明确和正确的道路可走，就可以提高全国人民的积极性。”这句话同样适用于华为《基本法》。
《基本法》是一种大胆的创新
以企业内部宪章的形式，对公司的未来发展作出全面的规范，在企业经营发展史上是一创新。从国内来看，我们有过鞍钢和马钢宪法，但由于历史的局限性，它们只是昙花一现，在现实中没有发挥什么作用。改革开放以来，也没有企业作出类似尝识;从国外看，尽管许多公司对自己的经营理念、经营方针、经营政策、经营战略作了总结与归纳，如日本东芝公司总经理土光敏夫的《首脑方针》，韩国乐喜金星集团董事长具滋景于1988年提出的《面向21世纪的经营构思》，微软总裁比尔?盖茨的《未来之路》等，但与华为的《基本法》相比，无论在内容上，还是在体系上，都显得逊色，《基本法》最大的特色是规范，是以企业内部宪章的形式出现，这就是华为的创新，是华为一贯的敢为天下先的创新精神的集中体现。多年前毛泽东在鞍钢宪法上的批示是：“鞍钢宪法在远东、在中国出现了!”自豪与赞许之情溢于言表，这是对创新精神的肯定。华为《基本法》同样也会得到世人的肯定与赞赏。
《基本法》是一份庄重的契约宣言
《基本法》对公司的未来、对全体员工、对现在的和未来的顾客、对全社会作出郑重的承诺。这一承诺是在没有外在压力下自愿作出的，并以企业内部宪章的形式予以规范和确认。更重要的是，这一契约不付仅仅停留在纸面上，它是长存于第一位员工的心中，是一份庄重的心理契约，全体华为人会以实际行动践约的。
《基本法》向未来承诺：要在未来“成为世界级先进企业”(第一条)
《基本法》向全体员工承诺：“尊重知识、尊重人格、尊重个性”(第二条)“奉献者定当得到合理的回报”(第四条)“我们谋求公司员工整体利益的最大化”(第六十九条)。
《基本法》向顾客承诺：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。”(第七条)“我们要以世界级通讯企业的服务标准为基准，建立我们的顾客服务标准和推行标准化服务”(第三十条)。
《基本法》向全社会承诺：“我们以产业报国、以科技兴国为己任，……为伟大祖国的繁荣、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。”(第六条)。
从另外一个角度看，华为《基本法》又是一份庄重的宣言，它向全社会坦露了襟怀，公开了自己的最高商业秘密，如果说过去华为还不想引人注目的话，那么未来的一言一行将因《基本法》而受世人关注。华为过去还是“打肿脸充胖子，打肿一层，再贴上一层”。那么现在将以自己的实力证明其存在。可以说，这是一种破釜沉舟、背水一战的气概。同时，华为也有信心、有实力、有能力履行自己的诺言，因为华为人视信誉为自己的生命。
《基本法》是对华为人的一种导引
在企业文化大行其道的今天，华为也同样重视公司文化的培育与弘扬，任总曾提出“华为公司要把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设”，但与其它企业所不同的是，公司始终没有将华为文化编成文化，用具体的文字加以概括和提炼，华为人对此也心存不解。笔者也试图**华为文化之谜，探讨这个高文化企业之精髓。在一篇文章中，笔者将华为企业文化概括为“产业报国、责任意识、开拓创新、协同精神”四条。但总有力不从心、不得要领之感。细读《基本法》，似乎找到答案，对华为文化有了新的感悟。其次，《基本法》虽然没有专门论及“华为文化”，但每一条都是对华为文化的注解、提炼和概括。任总的一段话非常准确地提示了两者的关系，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓。”有了《基本法》，实际上也不需要做文字游戏。处处描述企业文化，又不对企业文化做直接的概括，这是大智若愚的做法。领会了《基本法》，实际上也就领悟了华为文化，企业文化实质上讲，是看不见、摸不着的，因而也就没有必要落实到文字，来局限人们的思维，进而引起误读与误悟。对于华为人讲，《基本法》实际上提供了一个思考平台，它引导员工去思考和认同华为文化，进而丰富华为文化。将企业文化以法的形式予以规范，这又是华为的一大创新。华为已将其文化作为一种重要的资源，并以企业宪章的形式使其成为制度文化。
《基本法》是对传统管理理论的挑战
《基本法》所涵盖的范围已经超出了华为，超出了一个企业经营管理实践的层面。换句话讲，它在对华为经营管理模式作了理论概括的同时，也对现代企业管理理论作了全方位的探索，它在理论上澄清了许多仍占主流的似是而非的观念，在大量吸收国外管理理论的同时，向传统的管理理论发出了挑战。可以预见，以华为《基本法》为平台，一种崭新的管理模式和管理理论体系正在孕育，它将引发一场经营管理理论的变革。《基本法》在管理学理论方面的社会影响与社会意义，必须也应该给予更高的肯定。可以说，《基本法》是一部没有按照教科书形式写作的现代经营管理学教科书。许多人提出看不懂《基本法》，也是情理之中的事。
《基本法》提出了一整套价值创造、价值评价与价值分配理论(第一章第四部分)，它不仅修正了自亚当?斯密为代表的古典经济学提出的至今仍流行的价值学说，并在四要素学说(劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值--第十五条)基础上，提出了价值分配的理念(第十七～十九条)。这一创造性的提法，回答了后工业社会困惑人们的难题。
《基本法》提出了一整套“二次创业理论”。(如第一章第三部分;第二、三、四章)虽然还难以讲华为已经完成了二次创业，但《基本法》为华为成功地实现“二次创业”作了充分的理论准备，它或许是华为完成二次创业的里程碑。《基本法》对于华为，从某种意义上讲，就是“二次创业”;《基本法》对于已经进入或者正在进入二次创业的企业无疑有极大的借鉴价值。
《基本法》提出了完整的人力资源管理理论(第四章)、企业组织理论(第三章)。
可以说，从企业经营管理学的角度看，《基本法》的每一条都是可圈可点的，它会使真正的管理学家拍案称奇，它会使冒牌的管理学家目瞪口呆。
以上从6个侧面谈了一些认识，难免挂一漏万，回到正题上，如果回答什么是《基本法》，答案很简单，这就是《基本法》。
二、《基本法》不是什么
《基本法》不是可有可无的
在公司提出制订《基本法》时，笔者首先想到的问题是华为为什么需要一部《基本法》，基于对华为的认识，认为这决不是哗众取宠、标新立异之举。但对其意义与作用的认识犹如雾里看花、水中观月，处于混沌状态。现在重新考虑这个问题，虽然还朦胧，但比过去清晰多了。
华为的发展历程，积累了以成功和失败形成的宝贵财富，虽然它会长存于经营者尤其是创业者的头脑中，但随着企业规模的扩大，对于新进职工，或者知之甚少，或者一知半解，或者逐渐淡忘。《基本法》以不朽的文字记录概括出来，目的在于避免华为人在思想上、精神上和文化上的断代和流失，要使文化生生不息，前提要认识和认同文化。可以说华为选择了《基本法》，《基本法》也选择了华为。这是必然趋势，是华为经营者经营战略思想发展的一个重要阶段。
那么，《基本法》有没有用，如果仅从眼前看，从某一项具体的工作来看，它或许无助于推销出几万线产品，或者突破某个科研难题。但华为要做大，要与国际接轨，要成为世界级领先企业，《基本法》就不是可有可无的，其意义与作用不论我们怎么估计都不会过高。
《基本法》不是一成不变的教条
《基本法》对公司的经营政策作了全面系统的论述，它是指导性的、纲领性的、前瞻性的，它不会抑制每个人的自主意识和创新意识，不会窒息公司的活力和士气，不会给人带来相互掣肘，束缚手脚的感觉。相反，《基本法》为公司的自下而上与发展，为每个人的自我开发，开拓了广阔的空间。
《基本法》凝聚了全体华为人的聪明才智，是全体员工的智慧结晶，但其内容本身也不是固定不变的。在《基本法》之后，还将有更多的子基本法产生，将丰富与发展《基本法》。
《基本法》公布之后，公司随之展开学习活动，但目的不是让每个人都倒背如流、死记硬背。而是让每个人去领会、感悟，《华为人报》的社论讲得非常明确，“基本法真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入了华为人的血脉。”
《基本法》虽然采用的是常见的条目体例，但它决不是教条，也不应该视之为教条。
《基本法》不是超前的空想
看《基本法》有超前的感觉，产生这种感觉是因为没有联系华为的昨天与今天，如前所述，《基本法》的许多提法不是空穴来风、空中楼阁，是对过去的总结。从今天看，《基本法》的许多内容正在或已经成为华为的实践。是否可以这样认为，《基本法》1/3来自过去，1/3基于现实，1/3指向未来。也就是说，《基本法》中的内容，有的是过去已经实践过，因为它是成功的，现在和未来还将做下去;有的过去曾经尝试过，因为不适合公司的情况，现在放弃了。所以说，《基本法》是扎根于华为现实的土地之上的。
从另一方面看，《基本法》自身的性质，也决定了它不能仅仅停留于对现状的描述，如不然，也难被称为《基本法》，因为其意义在未来。必须从更高的角度以战略的和长远的眼光去审视《基本法》。
在华为人心中，每个人都有一个梦，当然它不是卢生的那场黄梁梦，《基本法》统合了华为人的梦想，此梦必成真。
《基本法》不是杂乱无章的拼凑
《基本法》本身是一个完整的体系，共六章，一百零三条，每一部分之间都有紧密的内在联系，都经过了严密的逻辑思考和字字句句的推敲。因此，它不是东拚西凑的结果，可以说它里面没有废话，每一句都有深刻的内容。《基本法》的初稿有89条，二稿有85条，三稿88条，四稿93条，每一次增减都使这一体系更加完善。
写《基本法》如此，读《基本法》也应该联系起来读，读进去，还要读出来。不能局限于单个字句。否则很容易看不懂。任总曾提出“《基本法》要让50%的职工看得懂”，窃认为，这一要求过低，更多的华为人应该读懂《基本法》。
要以联系的方法读《基本法》，不妨举例予以说明。
第一章中讲的是核心价值观，其它比较容易理解，为什么要有“技术”一条(第三条)，如果联系到华为是一高技术产业，技术是华为立身之本，是华为生命力，未来华为要依靠先进的技术去发展，这一条放在这里就顺理成章了，这是华为的技术观。接下来，“核心技术”条(第九条)讲得是我们的技术目标，它把技术观具体化、明确化了。接下来，“R&D政策”(第二十二条)“研究系统”(第二十四条)，“中间试验”(第二十五条)讲的是如何实现我们的技术目标。由此形成了“技术观(R)技术目标(R)技术手段”这样一条主线。
又如将“核心价值观”、“价值的分配”和“主要人事制度的规范”结合起来读，就比较容易理解“价值创造”(哪些因素创造了价值)、“价值评价”(这些因素创造了多少价值)，“价值分配”(创造的价值按什么原则进行分配)等问题。
简言之，看《基本法》不能断章取义，应反复看，不仅要看，而且要读(读人生之“读”)，要悟。
《基本法》不是盲目地造势
在华为有做势与做实之说，加之国内许多企业不择手段地搞包装，在局外人看来，《基本法》是否也有虚张声势之嫌。这也难怪，现在除了即将回归的香港拥有《基本法》外，剩下的就是华为了。但他们不知道我国还有一个为外国企业界推崇的《鞍钢宪法》，不知道华为的《基本法》的来龙去脉，也不知道华为人的胸怀和追求，有人这么理解，不足为怪，但华为人不应有这样的想法。
《基本法》有其造势的一面，但不是虚张声势之势，而是华为的未来之势，即为公司的未来事业确立更高的起点，为全体华为人建立更高的境界。这种势不是为他人看的，是华为的内部之势。任总讲“华为在‘做势’方面比较擅长”，《基本法》实际所作的就是一种高屋建瓴之势。
从实质上看，《基本法》最终宗旨是做实，是使华为今后每走一步，不仅迈长，而且还要迈实。是要每一个员工脚踏实地工作，并将工作的目标统一于《基本法》的要求上。因此，每一个员工不能因有《基本法》而浮躁，不能从《基本法》中各取所需，或有意曲解，作为推卸责任、放松工作的借口，华为公司也决不允许这样做，道理很简单，全体华为人是《基本法》的知识产权拥有者，也是《基本法》的最终解释者。
三、《基本法》为什么
《基本法》为公司的未来发展指明了方向，确定了目标
也就是说，《基本法》以制度化的形式，对华为公司的未来发展作了确定。在以后的发展过程中，公司会面临诸多困难，还会遇到企业成长中的陷阱，但《基本法》所确定的方向不会改变。在这一点上，《基本法》确实像一部国家宪法。在美国，自其宪法诞生以来，有战争、有内部冲突、有天灾、有人祸、有各种主义、有各种思潮、有民主党和共和党的轮流坐庄、有几任总统死于暗枪，但200多年来，美国的发展始终没有出格、越轨，其宪法的作用功不可没。《基本法》之于华为公司的未来发展，所起的作用也是如此。它能够使任何内部力量和外部力量都不能改变华为沿着正确的道路前进，除非有一天它被废除。
《基本法》将使华为的内部管理制度更加规范、科学、有效
《基本法》涉及的方面很多，但它有一个中心，“基本法的中心是加强企业的制度建设”。换言之，《基本法》可称为华为的“管理基本法”。它所要解决的是建立起适应华为“二次创业”和未来发展需要的内部管理制度，这一制度的特点是：一是建立在理性思考基础上，排除了盲目的判断和选择;二是遵循现代企业发展的管理的一般规律，使用国际语言并与国际接轨;三是继承以往公司管理的优点和成功的作法，保持华为公司独特的企业文化精髓。因而可以说它是规范的、科学的和有效的。
随着植入《基本法》灵魂，又具有可操作性的近百个子基本法的产生，公司经营管理制度将更加丰富，更加体系化。也就是说，《基本法》中有关基本经营政策、市场营销管理、科研组织与管理、生产组织与管理、组织建设与管理、人力资源开发与管理、财务控制与管理等一系列具体的内部管理制度将逐步建立，并日益走向规范。实际上，在《基本法》尚未公布之前，这些工作已先进行了，如人力资源委员会、产品战略发展委员会已经开始运作(第四十六条)，总裁办下属的计划统计处业已成立(第七十七条、第九十一条)等。
以往，相对于其他方面讲，华为在内部组织管理制度的建设上，投入的力量和取得的成果相对不足，《基本法》提供了一个重要的契机，促使华为公司的管理更加规范、制度更加科学、组织更加有效。从而为华为公司的“二次创业”提供强大的“管理推动力”、“管理速度”与“管理效益”。
借用一位公司领导的话讲，《基本法》将使华为人“同过去一样，依然很忙、很累，但忙得有序，累得快乐，步履依然匆匆，但眼前有开阔的道理、有明确的目标、有共同的观念和语言，有了整齐统一步伐。”
《基本法》为经营者的经营决策提供了科学的依据
华为的以往发展充满了艰辛，华为的未来发展也不会一帆风顺的，随着华为整体实力的增加，她抗风搏雨的力量无疑大大增强了，但未来充满了陷阱，充满了各种诱惑，也充满了风险，高处不胜寒。公司未来能否一如既往地走自己的成功道路，不偏离方向，避免王安等公司的前车之鉴。华为这艘巨舰能否乘风破浪，驶向成功的彼岸，很大程度上取决于其经营者们的决策，“决策的失败是最大的失败”，“决策的浪费也是最大的浪费”。在以往的经营决策过程中，华为的成功取决于经营者的胆识、远见和其人格魅力，以及员工对此的认同，这是一次创业者过程必经的阶段。在“二次创业”过程中，仍然沿用这种作法，具有很大的风险，这种风险来自于经营者判断失误和决策的随意性、独断性和员工们非理智的认同，一旦这一决策付诸实践，它对公司带来的影响是灾难性的，毛泽东时代中国的实践为此提供了最好的例证。《基本法》的产生，不仅使公司的决策有科学的依据，而且或许还可以改变“企业不可能实现超越企总经理(老板)实力的成长”这一定理。也就是说，因《基本法》的存在，公司的“民主决策、权威管理”将真正付诸实践。进一步讲，当经营者作出错误决策时，《基本法》将迫使决策者修正自己的决策，全体员工也将对照《基本法》的有关内容行使《基本法》赋予其的各种权力(如咨询权、建议权、申诉权和保留权，第六十二～六十五条)，修正或抵制错误的决策。
《基本法》中对涉及公司的经营决策的一系列重大问题都作了阐述，如成长领域(第十一条)、成长速度(第十三条)、战略领域(第二十条)、研究与开发体系(第二十二条)、战略联盟(第二十三条)、财务战略(第三十四、三十五条)等都作了明确的而不是似是而非的界定。
《基本法》将统一每个人的思想、规范每个人的行为
《基本法》既然以企业内部宪章的形式出现，它对从经营者到普通员工都有约束力。每一个人尽管可以对《基本法》的某条内容有不同的看法、不同的理解，甚至有异议，但不能从根本上和整体上否定《基本法》，或反对《基本法》。否则，它将得不到公正的承认，将使其存在的价值大大减小，他将难以充分地享受到来自于公司的人事待遇上的好处，无法实现个人职业生涯的辉煌。这意味着他将被公司的发展和未来所抛弃。公司所提倡的“克服自我、溶入大我”，这个“大我”是什么，自认为在现阶段就是全体华为人的《基本法》。所谓的“溶入”，指的是对《基本法》的领悟并付诸行动。对于全体华为人讲，目前重要的是学习《基本法》，领会《基本法》，并能结合自己的本职工作，去领悟。这里不存在一个愿学不愿学的问题，实际上是早学主动，晚学被动，不学反动(逆潮流而动之意，非彼反动)。当然学还有一个方式方法问题，学不能走形式，不能摆花架子，要有所得，注重效果。
需要强调的是，任总讲过“一般员工可以不学基本法”。这不能成为员工不学《基本法》的理由，因为在同一篇文章中，任总还讲过“一般员工要学习企业文化”。如前所述，《基本法》概括了华为文化的精髓，学习企业文化，首先要学习《基本法》，这或许是一条捷径。
任总还讲过“我希望想进步的员工要好好研究学习《基本法》”。所以，只要你有追求、有理想、不想碌碌无为，也必须学习《基本法》，也就是说，每一个员工不管是否担任领导职务，学习《基本法》是不可推辞的责任和义务。这也是每个人的权利--学习将会使你受益。古人讲，读书要有“三上”(即马上、枕上与厕上)，愿每个人抽出一定时间研读《基本法》，是以共勉。
还需要强调的是，对于担任领导职务的干部讲，不仅自己要学好《基本法》，而且还要组织、督促、辅导下属学好《基本法》，这也是管理者的责任。管理者必须为下属作出榜样，而且其学习的深度与广度也对下属有着直接的影响。
《基本法》为每一个华为人提供出了更新、更高的要求
不可否认，当前公司各个部门以及每个人的工作，与《基本法》的要求还有很大的差距。当然公司不会修改《基本法》，以降低要求，唯一的办法，各部门及每个员工在领会《基本法》的基础上，做好本部门的工作。
《基本法》首先对领导干部尤其是各部门的主管提出了要求，《基本法》提出的一些理念，需要各部门去实践，落实为具体的行动。而究竟如何落实，《基本法》没有作具体的回答，需要管理者发挥自己的聪明才智，去探索和创新。如中研部门如何实施项目管理(第八十七条)，营销部门如何实现营销资源的共享(第二十八条)，财务部门如何实施全面预算控制(第七十七条)，人事管理部门如何建立和完善工资报酬制度(第六十九条)。华为通讯如何建立事业部制(第四十二条)等，都是具有挑战性的课题，都需要各部门管理者将有关理念文字变为现实。在此，提出不可神化《基本法》，因为它还需要华为人实践。
《基本法》对一般员工提出了要求，对于新进入华为的员工讲，首先，面临着一个了解与认同华为文化的问题，如前所述，读《基本法》实际是接受华为文化的启蒙教育，是认识华为并尽快由社会人转变为华为人，尽快融入华为的捷径。而对于其他员工讲，读不懂《基本法》，至少从一个侧面说明自己的素质与能力还有欠缺，还需要不断地进行自我设计与自我开发，以提高自己的管理能力，以迎接公司的选择，因为《基本法》将成为公司“二次创业”的里程碑，随着公司的快速发展，公司将为更多的人开放更多的管理职位，也就是说将有更多人，将赋予管理的责任。如果对《基本法》一知半解，那么你将失去一次公平竞争的机会，或者在竞争中失去优势。
《基本法》也对全体员工的不正当或错误的职务行为和工作行为进行了约束，虽然它不像国家法律那样，有惩罚条款，但《基本法》所做的正面倡导，实际上也从正面的角度提出了劝告和警示。
华为吴钦明 寿光篇3
徐钦松：华为手表不敌视 Apple Watch
巴塞罗那时间 3 月 1 日下午，世界移动通信大会(MWC)召开前夕，
华为接连发布了智能手表 HuaweiWatch、第二代华为智能手环 TalkBandB2 以
及智能音乐运动耳机 TalkBandN1 等三款可穿戴设备。行业预计八天之后苹
果也将发布自己的手表产品。就在人们担心苹果会抢了大家的风头时，华为
消费者 BG 销售与服务部副总裁徐钦松对苹果手表却并无敌意，他认为：苹
果手表的发布会推动可穿戴设备革命性浪潮的到来。
徐的此种表态基于这样的状况，可穿戴设备虽然叫好但难叫座，不强
的黏性让众多产品在消费者的手中只能短暂存活。徐钦松对《第一财经日
报》记者说，可穿戴设备的蓝海市场即将到来。他以当年刚刚开启的智能机
市场比喻现在的可穿戴设备市场，当下并未火热，但未来依旧可期。他还认
为今年可穿戴市场有发展，华为之因此一口气连发三款可穿戴产品，也是希
望能顺应这个大市场的浪潮。
徐钦松表示，新品的重点市场将放在中国、美国和欧洲等地。这种市
场定位显然与其价格息息相关。目前，华为智能手表尚未公布价格，已发布
价格的 TalkBandB2 及 TalkBandN1 都不便宜。徐钦松明确表示，华为手表将
着力中高端市场，这也意味着其价格不菲。
对于产品的未来销量，徐钦松和记者在会场外碰到的一位 BG 销售与
服务部高管都充满着乐观预期，TalkBandB2 销量会是几百万级的，而华为智
能手表的前景暂时还看不清楚，年中发布价格时可能会清晰些。徐对记者
说。
记者在体验区看到，仅就外观而言，HuaweiWatch 与同行产品最大的
不同就是其更像经典的传统腕表，在一些消费者评论中这个特点也受到好
评。在现场，几位参观者表示对 HuaweiWatch 部分款式外观印象深刻。
华为对可穿戴市场的期望显然比这几款产品能承载的更多。
徐钦松还对记者表示，华为手表将致力于建立开放的生态，其推出的
华为吴钦明 寿光篇4
吴汉明 中国“芯”
从2001年到2014年，我国芯片制造水平与国际上的差距从10年缩短到了3年。这正是吴汉明从美国回到中国扎根芯片事业的14年。“痛并快乐着，如果人生再重来一次，我还是会选择这样走一遍。”说到自己的经历，吴汉明深有感触：一边是60多项发明专利、90多篇专著和论文的丰硕成果，一边是连续高强度的工作让他的体重至今未恢复正常，吴汉明却并不后悔。在他及团队的努力下，最新一代的20纳米产品也将在国家重大专项支持下问世，达到国际主流先进水平。
跳槽挪窝最终锁定中国
1978年，吴汉明成为“**”后中国科学院的第一批研究生，理学硕士、工学博士学成后，他留在中科院担任副研究员。1989年，被公派出国，进入美国加州大学伯克利分校攻读半导体等离子体工艺博士。
1993年完成学业后，吴汉明回到中科院，但他发现，由于经费紧张，研发项目无法展开，心急之下他就直接找当时得院长周光召，张口就要20万元。那时一个所的研究经费也往往不到几百万元。没想到，周光召批给了他13万元“巨资”，吴汉明的研究拿到了国家专利，还被破格提拔为研究员。
1995年，吴汉明到美国阿拉巴马一家公司工作，上手就是50万美元的项目，两年便研发出一套等离子体工艺模拟的软件，并成功销售。但吴汉明感觉自己接触不到最前沿的技术，于是跳槽到硅谷；1999年，“不安分”的吴汉明又加盟英特尔，但工作没有想象的顺利。
一次偶然机会，吴汉明见到中芯国际创始人张汝京，听说能“直接从当时世界最先进的0.13微米技术做起”，他感觉中国半导体真的发展起来了，到了该回去的时候了。
十年连续跨越四个技术代
“有平台，有做头。”吴汉明迫不及待地回国了，开始了他“人生中最精彩的十年”。
2001年，吴汉明担任中芯国际技术研发中心先进刻蚀部总监，负责0.13微米刻蚀工艺部分。当时国内的主流技术是铝互连，没有一家企业会做铜互连，“如果做不了铜互连，0.13微米以下的技术就做不了，就永远进不了纳米时代。当时很辛苦，几乎每天都得工作到凌晨两三点……”功夫不负苦心人，两年后，中芯国际率先在中国实现了铜互连。
在那之后，中芯国际的纳米技术进入了快速发展期，接连跨越四个技术代：0.13微米、90纳米、65纳米、45纳米。我国集成电路制造真正进入了纳米时代。
跨越四个技术代在如今说来轻而易举，但这当中，每个技术代都有上千道工艺，其中的大部分工艺要重新试验，难度和复杂程度可想而知。“从90纳米做到65纳米的时候，试验有三万多次。一次试验成本至少几百元，总共花了十几个亿。”
不光是成本，遇到的难题也不计其数。“比如在做镍化硅技术时，卡住了，两个月，横竖都没进展。”吴汉明回忆，当时，硅谷、国内高校研究所的专家都请来了，就是没有突破，“最后在无数次反复试验下，才发现是预清洗方法不对，工艺参数没调好。”就在这样完全独立自主研发下，几百个人做了近四年才完成。
2014年20纳米产品问世
目前，这些纳米成套工艺已经显现其巨大的经济效益了，0.13微米产品累计销售30多亿元，仅一年多，65纳米技术的直接产值达5亿多元，促进设备材料等的间接产值3.8亿元，45纳米产品也即将量产。
“20纳米成套工艺技术的基本结构已经完成，希望2015年产品能问世。”吴汉明说，20纳米工艺技术将是我国半导体技术上的一个里程碑，“新一代芯片要求是工作电流增大，但漏电量要更小，而这两者是矛盾的，用传统的工艺做不下来，必须开发20纳米，用高K金属栅工艺技术，才可以实现。”吴汉明说，“今年，要让65纳米产品大量提升，形成更大规模的生产，从现在的每月6000片提升到超万片；20纳米产品要实现小规模量产。”
“现在与国际前沿技术差了约三年，国外20纳米生产已经初成规模。从10年差距到3年差距的追赶没有那么困难，但是从3年再缩小差距，难度就越来越大了。”吴汉明既满怀期待又感慨地说。
经过多年的发展，中国芯片产业从设计到制造到应用，都取得了很大的成就。然而，核心技术缺乏、企业融资成本高、产品难以满足市场需求等问题依然严峻。“这其中有技术难以追赶的现实原因，也有相应政策体系不健全等深层次问题。”吴汉明说。
为了应对这些问题，国务院发布《国家集成电路产业发展推进纲要》，提出设立国家产业投资基金等一系列保障措施切实助力产业持续健康发展。
这让为“中国芯”而奋斗的吴汉明兴奋不已：“规模高达1200亿元的基金肯定会对芯片产业的发展起到很大助力作用。”不过，谈到政策的落地，他也不无忧虑：“芯片制造需要的投入高，如果按照以往撒胡椒面的做法，龙头企业难以得到有效扶持，政策的效果恐怕将大打折扣。”
在不知不觉中，吴汉明已经把个人的喜怒哀乐和中国芯片事业的发展紧紧捆绑在了一起：“人的一生很短暂，只能做几件事，对自己喜欢的事情认准了就要坚持下去。”
对吴汉明来说，芯片行业就是这样一件“喜欢的事情”。“做这一行可以把个人命运和公司命运乃至国家命运联系在一起，这样个人命运才有可预测性，才更有意义。”
谈到获得2014年全国优秀科技工作者这一荣誉，吴汉明说：“既然国家肯定我，支持我，我就会尽全力完成好自己的任务，因为我现在身上有着国家荣誉和科技进步的责任。”
华为吴钦明 寿光篇5
下德明吴氏宗祠
章秀元
邛水河源从枫木溪出发，浅唱低吟，一路款款而来，带着塘冲水车的古韵，到了下德明，即缠绵回环，浇灌着下德明两岸淳朴的民俗风情，地以物名，吴氏宗祠就坐落在下德明大寨的路口里。
吴氏宗祠应该是三穗县宗祠文化中保存最为完整的一座。宗祠四面围墙，祠身全部漆成朱红，从面朝马路的小门进去，宗祠中堂大门上方，“延陵堂”三字赫然入目，散发肃穆静谧的氛围。小门顶为翘檐，上饰红色琉璃瓦，在蓝天白云的背景下，更显得宗祠的古朴悠远。宗祠正房前修一五尺见方圆形花台，一遒劲盆景长于其中，似乎在诉说宗祠的变迁。靠近花台的中堂前，竖立一四尺高石碑，记录宗祠集资修建内容。宗祠系全木结构，均为上等杉木，柱子直径约一尺左右，枋子后约三寸。全祠呈“品”字型结构，进深四五丈，中堂高约两丈，通面宽约六丈有余，整个建筑体现传统出正房与厢房和谐统一的建筑风格。在中堂前仰望，可清晰看见让人想到历史与沧桑的文字。正梁左边，书写的是“宗支百世奕祀荣昌”，中间为黑白太极图，右边书写的是“根培枝茂源远流长”。落款为“前清云南补用知府署大定府知府光绪丁酉科拔贡周开中题”。从这些文字可知，吴氏建宗祠的美好愿望和宗族期待，在题写落款的内容里，还可以感受到德明村厚重的文化渊源。进入吴氏宗祠中堂里面，地上杂然相陈一大堆年代久远的砖头，每一块砖头都镌印“吴氏宗祠”四字，这些砖头有的完整或有的不完整，但这四个字却十分清晰，字体潇洒俊美。根据宗祠的功能，中堂即为担当祭祀祖先或训诫警示的功能，民以食为天，宗族传千年，而厢房即是担当仪式或活动之后歇息的功能了。
在上古时代，一般人是不能立宗庙的，宗庙为天子所有。“君子将营宫室，以宗庙为先，居室为后。”也就是说，在古代只有诸侯、公卿、贵族才能立宗庙，平民百姓是不能立宗庙的。而民间营造家族祠堂，最早可追溯到唐五代时期，莆田刺桐金紫方氏祠堂便是建于唐末，宋代朱熹曾提倡建立家族祠堂，但不曾普及，直到明神宗万历年间，礼部尚书夏言奏准平民百姓兴建家庙或祠堂，始有以宗庙为祭祀祖先的记载。《礼记》记载：古代天子建七庙，诸侯五庙，大夫三庙，士一庙。因此，今天所见宗祠之古迹，以明代修建的宗祠历史最为悠久。发展到清代，宗庙兴建已成遍及城乡甚至海外之势。宗祠是宗法制度的象征，一般兴建于宗族聚居地。在传统农业社会中，宗族、族谱、祭祀是构成维系家族制度的三大核心支柱。以宗亲氏族为基础，多为一姓一族，也有一姓数族，主要以宗祠来维系其血脉的传承。在战乱时代，乡民聚族而居，旺族则修建宗祠，凝聚其血脉。家有家规，族有族规，多由先祖制定，后人共同遵守，载于家谱或立碑示训。族内推举德高望重者为族长，总理族内事务。宗祠里所展示的内容，除了祭祀、惩处、训诫、纷争外，还有升迁奖励之类。俗话说，人大分家，树大分枝。随着生命的繁衍，血脉的传递，家族不断发展壮大，加上外在其它因素而迁至异地，形成新的分支和宗族时，新的宗祠又兴建起来，形成民俗文化中独特的景观。
下德明吴氏宗祠的也是在这样历史变迁中兴建起来的，也体现着这样的宗祠文化内涵。民国三十八年，下德明吴氏各房族推举吴鸿恩为族长，协同各房长，筹划编修族谱和兴建宗祠。吴鸿恩耕读传家，商贾为业，良田五千余担，家资百万银元，可谓德高望重，组织领导各个房族捐资建祠。建祠者为下德明吴族，但集资范围还涉及到洞脚，白崇，美敏，岩寨，镇远革崇等各个房族，由此可见宗祠所具有的影响力和号召力及渗透力。吴氏宗祠兴建后，经历了“土地改革”“*****”等多次运动，虽然受到不同程度的影响，但仍保存完整。尤其是在“剿匪”时期，吴氏宗祠闪烁着民俗功能之外不可忽视的光芒。宗祠建成后，受伤的人民解放军在宗祠里休养，受到下德明吴氏房族的精心照料而痊愈，继续参加中国革命和社会主义建设；某土匪二百余人即将袭击新生的滚马乡人民政府，获得消息的吴世禄立即召集参加北伐战争的吴世熙吴锡武等商议，为免遭途中土匪劫持，决定派草医吴世英以行医为名，去给滚马乡镇府报信，乡镇府立即率全体人员转移，一场危难就在这些有识之士的帮助下转危为安。在吴氏宗祠的内涵里，这些叙述是平淡的，但言说的神情依然可以触摸到历史进程中鲜活的生命和滚烫的血脉，执着的依恋还在演义原汁原味的民俗往事，淳朴的情感依然在赋予新的文化符号而激荡后人。虽然宗祠在今天已经消失了宗法制的负面影响，但是，在建设社会主义和谐社会，构建社会新农村，迎接民族伟大复兴的今天，宗祠文化对于寻根问祖，缅怀先祖，激励后人，团结协作有着积极的意义，对于加强民族的凝聚力，向心力，有着巨大的促进作用。
往事不会苍老，民俗依然鲜活。阡陌交通，鸡犬相闻，黄发垂髫，下德明吴氏宗祠就在这样的背景中怡然居住；青山绿水，碧波荡漾，竹韵松风，下德明吴氏宗祠就在这样的图画中走向和谐。
（编校：万文才）