SWOT分析法的应用问题及解决途径——以A酒店的战略决策为例

王志兵，张得心

SWOT分析法的应用问题及解决途径——以A酒店的战略决策为例

王志兵，张得心

（黄冈职业技术学院 商学院，湖北 黄冈 438002）

针对SWOT分析法的应用问题，探讨解决问题的途径，旨在增强这一分析工具的科学性和可操作性。主要采用案例法、比较法。SWOT分析法作为一种很有价值的环境分析工具，在实践中主要有三大应用问题：分析因素选择不当问题，分析时的粗糙、马虎问题，应用于决策时的狭隘与形式化问题。提出SWOT分析法在决策上主要有四个类型的应用，而要充分发挥其辅助决策的作用，进行SWOT分析之前必须明确应用目标，分析时必须选择与应用目标最有关的因素，而且要用合适的量化方法来提高分析的质量。

SWOT分析；
管理决策；
分析工具

SWOT 分析法也被称为态势分析法或优劣势分析法，它通过环境调查列举出对象内部、外部的优势与劣势，并按矩形排列，然后系统分析，以得出结论。作为一种很重要的分析方法，其在管理决策中有广泛的应用。但是，在实践中，这种分析方法的作用并没有得到充分的发挥，它的应用很粗糙，有时，它的应用仅仅流于形式。究其原因，一方面是现行教材关于“SWOT分析”理论的局限，另一方面是应用者理解、使用的局限。

决策前要进行环境调查分析，更需要熟悉不少分析工具。其中很多分析工具是对局部环境进行分析，如，PEST分析是对宏观外部环境进行分析，“五力竞争模型”“波士顿矩阵”是对微观外部环境进行分析，内部价值链分析则是对企业内部环境进行分析。专门的综合分析工具并不多，SWOT分析则是其中最典型的一种[1]。

对于这一方法，一般教科书介绍的操作步骤是：先选择内部、外部有关因素，再进行优势、劣势分析，后根据分析制定策略，而且通常有SO、ST、WO、WT四种战略。这种介绍大致上没有问题，但是由于不同的解读，以及简单化、机械化对待，实践中存在不少问题：

（一）选择的分析因素不够，或者所选因素不能充分地体现决策环境

我们常说“决策前要充分地掌握材料”，但很多SWOT分析工作犯“材料不足”的错误，如，A酒店在进行“是否扩大业务”的决策时，不进行“社会旅游酒店爱好”方面的分析是因素不足。SWOT分析也经常犯“材料冗余（过度）”的错误，如，A酒店在进行“是否扩大业务”的决策时，进行“科技进步”方面的分析一般是因素冗余。因素不足，导致“结论错误或勉强”；
因素冗余，浪费资源，甚至误导决策[2]。

（二）对因素进行分析时没有进行适当的量化

虽然量化并非SWOT分析必须做的工作，但量化确实能提高SWOT分析的准确性，并更有助于决策。有时没有进行适当量化就无法制定决策，如，A酒店在确定“是否增员”时，面对“最低工资限制”的政策和“鼓励企业帮助社会就业”的政策，（如果不考虑别的因素）量化得到“（前者-1）+（后者2）=1”，可以据此确定“增员”，若量化得到“（前者-2）+（后者1）=-1”，可以据此确定“不增员”，不量化则可能不知所措。

（三）将分析结论应用于决策时途径狭隘，决策思路不清晰

只想到从SWOT分析结果中推导出SO、ST、WO、WT四种战略，得出“发挥优势，扬长避短”的各种措施，这种SWOT分析应用是狭隘的。SWOT分析可以帮助企业进行很多决策，其中不少决策的目标很明确、具体，并且有清晰的思路。这些决策主要可以归纳为四个类型：

第一，选择创业或投资项目、业务。第二，确定公司或某业务的基本战略（发展、保守、退缩）。第三，确定已决定“发展”的公司或已决定发展的某业务的基本工作。（若是已决定“退缩”、“保守”则基本工作会不同）第四，确定业务部门战略或具体做法。

掌握这四类决策的要求，并在SWOT分析前就明确具体的决策目标，对于帮助我们选择好SWOT分析因素，做好分析、量化工作，至关重要。

以下以A酒店的战略决策为例来探讨解决上述问题的途径。

首先，不同的决策目标要求的分析因素不一样，要严格按决策目标选择因素。如A酒店在进行投资康养产业决策时要分析人口老龄化趋势，在进行扩大餐饮业决策时要分析当地就餐习惯及客流量。

其次，要根据目标的适应性评估某分析因素的优势、劣势及其程度。如，并非人力资源众多就是A酒店优势，应该是适合公司业务需要的人力资源才能形成优势，管理、技术等类推。

再次，一般每一个因素得出一个总评，并归入S、W、O、T之一，而不要划归两处。如，“政治”有鼓励政策，又有限制政策，不要O、T中都有，要结合A酒店业务及具体市场确定总体倾向是O还是T并归入其一。但深入分析时会进行分解，比如A酒店在对“怎么增员”进行决策时，既要考虑“最低工资限制”之类的政策，又要考虑“鼓励安排特殊群体就业”的政策，这两方面要分别归入外部环境的T、O。

最后，利用评价权重的方法对所选因素进行排序，可以帮助我们识别冗余的因素，省略对决策影响不大的因素。假设影响A公司发展或其某业务成长的因素有10个（总权重1），这10个因素的权重（影响力）是不一样的，我们一般考虑权重在前5名的因素，或者权重大于0.1的因素。这里的权重以及后文各项的评分可以用比较法、统计法、经验法、专家意见法等获得。

多数案例中，进行SWOT分析时，判定一个因素是优势还是劣势，似乎是跟着感觉走，比较随意，这与科学管理的精神是相悖的。解决这个问题的途径还是量化评分，量化评分能让SWOT分析工具更具科学性、可操作性[3-4]。

在对SWOT分析因素进行描述时，评分法基本都是比较评分法，与标准比，与历史比，或者与同类比。不同决策最适合的评分法肯定会不同，比如，A酒店确定应该投哪个创业项目，用比较两个项目的各项因素的评分来进行SWOT分析肯定非常合适，A酒店确定某项业务是发展、保守还是退出时用历史比较分析法是合适的，A酒店制定行业竞争策略时用与竞争对手的同类比较法也是合适的。

计分的方法主要有两种：一种是各项因素按满分10分计分，比如有很好的政府政策支持，可以将“政治”因素评9-10分；
另一种是1-4评分法，每项分析因素按1-4评分，每项分析因素赋予分析权重，决策时看的是加权的评分，如“政治”评分4分，权重0.3，则加权分为1.2。后一种更精确（推荐使用），但分析思路与前者有一个重要区别：后者各因素只有一个总分，且不评负分，比如企业财务情况很差，可评最低1分。前者财务情况则可能分两处，如，S中“固定资产充裕适用评分8分”，W中“流动资金不足评分-2分”，这种分析的作用是能帮助企业找到解决财务困难的办法。在具体操作中，前者W、T框中都是负分项，后者W、T框中都是低分项。（10分评分法也可按1-4评分法的思路进行操作）

关于分析结果的适当表述，下面还是用A酒店创办一家新公司为例来说明。

一般表述：“公司有充裕的创业资本”。这一表述没有问题，但似乎随意。而且无法加总，因此无法较好地得出S总评，更不提内部环境总评以及总环境评价。这在比较两家公司哪个更值得投资，两个项目哪个更适合上马时几乎无能为力。

10分制量化表述：“公司有充裕的创业资本得分9分”。所有内部环境优势因素分数可以加总，比如，S总分50分，同理，所有内部环境劣势因素分数可以加总，这样，内部环境总分S+W=50+（-30）=20分。同理，可以得到整体环境分析总分S+W+O+T =20+15=35分。总分为正，创办这家新公司的项目可以考虑。选择几个创业或投资项目之一时则可以根据总分高低选择。但是由于没有权重，总分经常可能失真。

1-4评分法表述：“公司有充裕的创业资本评分4分，权重0.2，加权得分0.8分”。所有内部环境优、劣势影响因素的加权分可以加总，总分能较好地反映分析结果。比如，S总分2.7分，内部环境总分S+W=2.7+0.3=3分，整体环境分析总分S+W+O+T= 3+2.1=5.1分。总分达到5.1分，超过平均数5（满分8分），创办这家餐饮公司的想法可以考虑。选择几个创业或投资项目之一，可以根据总分高低选择。（这里将内部环境、外部环境都采用1－4评分法，所以总环境满分8分）。

进行SWOT分析，尤其是量化分析可以帮助进行许多决策。最典型的决策及其思路如下：

（一）选择创业或投资项目、业务

要求对于候选目标都进行SWOT分析，分析后都得出SWOT分析总分，根据总分高低选择。如，A酒店预选的甲、乙两业务SWOT分析总分分别是4分、5分（1-4评分法），决策时选乙业务。

（二）确定公司或某业务的基本战略

要求分析后得出SWOT分析总分，根据总分高低选择。如，A酒店甲业务总分2分（1-4评分法），低于平均分5分，所以不宜扩张（发展）。

确定业务时可以结合波士顿矩阵进行分析。若两者分析一致，准确性更高。

通常的SO、ST、WO、WT四种战略也可用在此处。但意义不一样：SO指公司或业务的内部环境总体占优（S〉W），外部环境总体也占优（O〉T）；
ST指公司或业务的内部环境总体占优（S〉W），外部环境总体却劣势（T〉O）；
WO指公司或业务的内部环境总体劣势（W〉S），外部环境总体却占优（O〉T）；
WT指该公司或业务的内部环境总体劣势（W〉S），外部环境总体也劣势（T〉O）。决策基本思路：根据公司或业务状况（位于那一区域）选择一种策略，在SO区发展，ST区待定，WO区也待定，WT区则退缩[5]。

如，A酒店甲业务SWOT分析结果S、W、O、T分数依次为3、2.1、4、2（1-4评分法）。因为内部环境总分大于5（为5.1），外部环境总分也大于5（为6），所以内部环境、外部环境都占优，分别用S、O代表，该业务位于SO区，所以选用SO战略，即发展战略。

又如，A酒店乙业务SWOT分析结果S、W、O、T分数依次为23、-24、44、-55（10分评分法）。因为内部环境总分小于0，外部环境总分也小于0，所以内部环境、外部环境都呈现劣势，分别用W、T代表，该业务位于WT区，所以选用WT战略，即退缩战略。

（三）确定已决定发展的公司或已决定发展的某业务的基本工作

要求对公司、业务进行较详细的SWOT分析，然后确定公司或该业务的基本工作。

决策思路是：发挥优势，避免或补足短板，利用机会，回避挑战或改善环境，针对S、W、O、T四个方面做工作。通常的SO、ST、WO、WT四种战略也是针对四个方面做工作，但针对的不是S、W、O、T四方面，而是针对SO、ST、WO、WT四方面[6]。这种决策法有明显的局限：理解时不够直观，操作时比较复杂。这与管理的“效率相同时尽量简化”的原则是悖逆的。

如，A酒店甲业务SWOT分析结果S中人力资源富裕，W中资金紧张，O中经济形势很好，T中竞争激烈，则可同时采用发挥人力资源优势、避免资金紧张，利用经济发展快速，应对挑战的策略。

如果公司或某业务已确定实行保守、退缩策略，则基本工作选择方法应有不同。比如，这种情况下一般将只是发挥优势，不会补足短板。

（四）确定业务部门的战略或具体做法

要求进行更有针对性的SWOT分析，包括用其他的分析方法配合。比如，A酒店已确定发展的战略，根据公司总战略人力资源部应有增员计划，对于如何实现增员计划，人力资源部可能进行下列分析：

表1 人力资源部关于如何增员的SWOT分析

根据上述分析，“从高校直接招聘人才”与“利用人才市场招聘人才”是两个可选途径，但以哪个为主，各具体怎么操作，还得进行成本收益分析，这样才能找到最合适的增员途径。

总之，SWOT分析是科学决策的一个重要工具，适用范围很广。做得越好它越有价值，马马虎虎地使用，或形式化地使用，则会成为一种形式。要用好它，必须明确决策目标，准确选择分析因素，并且尽量准确地评分、赋予权重，有时还要结合其他分析工具。

[1]马晴晴.基于SWOT 分析法对高中生的生涯决策的研究[J].大众标准化,2021(12):144-145+153.

[2]罗星.企业战略管理中 SWOT 分析方法应用探讨[J].营销界,2020(50):90-100.

[3]李俊鹏.SWOT 分析法在企业战略管理中的应用探讨[J].商讯,2020(25):93-95.

[4]刘擎.企业战略管理中 SWOT 分析法的应用实践探讨[J].商讯,2018(18):117.

[5]戚金洲.运用SWOT分析法对某工程公司经营战略的研究[J].经济研究导刊,2021(15):13-15.

[6]徐亚东.SWOT 分析法在国有企业战略管理中的应用探讨[J].中国市场,2022(10):95-97.

F743.1

A

1672-1047（2022）06-0099-03

10.3969/j.issn.1672-1047.2022.06.26

2022-11-12

王志兵，男，湖北黄梅人，副教授。研究方向：发展经济学。

[责任编辑：涂申清]

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