建筑工程项目管理中施工现场管理优化策略分析

张 兵

（合肥市瑞元建设项目管理有限公司，安徽 合肥 230000）

施工现场管理是建筑企业管理系统中的核心版块，这是建筑单位经营目标向成果转化的关键性管理领域。尤其在当前建筑企业之间竞争不断加剧的背景下，建筑企业更应该高度关注施工现场的管理，这是施工单位形象的窗口，也是施工单位利润的来源，因此必须要对于这样的版块进行深度的探讨，以确保施工现场管理优化达到更加理想的格局。

在建筑工程项目管理的过程中，施工现场管理属于重要节点之一，在此方面的投入，可以引导实际建筑工程项目管理达到更加理想的格局，因此必须要关注施工现场管理工作的优化：其一，建筑工程施工现场管理工作的有效开展，可以使建筑企业施工中生产安全事故发生概率得以降低。建筑施工企业施工现场管理工作能够不断优化，就可以第一时间发现施工现场存在的问题，无论是安全问题，还是施工质量问题，都可以迅速矫正，引导施工人员依照技术规范来进行，由此使得施工设备和施工场所的完整率不断提升，继而进入到更加理想的施工安全管理格局；
其二，建筑工程施工现场管理工作的不断优化，可以使得建筑企业建设项目的工程质量不断提升。在施工现场管理体系不断构建的过程中，施工现场更加有序，更加整洁，环境更加理想，施工人员与施工管理人员可以更好地依照规范来做事，由此使得施工过程中的技术执行进入到更加精细化的状态，继而保证整个建筑工程的效益不断提升；
其三，建筑工程施工现场管理工作的不断优化，可以引导建筑施工企业减少各种浪费行为，由此最大程度实现建筑消耗的控制，继而使得实际的建筑工程施工成本处于理想的状态；
其四，建筑工程施工现场管理工作的不断优化，还可以引导施工进度保障机制得以构建，实际建筑工程施工工作效率也会朝着更加理想的方向进展。

2.1 施工现场管理中人员管理的问题与成因

施工现场管理中，人员管理是比较核心的问题，人员管理如果有问题，就难以保证人力资源的效能得以发挥，继而影响施工的质量。在此方面对应的问题集中体现在：其一，员工技术水平参差不齐。建筑施工现场管理过程中，不同的人员技术水平是不一样的，这就可能难以保证工作保质保量地完成，内部培训活动的效果比较差，难以保证其技术素养可以不断提升。造成这种局面的原因在于：内部推行培训计划时，往往不能看到员工技能上的差异性，技术评估和调研工作不到位，培训内容与方式不合理，继而对于实际技能素养成长造成不良影响。其二，施工现场生产过程管理也存在差异性。投入施工的各种要素，与施工现场之间不能很好结合，部分人员的水平比较低，施工现场管理很容易出现漏洞，施工现场问题暴露之后，也不能迅速采取针对性措施去应对，继而影响正常的施工工序，严重的情况下甚至对于施工企业的声誉造成不良影响。其三，管理层对此的重视程度有偏差。一些高层管理人员对于实际现场施工管理工作的重要性、必要性和紧迫性认知比较浅层次，难以切实投入，这样就可能对于此方面的管理效益发挥造成一定的不良影响。

2.2 施工现场管理中设备管理的问题与成因

施工现场管理的过程中，设备管理也是比较重要的环节，也是容易出现问题的节点。在实际调研中发现其问题集中体现在：其一，设备定位布局存在不合理的情况。施工现场会出现不合理的布置，继而使得搬运加工设备的工作量不断提升，这就是对人力物力资源的浪费，施工效率也会因此大打折扣。其二，设备使用行为不合理的情况比较多见。一些设备处于过度使用的状态，还有一些设备处于闲置的状态，一些先进设备处于低端使用的场景中，上述的几种情况都会在实际现场施工过程中出现，这些都会影响设备最大效能的发挥。其三，设备保养制度不合理。众所周知，设备的保养会对于建筑设备的使用寿命造成极大的负面影响。

2.3 施工现场管理中材料工具管理问题与成因

材料管理和工具管理也是施工现场管理的重要版块之一，在此方面的问题也比较突出。对于材料管理而言，现场可能存在很多大量利用率很低的材料，这是因为使用材料与预期之间有很大的差距，多数都是超标放置到现场，有一些是一次性的，有些是重复性的材料，继而使得建筑工程的成本处于较高的状态。在实际工作中，施工人员往往不是很关注材料的节约，用完就将其扔到一边，这样的浪费情况比较普遍。对于工具管理而言，存在的问题集中体现在工具需求量不准确，难以形成科学有效的工具使用计划，后续在进行工具上报的时候，可能会出现工具短缺的情况，也可能出现采购了一些不需要的工具放置在现场。还有就是工具摆放的时候，没有设定对应规范，在需要使用工具的时候又需要消耗很长时间去寻找，这样就出现工具浪费和时间浪费情况。

建筑工程项目管理中施工现场管理问题的出现是长期积累的结果，要能够以理性的角度去认知，并且切实采取措施来进行优化，以保证施工现场管理体系得以构建。在此过程中，可以尝试将6S管理理论融入其中，也就是说建立完善的整理体系、整顿体系、清扫体系、清洁体系、素养体系、安全体系，以保证实际的施工现场管理系统及架构。在此过程中需要做好的工作主要有：

3.1 夯实前期准备工作，建立施工现场管理机构

对于建筑施工企业的实际情况进行调研，对于建筑施工项目的情况进行归结，设定6S工作小组，能够结合实际情况设定切实可行的6S方案，确保可以得到建筑施工企业管理层的认可，然后将其贯彻执行下去，并且在全公司执行6S现场施工管理制度。很明显，在此过程中需要建立完善的6S管理机构，设定管理委员会，该委员会由公司总经理直接负责，负责各个单位6S管理制度的执行，发挥监督和管理的效能，设定常务副主任、6S推行办公室、工程科管理小组、安全科管理小组和器材可续管理小组。

3.2 组织全员去学习6S理论，熟悉对应方案

全体成员都需要积极参与到6S理论学习活动中去，将此作为员工素养提升的重要节点，切实地在宣传和教育方面进行投入，以保证人力资源基础朝着更加夯实的方向进展。在这样的历程中，企业需要利用各种渠道，实现宣传培训工作的开展，保证员工对于实际的6S有着正确的认知；
在专门的动员会议上，相关管理人员需要积极主动树立典范，主动学习相关理论和方案，并且建立对应的学习考评机制，保证实际学习活动朝着更加有效的方向进展；
在施工现场合理设定宣传册子，拉横幅，设定板报，确保更加多的施工人员可以全面理解什么是6S管理，思考如何将其与自己的工作关联起来，由此使得学习氛围朝着更加理想的方向进展。还有在公司内部开展6S理论知识竞赛，面对全体员工，开展知识考核工作，定期去检查，以保证全员能够更好地认识该理论。

3.3 设定样板区，发挥模范效能

在将6S管理理论融入到实际的施工现场管理工作的过程中，还需要积极设定样板区域，确保发挥模范效能。也就是说设定一定时间段，对于6S执行过程进行全面的评估，思考其与预期效果之间的差异性，选择其中做得最好的版块，将其作为样板区域。对于实际项目而言，可以将对应项目施工现场管理作为切入点，切实将其打造成为模范项目，在这样的项目中全体员工可以以更加正确的视角去审视6S管理模式的价值，由此以更加理想的状态融入进去，这样对应模范效益才会得到最大程度的发挥。

3.4 在全公司范围内实现对应6S管理模式的融入

要想将6S管理模式与实际施工现场管理工作关联起来，还需要切实设定对应的管理制度，优化管理内容和方式，继而确保实际的管理工作价值不断提升。详细来讲述，在此过程中需要注意的节点主要有：其一，整理阶段，对于施工现场的进场材料、进场设备、施工中的废弃物进行整理，设定规定的堆放区域，确保每一个施工人员可以依照规定去进行整理；
其二，整顿阶段，此时关注的节点主要有项目施工现场的材料、施工现场的构件、施工现场的机械，对于特定区域要设定对应牌号，做好分类存放的标准，确保整顿制度能够切实贯彻执行下去。比如对于材料管理而言，要将材料、构建和机械依照总平面布置的位置来进行摆放，从品种角度、规格角度来进行，坚持散材成方、型格成垛的原则，继而保证堆放能够朝着更加整齐的方向进展，还需要挂上对应的标识，如果是钢筋或者构件还需要进行架空存放，袋装水泥要能够设定专门的区域，做好防潮防雨工作；
其三，清扫阶段。清扫的对象主要设定在：施工现场的施工区域，现场的道路，办公区域，确保每天进行清扫，营造良好的工作环境。此处以施工现场为例，道路、生活区域、加工区域地面要保持以硬化处理的方式来进行，设定良好的排水系统，施工中的废水废物、泥浆要集中排放到沉淀池，进行集中处理，还有现场不能吸烟，吸烟室设定在危险区域之外，并且配备消防设施，生活区旁边还有绿化带；
其四，清洁阶段。对于清洁阶段，会依照三个步骤来进行，在清扫阶段完成之后，会对于实际多个区域进行清洁处理，此时需要关注的节点主要有：工作区域的清洁、生活区域的清洁、办公区域的清洁、员工食堂区域的清洁、施工区域的清洁、现场道路的清洁。清洁过程要保持持续性，并且做到关注细节，确保依靠上述的清洁工作，使得工作环境朝着更加理想的方向进展。其五，素养提升阶段。在素养提升的过程中，要高度关注职工文体活动的开展，对于着装要求统一，建立完善的激励机制，鼓励创新，确保各个岗位的员工可以更加主动地投入到工作中去，在上岗之前需要开展培训工作，积极开展纪律教育工作；
其六，安全管理阶段。安全生产是一切管理的基础，要确保安全保障机制能够切实地在此环节发挥自身的效能。排查危险源头，找到安全隐患控制节点，切实进行全体员工学习安全制度的学习，定期和不定期安全巡查相互结合，切实进行规程的操作，使得员工可以对应章程去进行操作，全面落实三级安全教育和安全责任制度，保证制度的综合效益可以不断发挥。特殊工种要能够坚持持证上岗的制度要求，并且高度关注劳动保护工作的开展。对于已经发现的安全隐患，需要坚持及时处理的原则，由此引导实际的管理朝着更加精细化的方向进展。

3.5 研判施工现场管理优化效果，思考改进节点

在将6S管理理念与施工现场管理工作不断整合的过程中，要能够对于实际施工现场管理优化的成效进行研判，形成评估机制，继而确保在后续的改善中可以做到有的放矢。详细来讲述，在此过程中更需要能够切实做好如下几个方面的工作：其一，积极邀请权威专家团队对于当前施工现场管理6S基准进行研判，分析方案的可行性和科学性，设定健全的有效性评估标准，设定评估程序，保证生成评估报告，这样实际的评估工作才能够有效开展，继而更加科学地认识这两者融合的价值；
其二，结合实际评估报告，切实采取措施去进行施工现场管理行为的优化，引导施工现场管理工作进入到更加精细化的状态，这样实际施工现场管理机制才能够架构起来。在评估报告生成之后，要找到存在的不足，界定对应部门或者人员的职责，在后续的改善过程中，能够有重点有难点地去进行，继而引导实际的施工现场管理工作朝着精细化的方向进展。

综上所述，建筑工程项目管理中施工现场管理工作的难度是比较大的，其牵涉的面比较多，很容易受到主客观因素的影响，面对这样的管理版块，要能够以理性的视角去审视，切实进行施工现场管理工作内容和方式的优化，继而使得施工现场管理机制朝着更加健全的方向进展，这样施工现场管理工作的效益才会不断呈现出来。当然，这是一个循序渐进的过程，要能够建立长期规划意识，切实投入，优化资源配置，优化环境配置，优化制度配置，继而保证实际施工现场管理工作能够渐入佳境。

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