加强国有企业预算管理的有效策略研究

杨李茶

苍南县交通运输集团有限公司

在国有企业发展过程中，企业内部管理方式、组织形式发生变化。为强化国有企业应对市场风险的能力，企业领导通过预算管理进行控制，基于预算管理目标，研究各环节工作开展情况，一旦发现工作与预算出现偏差进行分析，快速锁定问题根源，采用合理方式进行控制，从而约束国有企业内部业务，确保企业朝规划路径发展。

(一)规避经营风险

在我国市场经济快速发展下，国有企业承担的运营压力变重，国有企业领导在经营中使用预算管理的方式，可以在一定程度上提高自身竞争能力。国有企业依托预算管理可以强化内部控制能力，采用精细化手段完成管理任务。在国有企业开展活动时，使用预算管理，可以控制各类活动。当下国有企业应该在发展中清楚预算管理要求，为落实预算管控任务，明确企业内部环境，掌握外部存在的风险，基于发展目标整合内部资源，编制战略活动方案，在活动顺利运行中尽可能规避风险。国有企业在运营中需要清楚内部管理难点，基于管控需求，合理调整管理模式，确保业务活动可靠、安全运行。在全球经济一体化的发展背景下，我国市场环境变得越来越复杂，国有企业如果没有敏锐的观察能力，难以发现环境中存在的隐患。预算管理基于国有企业发展需求，提前分析活动，评估活动存在的风险，便于管理人员编制方案，降低外部与内部因素，对经营活动造成的影响。

(二)强化内部管控能力

国有企业将预算管理应用到内部控制中，成为管理体系的重要内容，可以规范各项业务，便于管理人员落实经营方案，提高活动运行的可靠性与安全性。国有企业使用预算管理已经有较长一段时间，在该背景下，国有企业管理人员设立预算目标，将其作为预算管理的考评基础，比较现实数据和预算数据，准确、直观的反映国有企业各项活动、各岗位人员的工作情况。预算管理也成为国有企业评估员工晋升、绩效考核的有效工具，围绕评估对象进行全面分析，提高评估结果的准确性，可以建立公平的内部环境，调动员工开展战略活动的积极性，对国有企业落实战略计划帮助较大。

(一)预算编制脱离企业战略

国有企业在经营发展中出现自身战略和预算编制不协调的情况，国有领导编制战略计划后没有给予预算人员指导，使预算人员在方案编辑时，未能按照企业战略规划设计工作方案，预算在执行中出现较多问题。当下国有企业预算编制未能从长效性、全局性角度出发，给出目标计划。国有企业在预算编制方面没有根据量化指标评估企业战略活动，无法为企业提供可靠的方案，不利于企业活动开展。企业在预算编制时，将工作全权交由财务部门负责，财务部门在预算编制方面拥有职能优势，但考虑到预算编制需要国有企业各部门参与其中的实际情况，当下仅由财务部门跟进预算编制，难以确保编制内容满足企业发展需求。

财务人员编制预算时，由于自身职能限制，使其在财务管理决策实施中，将短期经济效益作为关键要素。在内部信息交互不及时的情况下，预算编制方案难以基于企业实际情况设计，预算方案也没有从企业战略角度出发，不具备较高的指导价值。部分国有企业在预算编制时，仅对年度数据进行简单操作，将重点局限在财务控制、财务分析方面，最后出现战略偏离企业规划路径的情况。

(二)预算管理落实力度较低

我国很多国有企业在预算管理中，没有基于该项管理工作需要，调整预算管理组织，给出的预算管理流程并不健全，不利于国有企业落实预算管理任务。财务部门在预算管理中，对该项工作影响较大，国有企业领导应该增加对财务部门的关注度，基于预算管理与财务管理的关联，为财务人员布置任务，为预算管理良性开展提供条件。然而，我国大部分国有企业没有合理布置任务，在工作职责划分不清晰、不合理的情况下，财务部门、业务部门、人力资源管理等部门，不能完成自身在预算管理中的任务。不少国有企业管理人员不能正确认识预算管理，将其作为财务部门的工作，没有参与预算管理工作，致使预算编制的执行效果较差。国有企业基层工作者，对预算管理存在错误的认知，不清楚自身在预算管理中承担的任务，使预算管理制度约束力不足，工作流于表面，不能达到预算管理目标。一些国有企业过于关注短期盈利项目，没有给予预算管理足够的重视，没有做好预算反馈信息收集与分析的工作，不了解预算管理执行情况，不能及时处理预算管理出现的问题，导致预算管理进程迟缓，难以成为领导管理业务的利器。

(三)预算管理缺乏员工参与

国有企业的基层员工数量众多，对业务活动开展影响不小，如果预算管理得不到员工的支持，不能按照预期设定的计划运行。国有企业职位流动率较低，工作稳定使内部工作者容易心生懈怠，没有较强的竞争意识。国有企业落实预算管理，目的在于提高各类活动运行的合规性，促使企业朝设定的目标进发。然而，当下大部分国有企业的工作人员对预算管理缺乏足够的认知，预算管理人员也有相关问题。预算管理人员对预算管理仅有大概的了解，知道预算管理基础任务，不能按照岗位职责良好参与预算管理执行工作，不能发挥预算管理在业务活动导向与规范方面的价值，不利于国有企业完成战略发展计划。

国有企业引入预算管理后，没有利用自身传播媒介，进行预算管理的宣传工作，在预算管理人员和其他基层员工不了解预算管理的情况下，不能按照自身承担的任务，遵守制度规定完成工作任务。另外，国有企业没有随着预算管理实施，做好预算管理与内部文化建设的结合工作，在员工对预算管理不认同的情况下，比较抵触预算管理，难以在国有企业内部为预算管理创建良好的运行环境。

(四)预算管理考核评价不良

预算考评在预算管理中是极为重要的板块，在国有企业没有建立科学的考评机制情况下，会降低预算考评结果的准确性，难以达到预期的预算管理目标。国有企业在预算管理中，只是效仿先进单位的预算管理模式，没有掌握预算管理的精髓，没有关注预算考评是否在公平、公正、公开的环境下进行，如果考评结果不能反映预算管理工作的实际情况，使预算管理的执行力大幅下降，无法为国有企业领导控制各类活动提供过大的助力。预算考核评价需要基于国有企业内部实际情况，与企业领导对内部工作的管理要求进行设置。如若不然，预算考评便不能成为管理人员开展工作的指导要素，不能为领导分析内部环境提供全面、可靠的素材。

国有企业预算考核覆盖面不全面，考核指标不全面，不能对国有企业各项活动进行准确的评估，不利于企业领导使用评价结果进行决策。奖惩机制与考核机制是国有企业人力资源管理的有效手段，相关机制利用预算考核评价结果，评估内部工作人员阶段表现。如果预算考核方式不够灵活，考核主体不能基于现实因素，从客观角度进行评估，会降低考核评价结果的公正性，不能最大程度发挥奖惩机制与考核机制的作用，会弱化国有企业人力资源管理能力。

(一)基于企业战略进行预算编制

差异性分析、预算体系、考评激励、编制控制均为预算管理包含的主要内容，也是完成管理需要关注的重点内容。国有企业使用预算管理，监督内部活动并进行控制，需要清楚预算管理包含的内容，明确各部分内容在活动控制方面的作用，还需要调整管控方式，发挥预算编制控制、考评激励的作用。预算管理涉及预算编制、预算架构、管理对策等内容，需要基于企业发展目标编制预算，提高预算编制内容的合理性，从而落实预算执行与考评等工作。国有企业基于自身战略目标开展活动，应该重视预算编制与编制执行，基于管控需要将主体目标拆分为诸多可执行的任务，明确各层面职责权限，提高预算编制的操作性。

企业在预算管理编制环节，需要锁定自身战略发展目标以及内部运行情况，编制预算方案，掌握各环节预算执行情况。如果出现工作与编制内容偏差较大的状况，预算管理人员需要快速进行干预，与企业领导沟通，采用合理的方式进行控制，确保预算编制按照要求实施下去。

(二)基于制度强化预算管理落实

国有企业管理层应该在预算管理期间，基于自身情况与战略发展目标推进活动，保证编制的方案符合企业实际需要。当下国有企业在预算管理前，需要按照要求完成预算编制任务，还应该在后期执行时，按照预算编制内容，落实管理任务，选择动态管理手段，随着活动开展进行全程控制。国有企业预算管理人员需要定期向领导汇报工作进程，围绕企业短期发展计划、战略发展目标、年度工作计划，分析预算编制要点，给出针对性强且可操作性高的预算编制方案。在预算编制期间，国有企业应该保证编制目标与企业战略目标相同，从而使预算编制对国有企业战略计划实施有推动作用。国有企业在预算管理期间，需要确保工作严格按照预算目标进行，围绕预算管理目标，设计各环节的具体工作计划。

国有企业在预算管理中，选择常态化、过程化的方式推进管理活动，可以掌握各时段的工作情况，发现问题并进行处理。在预算管理考核期间，预算管理人员为完成预算管理任务，基于预算管理目标，细致安排各环节的工作任务，各岗位人员可以明确自身在预算管理中的职责，良好的落实工作任务。国有企业预算管理人员，应该基于资金动态、日常开支、融资等方面的需求，对相关活动进行严格管控，规范相关工作行为。在国有企业推进预算管理工作时，如果发现工作与编制出现较大偏差，需要第一时间发现问题，寻找诱发问题的原因，针对当下情况进行评估，快速找到责任人，责令其在最短时间进行调整。各企业还会在内部对出现问题的部门或人员进行通报批评，从而可以起到警示作用。内部人员在该模式下，逐渐形成较强的责任意识，按照岗位职责与要求，落实预算编制任务，不会对预算执行形成不良影响。

(三)基于管理内容组织员工参与

国有企业在预算编制方面，需要给出具体、科学的制度，还应该完善预算编制流程，从而可以在国有企业运行中，通过预算管理监督业务活动，掌握活动的运行情况，还能发现活动是否按照规划要求进行。国有企业在预算编制时，需要将工作任务量化为最小单位。国有企业领导需要为预算管理与其他岗位人员设置培训活动，要求相关群体参与培训活动，学习预算管理方面的内容，对预算管理有更加深入的认知。在预算管理培训活动开展后，需要定期组织活动，使内部员工在培训活动中逐渐形成参与预存管理活动的意识。国有企业应该基于自身发展现状与发展趋向，分析财务指标，编制合理、科学的预算管理制度，确保预算编制按照要求进行，完成预算考核任务。国有企业在预算管理期间，应该明确考核评价方式，提高预算管理工作可靠性与准确度，由此可以提高预算管理的规范性，获得良好的效果。

(四)基于激励理念优化考核评价

预算管理对国有企业开展业务活动极为重要，需要提高在职人员对预算管理的认可度，从而愿意参与到预算管理中，完成自身在预算管理方面的工作任务，能够对国有企业内部活动进行全程控制。在全员认同预算管理的情况下，国有企业领导可以更好地发挥预算管理作用，对预算管理人员推进预算、编制预算等工作有良好的效果。国有企业在预算管理实施期间，需要从领导层面、决策层面，分析预算管理，形成全局观，把握管理工作。国有企业预算管理人员需要分析预算管理的开展情况，考虑内部员工对预算管理可能存在认知不足的情况，快速建立健全的管理制度，依托制度约束内部人员的行为，在制度的管控下，提高基层人员对预算管理工作的认同程度。

国有企业在预算管理实施期间，建立纵向沟通渠道，作为预算管理良性开展的有效手段。预算编制实施和预算管理，对沟通渠道较为重要。国有企业应该基于预算管控需求，设置合理的预算管理方式。此外，国有企业领导应该基于预算管理需求，整合内部资源打造管理平台，给出预算管理考核评估指标，建立健全的考核评估体系，按照考核评估要求，监督各类工作人员，调动员工对财务管理的参与热情。在相关举措下，可以使在职员工积极参与预算管理工作，强化预算管理在国有企业内部活动中的执行力。

国有企业在运营中落实预算管理，可以提高自身对内部活动的控制力，让各部门在沟通协调中，找到最佳手段开展活动，提高国有企业资源利用水平。国有企业合理使用预算管理，可以规避各类风险，基于企业战略目标开展业务活动，企业带来较高的经济效益与社会效益。

推荐访问:国有企业 预算管理 策略