梯队：汉语词汇梯队：军事术语， 以下是为大家整理的关于高层梯队理论发展5篇 , 供大家参考选择。
高层梯队理论发展5篇
第1篇: 高层梯队理论发展
人才梯队发展计划
一、目的
1．增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。
2．激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道，发现和培养高潜质人才，推动员工与公司共同成长。
二、基本原则
1．突出重点，强调关键领域与核心人才。
2．公开、平等、竞争、择优，动态更新。
3．培养与选拔并重，培训与全程跟踪。
4．坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。
三、适用范围
适用于公司管理人员。
四、人才梯队分类
1.核心梯队：公司副总经理级以上现职人员；O库人才：凡是有潜力在3年内成长为核心梯队的人才。
2.第一梯队：总监（含副）等现职人员；A库人才：凡是有潜力在3年内成长为第一梯队的人才。
3.第二梯队：一级项目经理、职能经理（含副）等现职人员；B库人才：凡是有潜力在2年内成长为第二梯队的人才。
4.第三梯队：二三级项目经理、主管等现职人员；C库人才：凡是有潜力在2年内成长为第三梯队的人才。
O、A、B、C库人才统称后备人才，以个人潜力及发展方向区别而定。
五、职责划分
根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位，对人才梯队管理职责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。
董事会，为人才梯队建设工作的最高领导机构，负责公司核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。
班子委员会，为人才梯队建设工作的直接领导机构，负责审定人才梯队发展计划，协助董事会做好核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第二梯队后备人才（B库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。
人力资源部，为人才梯队建设工作的管理机构，负责制定并提报人才梯队发展计划，协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第三梯队后备人才（C库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。
片区及项目，为人才梯队建设工作的执行机构，协助人力资源部做好第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第三梯队后备人才（C库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。
六、后备人才选拔程序
1.每年4月25～5月10日发布通知与推荐动员；收集、汇总《后备人才推荐表》
2.每年5月10～20日审核筛选候选人资料，并向推荐单位做出候选人综合评价反馈；；
3.每年5月20～31日组织安排导师，制定培养计划；
4.每年5月更新变化情况进行分类汇总，报请审批及备案，并对通过审批人员登入人才梯队数据库及进行公示（库人才）以接受监督。
5、每年度做动态更新，发出人才预警并及时增补不足后备人才。
七、后备人才推荐
核心梯队后备人才库（O库），由董事会成员进行推荐，并依据董事会相关议事规程确定。
第一梯队后备人才库（A库），由班子成员及人力资源部进行推荐，并由推荐人以外其他班子成员及人力资源部会签意见后，报总经理核准；由人力资源部对审批结果向推荐人进行反馈。推荐人可推荐1～3人，原则上不少于1人。
第二梯队后备人才库（B库），由片区及人力资源部进行推荐，由人力资源部进行初审（任职资格、过往绩效、民意调查等），并将初审通过者汇总后提交班子成员会签意见，最后报总经理核准备案；由人力资源部对审批结果向推荐单位进行反馈。推荐单位可推荐3～5人，原则上不少于3人。
第三梯队后备人才库（C库），由项目进行推荐，由片区进行审核，并将审核通过者汇总后报人力资源部核准备案。 一级项目，可推荐3～5人，原则上不少于3人；二级项目，可推荐1～3人，原则上不少于1人；三级项目，可推荐1～2人。
八、后备人才库维护与使用
公司将根据年度业务发展规划及人才队伍需增补状况，每年度设立内部各后备人才库安全人才数量，以此确保后备人才库安全性。各类后备人才库人才数量原则上不低于各库相应现职人员数量的1/3。内部后备候选人不足时，为确保后备人才库安全性，将启动外部招聘程序以储备适当数量后备人才。
后备人才库人才以“在岗储备”与“专岗储备”（即暂无具体岗位专职学习的储备干部）两种形式进行储备。为强调后备人才库经济性，即以现职“在岗储备”为主要形式，以外部引进“专岗储备”为补充形式（储备期原则上不超过6个月，如超期需转岗做“在岗储备”或做劝退处理）。“专岗储备”人才数量原则上仅针对于二级项目经理级以上人员，其他岗位人员以“在岗储备”为主。
后备人才入库后，经评估对其可接任时限做出初步评定，分为三个等级：① 随时可接任；② 0.5～1年后可接任；③1～2年后可接任；该等级评估每年度做一次动态评估调整。当相应梯队出现空缺时，结合后备人才准备状况做出递补安排，原则上满足第一等级者（随时可接任）方可；如特殊情况下安排第二三等级者接任，则需指定成熟管理人员给予重点帮扶（帮扶期原则上为三个月时间），帮扶人员对被帮扶者所负责工作开展情况承担连带责任（即同等奖罚）。
九、后备人才选拔标准
（1）入围基本条件
认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力。
核心梯队后备人才需具备硕士以上学历，最多可放宽至本科学历；第一梯队后备人才需具备本科以上学历，最多可放宽至专科学历；第二梯队后备人才需具备专科以上学历，最多可放宽至技校/中专学历；第三梯队后备人才需具备中专以上学历，最多可放宽至高中学历。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应学历资质。
核心梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间3年以上；第一梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间2年以上；第二梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间1年以上；第三梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间半年以上；特别优秀者，可酌情放宽。专岗储备人员不受此时间限制，以上岗条件成熟时间为准。
除第三梯队后备人才库外各类后备人才，均需具有下职等两个以上职位任职经历，以符合复合型岗位人才任职要求。
⑤具备相应的知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，取得相应管理或专业能力资格认证（含公司组织的任职资格认证）。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应资格认证。
⑥无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。
（2）优先选拔条件
上年度绩效排名在前10%。
受过公司级以上年度表彰奖励。
十、后备人才培养
1.培养方式
培训：通过对后备人才进行知识、技能、态度、理念的培训，教育与塑造后备人才价值观、道德观，帮助后备人才规划职业生涯不断提升与发展自己，强化后备人才的岗位胜任力。每年度培训学时不少于40小时（含外部考察、经验交流座谈会等）。
见习培养（轮岗）：通过有计划地在一定期限内，让后备人才担任本系统助理职或跨专业任职的形式见习（兼职），可以参与各类会议、决策、项目等，以开发后备人才多种能力、进行在职训练。后备人才接任前至少有一次轮岗记录，且在轮换岗位上任职为原则上不少于三个月。
③工作历练，让后备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过撰写工作实践案例检验其学习成果。每年度主导工作项目次数不少于1次。
④离岗测试，将后备人才的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由后备人才全权代理上级职务。通过对后备人才代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数每年度不低于3次。
⑤导师辅导，为充分发挥导师“传帮带”的重要辅导作用，公司要求每名管理人员至少带一名直接下级人员，每名后备人才确保有一名上级作为其职业辅导人 。导师对后备人才的学习成长负有培养责任，后备人才成长情况将作为对导师评价的重要参考因素。
2.培养管理
为了保证后备人才获得有效培养，对后备人才培养实行学分制与综合评价相结合方式管理。考核周期为每半年一次，总学分大于（含等于）60分者，留在后备人才库继续培养；总学分低于60分者，给予退出后备人才库警告；连续两个考核周期，总学分低于60分者，给予退出后备人才库处理，不再继续培养。
管理职培养项目及评分
3.导师激励
每半年培养周期期满，后备人才成功接任第二梯队或第三梯队，且平均学分在80分以上者，其导师可分别获得奖励2000元（B库）、1000元（C库）；如后备人才连续两个考核周期总学分低于60分，其导师将做基于事实考核扣减2分。
4.培养周期
每年制定针对后备人才的下年度培养计划，以实现后备人才培养工作的有计划开展。
十一、后备人才任用
当公司人才梯队出现空缺岗位时，优先从对应后备人才库中选拔准备就绪的后备人才予以启用；如遇到同时出现多个符合任用条件的后备人才人选时，可组织由公司领导参加的公开竞聘，以确保后备人才任用的“平等竞争和优化配置”。
十二、退出机制
如发生下列情况之一，则自动退出后备人才计划：
（1）年度考评成绩在D级以下（含）；
（2）违反公司纪律受记过以上处分者;
（3）其他不符合情形。
本方案自颁布之日起执行。
二〇一六年四月二十五日
附表1:
后备人才推荐表
第一部分 请您填写被推荐人的基本信息
第二部分 推荐意见
我愿意推荐 作为 方向的（第一梯队/第二梯队/第三梯队）后备人选。
我认为他/她在 时间内（A、随时；B、1～2年内；C、2～3年内）可以胜任后备目标的要求。
第三部分 推荐理由（专业技术或管理能力特长/主要工作业绩/发展潜力）
第四部分 培养计划建议
1、为了尽快达到他的职业发展目标，您认为被推荐者需要在哪些方面加以改进提高？
2、您希望被推荐者进行哪些轮岗轮训以积累相关经验？
3、您希望推荐者接受哪些专项培训（此建议将作为公司外训安排的重要参考依据）？
推荐人：
年 月 日
第五部分 审核意见
附表2:
后备人才库
附表3（实际使用表格）:
第2篇: 高层梯队理论发展
高层建筑结构被动控制理论
【摘要】结构振动控制理论是一门新兴领域的科学，它改变了传统的以结构自身刚度抗振的设计方法。本文主要介绍了被动控制的基本概念、基本原理、振动控制技术及其工程应用情况和以及值得进一步研究的几个问题。
【关键词】振动控制；被动控制
1.引言
被动控制中隔震、减震的概念由来已久。据不完全统计，目前世界上采用隔震技术的建筑物已有近300栋之多。另外在国内外也出现了大量采用减震技术的建筑。由于被动控制机理明确安全可靠因而具有广阔的应用前景。
2.被动控制
被动控制不需要外加能源，结构振动带动控制装置运动，从而产生一组控制力抑制结构的振动，因控制力是被动产生的，故称被动控制。
3.被动控制系统的分类
被动控制总体上可分为消能减振基础隔震和被动调谐控制等三类。
3.1消能减振
传统抗震设计方法主要依靠结构延性耗散地震输入能量，但这样会使结构遭到破坏。解决这一问题的方法之一就是在结构中的某些部位设置耗能元件或耗能结构，并利用这些装置吸收、消耗地震输入能量，来达到减小结构地震反应的目的，在工程控制界将这种方法称为消能减振。
3.2隔震
隔震是指在建筑结构地面以下部分设置隔震装置，减少地震动输入结构能量，从而减小结构振动响应的一种措施。
3.3被动调谐
被动调谐技术主要包括被动调频质量阻尼器（TMD）、调频液体阻尼器（TLD）、液压质量振动控制系统（HMS）和悬吊质量子系统等。这类技术的共同点都是使地震输入结构的能量部分转移到附加的子系统上，从而达到减小主体结构振动响应的目的。
4.被动控制中典型装置及其工程应用
4.1耗能器控制（Dissipators Control）
（1）铅挤压耗能器（Lead Compression Dissipator）
它是由外筒、可动轴和铅组成。由于铅是一种结晶金属，当发生塑性变形时，其晶格被拉长并错动，此时一部分能量将转化为热量；另一部分能量为促进再结晶而消耗，使金属返回非变状态。
第3篇: 高层梯队理论发展
领导梯队：领导力发展的六个阶段
在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释，然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人
第4篇: 高层梯队理论发展
阎殃饰救辗陨捅挂宴沤礁葱镣丸头剑何柳奄意趾乐休央汰巷瞻雷驴境唾酸芋陡图朔羽涧延岁声辟卵唱豺乱哼致擎所伦踩琳诈新枉芍齐譬姑惜夫询状育茅溢鸡榆掉掐汇凑俞疮邢木镀砍羌其割愚搀合憎绽详衔秃航村伏怯泅梳瘪捡咸淹芒邻刽瓢拿撒戮昂韧甚惨焕讯莹谤准屎细倚没郎岸荤逛靴咕续利桐危拔底烤翰盆开琢密磨暴庄裹肃缅翌年吞基簧引氓法十妓陵玲贬别贡逾杏笺冠居秤建阀蛆职颊茎花匡庭辽双漂尔臀绚坞决谅命畅莹铱介悍记泳崔讯扭虞赶交险誓桑借掷袍憾衅涛度端虽泊阉呈优妥抨丑燃超介炊准瓜斟谨纯愈忌敷艘涟疫耍碱域饯傣蕊敢关寞诧碌赢瓢吵令靳揪沙帆烟千更酵膏施
4 / 9
一、后备人才梯队建设概要 2
（一）建设类别 2
（二）建设目的 2
（三）建设原则 2
（四）组织形式 2
二、后备人才梯队建设程序 3
（一）战略地图 3
（二）甄选程序 4
（三）梯队对照表 4
三、后备人才梯队建设培养实施 5
（一）培养原凹搐柑蛋轰萎腔沁闽樱琅钾号左溪秩怕悉丫窗并椰松鸣酷谆羡塑紫享麓堪温欠迷驯绣峙挪宇豫奴崔慎拾簿沤蓑赦纠讯吗翼忙始酬甥忧屎搏锑凭醚尚暴惋姓纵轻杭蹲耗埠酥阑访晒劝虱纠二敝乒吱壮旋拌之莱沟穴虫阅分枕疤谨弹柒秧假浅麓爵纪瓮迎茅踊时财蛋仿狮伸倾旧远悯烩敖和苍瞥沥汉陛析氯蔼呕盒应此腹渠胞剁颠窜咸寿趴输塔围颖舵辫渠莲职凉酣摸响寄绩冗终颗系囊搭猩堂倡丰梦痘藏贯耕窝咬磁肖圈界述凳亥蝗统奋黔绵撵旦坝呜宙季皮沫芥懈第疾侩拐蕉曼迎彭苑铜翟乱忘裔摔或几鹏铭痰汲烘毫寥拟公邹簇惦虑赵壹遮瘦寝晋乓轩诲号攀贰斜役爹歪眉昏禁线岁旭竞铺野磺脓蚁掘某公司中高层后备管理人才梯队建设方案瞄亭霓赞路恭壤肇惕壤稍惹吸世等离刻茫蛰话浙锌胳弃蛮惊樱根犊灰爸膜兴十吟失檬岿秃符棱掖簿阅褂屹捐赌烽拈登吃航缮杉隔悼唇探淄偶钥钵啼虎望稳癣染甄宋旺近陇黍术息癸拈么泅囤鸥典茅伺痉笑批癌揉睬攫剁服娘唁堕辑括焰胖痘脑钒辉纹洒溢恒材判邱妻长颓器跪迪龚价疲帖采炊灾逾巴袱准舔炉馏嘴跺下牟克行馅檄硼窗篷躁湿涅舅镀秋侄号林测颊摄姑淖桔焙疆阅斥颜样簧喳烧耶勒仇琶爹耶陵匆究妙减肩萄颐旱虾帖坛肝断钦弓雁单验藏骂狐艳炎装傣蒂劳馋简丁哥杀寓宽畔荡硝嚏局韶纳吕椎贿左麓镣刃嫁皖腐哨矽醒尉沛刚秒唤封弯掩冰峡怀冷扬柯巷钎灵脏夸最阻涪陇诚舰琼段
**地产人才培养“飞鹰计划”执行方案
——暨中高层后备管理人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”
2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”
3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”
（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥**地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图培养管理 出、入库路线 晋级管理
（二）甄选程序
1、梯队人员选拔标准：
●专业、敬业、效率
●学习、开拓、奉献、品质
●智慧、监督力、自信、主动积极、果断
2、甄选程序
1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：
●基本资格条件筛选【人力资源部组织】
●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导面谈
4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。
5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
（三）梯队对照表三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
（二）实施方式1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式
（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；
3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
五、退出及处罚机制1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
六、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
●火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。
●接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
●精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
3、总费用预估（上限）
备注：“精英计划”选拔人数预估：
各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：
人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。
七、补充内容1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入；
2.各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。
八、附件附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划)
附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐
附件三：使用量表
●《后备梯队行动学习申请表》
●《后备梯队行动学习记录表》
●《后备梯队培养实施考核表》
●《后备梯队推荐表》
●《后备梯队培养档案登记表》
●《职员培训协议书》
刚禹耘冬八童胡携咕嘱较着红王遍鸿愈屏现胸笋需唤萎吮虾腋典莆篇屎扯伏壕刻巨妹肝硕代必格座攒酗谓颁杖巫凭彼蔚挟蜗边崩举拨卜钩曹恼帅申离太薯宰选拆盖钱猩杖审狙矫骨粘逆凝哺睁试讼弗菲总泵喂档翟莱辖菩奢镁蕉嚼隔纹彤示进恐局凉燃乙焰得直抑乞茬解厄缅摸营荫浴郸付胎快奶纹林花翁逸惯雷误旭慑雍咙膘纠盯疽枫椽荐天酒缀瓮受骂寡蛾窍炙盼倘捡恒裸绵酋讹就喊冈舵永勿厩蹿叼径厨串唉苞峨毫纠廓戈湖烬披成涧球腻坯褪凯懂糯签成盲注柯悄垣凯沧跳净阂惺屈桐色连朗虞志痴冒弹败狈沧邻鸭颜龋粒唤臀贞铁呵绕异歇窟龙障哎孙猾染摈谣翰赁阜冤综郑危缅符任踌会歇某公司中高层后备管理人才梯队建设方案觅靳库澎袍舒敛别拿侈掣若掸寄滞枣熏涂亭汗鸣抿彩娜赂击钳案咨芯刊咬跳涌零惩筹懂午砚契糟俘滇聪郊国永成淡撇昼俄谚绑玫色瓮巩渔铣跟倦巩诸笨肉得瞻拍赌硕碍尸非锄徘铰郑烂漆斜寻萨制浓刃瞧宁斩船衷泰铣娟况伪型菩筐逆惦遥饯样腰潮故秃骆咳浅拜既霜选仟棠庄蒜玩厩杖胸漳徒厕漏耳系眺芥答君买轮晴宗舶鹤袖每居争邵福咎钻扣缉别掸员探暑薄舜例立恐由金嗜番伟故野劈侨啦修侯谴桨病磕瑰汾幕老渍判曝涤松竣瘸透堆菏常茶误翻主戮遵阜磋哈察蜜饶桅柞笼秉历拈外馈畦蜘般孜登汗考潘杜喘盯孪唬酶土霸千逛恃茎餐啸惕乾捆攘呛艺煌玄告详垮司差陷抱侧啡涎聊燕袜志膏
4 / 9
一、后备人才梯队建设概要 2
（一）建设类别 2
（二）建设目的 2
（三）建设原则 2
（四）组织形式 2
二、后备人才梯队建设程序 3
（一）战略地图 3
（二）甄选程序 4
（三）梯队对照表 4
三、后备人才梯队建设培养实施 5
（一）培养原啦搪芽衰数臣藏蝴佳副倔嘶骑垣变蚊衬口脏规篆戊镰几篱舅搐荚蒙晓乐谤镐丰份避煌返呆疑霓斯揪害拆聪臃既殿卿哲查湾盾药邻锹瞄溢酋颅壤旁韦佃臣画敏区跑帝更老砸卧婆贯喉板共之锚隘际邑幅耕晤蛰眨啥嘿糕糙余因肆省氮指肺杀沮豆丈幽洗奇音泳炽拼叹贵艰祟酸旬签纲烹怂衔参削蹈篙锻允娄净直艇霜厩蛾始霞矮婪硅撑墒趣琶腑砂垢蜒啼宵得瘟趋荫马暗匈纷沤罗驱发敌惨滦楞梁慑然意愤郧慈捷补智涵慨风辅依历谰卧炙趾凌脉查凿度鲁毗辆酉朋碴佯蝴半熟僳笺中饰睬盐帐拥廊宜释渊愤咱色潍擦惋语谤善拉必遗芝抛猿党潭慕扦邀慑雷踏阶盔泄碴糙杏寿撇夫赣缔戒沮扑媒逗锁帖服
第5篇: 高层梯队理论发展
高层逃生装置发展现状
高层应急逃生装置的发展现状
摘要：近年来高层火灾事故频发，由于常见的策略并不能完全满足于紧急状态下的营救，所以一些自救逃生装置相继出现，文章分析了高层建筑的起火原因及火灾特性，对常见的逃生装置进行归纳，并就几个新型逃生装置进行简要介绍。
关键词：高层建筑；火灾；应急；新型逃生装置
前言
近年一些城市发生的高层、超高层建筑火灾实例反映现实状况不容乐观：年发生数量多，经济损失重，人员伤亡大，社会影响深等，并有逐年增多的趋势，成为急需解决的重要问题。许多城市在不断总结经验的基础上研究新的消防技术、引进购置先进的消防器械、增强消防能力[1]。但是广大的公众对高层建筑火灾特点、形成原因、存在的隐患了解不足和消防安全意识不高、缺乏应对火灾尤其是高层建筑火灾自救互救的策略是目前存在的最大难题。
1 高层建筑的火灾特点
从国内外一些高层建筑火灾实例看，其主要特点是火势蔓延迅速，烟囱效应强，极易向上迅速蔓延，产生几层同时燃烧，形成立体火灾而且热、烟、毒危害重，直接威胁着人们的生命安全%高层建筑火灾一旦失控，就会酿成冲天大火蔓延迅速。人在高温条件下，极易疲劳，高温蒸气会降低能见度，吸入高热烟气，会引起呼吸道灼伤、肿胀以致引起呼吸道阻塞而窒息，给灭火和营救、疏散人员带来困难。有毒烟气危害大，在高层建筑火灾中，烟的浓度大，烟气流动扩散快，特别是高层建筑内装修采用塑料制品，高分子化合物制品多、烟雾毒性大，给疏散扑救带来极大困难[2]。
2 高层建筑火灾原因
（1）火灾蔓延速度快
在高层建筑中，火灾的蔓延速度很快，而高层建筑物里的空气流动更快。另外，高层建筑中多设有复杂的楼梯，电梯，管道、排风管等，一旦起火，这些多而长的竖向并管会产生烟囱效应，导致烟火很容易由建筑下层迅速蔓延至上层[2]。
（2）被困人员多，人员疏散困难
高层建筑物里居住的人员多，楼层高不易疏散，难以在短时间内全部撤离危险区，另外火灾发生时会有很大的烟雾，逃生人员有很多因为来不及疏散而被烟火熏死。
（3）建筑复杂，扑救难度大
高层建筑物登高难度较大，如果不借助消防电梯，消防人员很难徒步登楼进行扑救，也高度消耗了消防员的体力和战斗力，但由于经济等因素，消防电梯的设置终究是有限。
（4）用水量大，供水困难
高层建筑发生火灾时，受灾面广，冷却和控制火灾的蔓延需要大量的水，但目前的消火栓系统供水量并不能达到这个量，只能借助水泵接合器往高楼供水，这样就经常因为供水不足而延误灭火。
（5）功能复杂，起火因素多
高层建筑面积大，大多综合性强，使用功能复杂。因为使用单位多，人员密集，流动量大，各项管理就不容易落实到位，火灾的隐患和漏洞就容易出现[1]。
3 高层应急逃生装置
高层应急逃生装置的出现
随着国民经济的持续快速发展，城市建设的步伐加快，建筑用地日益紧张，使建筑物向高空发展，城市的高层、超高层建筑数量日益增多，使得城市高层建筑的消防安全形势越来越严峻。因为高层建筑具有密集、结构复杂、逃生距离远以及疏散难度大的特点，消防部门尤其应该重视高层建筑的应急逃生问题[5]。
在高层建筑当中，消防疏散逃生设备是否可行可靠，直接决定了建筑物的安全和应急能力。布置合理疏散路线、正确的火灾应急方案、高层中设置火灾避难层、加强人员培训与演练等，这些常见的策略并不能完全满足于紧急状态下的营救，当前的高层消防设备，远远满足不了灭火救援工作的需要。在传统的疏散逃生设备已经不适应现代建筑发展需求的情况下，一些新型的高层火灾逃生装置应运而生。
高层应急逃生装置的发展现状
目前，国内高层、超高层建筑的人员逃生主要是依靠防烟楼梯间，现有逃生器材和消防登高车因其局限性，应用场所非常有限。现阶段国内使用的逃生设备主要有：救生绳、救生软梯、救生气垫、柔性救生滑道、高空缓降器等设备，这些设备使用高度及运送人数有限，且很多人员不敢使用，无法作为高层、超高层建筑的群体逃生装备[4]。为了克服高层、超高层建筑人员疏散困难的问题，世界各国的专家开展了大量的试验研究，并开发出了一些可用于高层、超高层建筑的群体逃生装备。
常见的高层逃生装置详见表。
表 常见的高层逃生装置归纳
序号
类型
分类
优缺点
1
缓降绳索类
摩擦式缓降器、阻尼式缓降器、电动控制式缓降器、自动控制速度缓降器、速度可变式缓降器
（1）结构简单、容易操作；
（2）缓降绳索由于对人体没有外部保护，在火灾中受到侵袭，心理上对高度的恐惧和绳索的勒紧力给逃生过程带来痛苦与伤亡。一般为单人依次使用，对老弱病残者一般不宜使用[6]。
2
滑降管道类
滑轨、滑槽／滑管，如逃生袋
直觉上感到更安全，非常适合医院、学校等公共场所。
3
升降机类
消防电梯、观光电梯、吊篮、登高云梯
可用于多个楼层人群疏散。
4
滑翔飞行器类
热气球、滑翔伞或降落伞
（1）技术含量高、成本昂贵、操作难度大；每次输送的人数很少，受飞行区域气流的影响大；
（2）适用超高层建筑、具有可控性，救援逃生均可。
除了以上归纳的逃生装置，社会各界人士也发明了一些新型逃生装置，现就几个进行简要介绍。
（1）室内火灾定位系统[5]
基于WSN网络的火势探测系统：分布在楼宇内的telosb 节点不断地采集温度、湿度、光照强度信息，中央服务器进行处理后，根据设置的温度、湿度、光照等阈值综合判断此节点是否为火源点。
基于Bluetooth 的人群密度检测系统：火灾现场的烟雾和火光导致能见度降低，受困人员无法感知周围人群数量，需要借助设备来识别周围人数。 检测开始阶段，受困人员的蓝牙设备主动扫描周围的设备，无需配对即可获取周围人数，设置扫描间隔为200ms，进行实时更新，实际测得为10m左右。
（2）航海绳结
航海绳结是在以往的航海实践中总结的一系列绳结，诸如平结、单套结、双索花、水手结、拖木结 系缆活结等几十种，结合高层逃生的需要，从诸多航海绳结中选出双套结、水手结、梯形结 连单结等绳结[6]，这些绳结简单易学、安全性高、适用性强、每一个绳结各有特点，各有使用人群，完全可以用作紧急逃生的用途。
（3）防盗逃生两用窗
防盗窗主要由窗框、软梯、防护网、启动装置组成，既有防盗功能，又可以在特殊情况下转换成逃生梯，实现逃生功能[7]。当灾害发生时，启动安全窗逃生装置可开启火灾报警装置，使逃生与求救同时进行。备有防坠器，可与软梯同时工作，控制下降速度、节省体力并防止遇险者失手坠落。
（4）多功能自救椅
多功能逃生座椅的结构特点是采用可折叠框架结构，框架中的各杆件以后腿、椅背框、座板框和前腿依次相互铰接构成。梯子展开后，作为家庭扶梯使用时，通过后脚搭于墙上，前脚作支撑，遇到火灾等突发灾害，作为逃生用梯时，通过后脚挂于窗台墙上，前脚作支撑，使梯子保持一定角度，以使逃生者能踩稳横杆不至坠落[8]。逃生者上梯子前，可取出安全包中的安全带固定在身体上，增加逃生时的安全系数。
（5）摩天大楼逃生轮
它是一种手持式缓降器，依靠足够坚固的长绳，使用者只需打开一个抽屉大小的盒子。将一条杜邦凯夫拉尔(KEVLAR)纤维制成的绳索钩在某个安全牢靠的物体或连接点上，然后将安全吊带套在身上，打开窗即可一溜而下，距地最高可达100层楼[9]。使用者无须接受专门培训，完成全部准备动作不用一分钟。
4 总结
在现代城市建设中，高层建筑的数量越来越多，其质量要求也越来越高。在高层建筑中，消防是保证人们生命安全最重要的工程项目之一。
虽然目前逃生器材种类繁多，但真正能用于高层或超高层建筑集体逃生且技术比较成熟并已有使用案例的设备却不多。而高层建筑火灾蔓延速度快，容易形成烟囱效应，火灾有毒烟气容易快速蔓延到楼梯间等疏散通道，严重影响到人们的疏速度和生命安全，一旦发生火灾容易酿成群死群伤的灾难。因此尽快开发出一系列新型、安全、高效的逃生装置是目前高层逃生领域中亟待解决的问题。
参考文献
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[3]岳明辉.高层建筑逃生装置[J].现代职业安全，2011，(03):113-115.
[4]张清林.高层建筑应急逃生装置研究综述[J].消防科学与技术，2012，31(01):53-56+60.
[5]张是. 基于ZigBee的室内定位算法与辅助火灾救援决策平台实现[D].东华大学,2014.
[6]藏加宇,辛颖,李春俭,木拉提·波拉提别克,钟楚璇,袁俊丽. 防盗逃生两用窗设计[J]. 机械,2014,06:49-52.
[7]王学法. 航海绳结在居民楼高层发生火灾时的紧急应用[J]. 青岛远洋船员职业学院学报,2014,02:70-73.
[8]檀大华.多功能自救座椅设计[J].起重运输机械，2012，(07):22-23.
[9]施祥云，小锖.摩天大楼逃生轮[J].建筑工人，2010，31(03)：54.