稽核是一个汉语词语，读音为jī hé。解释为查对计算（多指账目）， 以下是为大家整理的关于财务共享中心稽核岗4篇 , 供大家参考选择。
财务共享中心稽核岗4篇
第1篇: 财务共享中心稽核岗
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
采购至付款室
销售至收款室
费用室
税务单证室（含扫描中心）
专项服务室
总账与报表室
系统支持室
运营室
宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”
——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅
案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变
为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。
海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
实际操作
海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：
资金管理
税务申报
收付服务
税票服务
总账及报表
往来清账
资产核算
费用稽核
会计政策（质量管理）
除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。
成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。
以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。
持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。
海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。
着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。
“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。”
——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智
案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展
作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。
构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”
——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥
案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务
“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。
2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。
作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。
平安集团的财务集中共享服务
在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。
财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。
财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。
此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。
鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。
在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。
在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。
财务集中共享的经验和挑战
财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。
在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。
当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。
财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。
（本文摘编自报告，有缩减）
第2篇: 财务共享中心稽核岗
一、费用报销企业困扰员工：报销差旅费用时，每次都要填写厚厚一沓的报销单据？完成一次费用报销，需要拿着单据逐个找领导审批？因领导出差，无法及时完成合同款项的审批付款，造成工作受阻？
领导：审核待财务费用时，不能及时获得合法数据或相关材料支持？无法掌控各项目、各部门以及异地分公司的现金流？正在进行重要工作时，总被急需签字报销的员工打断？
财务人员：手工录入记账凭证，重复而机械的工作耗费大量精力？大量的报销款项需要现金支付，费时费力，资金安全也是个问题？虽然可通过OA审批，但无法实现精细地颗粒度查询，安全级别不够高，无法跟财务系统对接？
内控管理：制定的预算难以执行，现代企业内控始终无法突破？应付账款种类繁多，无法实现实时有效的集中控制和管理？信息化建设虽不断推进，却依然难以满足财务的精细化管理需求？
业务流程随着公司业务迅速发展、分支机构增多，以上问题不仅日益困扰着员工、领导及财务人员，影响工作效率，而且可能成为企业发展的瓶颈。和擎兴创提供的费用报销管理解决方案可解决企业的以上问题。
核心功能系统特点卓越的开发性能
系统基于.net开发平台，采用Web service进行远程数据封装和多线程数据处理技术；WEB浏览器方式，多层结构设计，分布式数据管理，支持SQL server 2000/ SQL server 2005/ SQL server 2008；CA数字认证，集中式的管理，灵活的用户接口。
超高的标准程度
系统根据企业实际需求，模块化设计可进行自由搭配，通过系统的定制特性及动态的权限分配机制满足不同员工、领导的要求，使得企业各职能部门和人员都具有自己所关心的功能模块。
极强的定制性
强大的工作流引擎技术和数据操作权限，可以定义出复杂审批工作流程，如：费用额度审批、费用分摊会签审批、审批类型限制、项目审批等流程。
扩展性强
(1)与国内主流财务软件（用友、金蝶、新中大等）数据规范对接，并能实现与ERP（SAP、ORACLE）、企业自主开发财务信息系统数据的规范对接。(2)与国内所有银行（招行、工行、建行、中行等）企业客户端数据规范对接，与可以直接产生符合各大银行网银格式的付款信息文件。(3)系统提供多种基础数据集中导入，如：会计科目集中导入、预算科目数据集中导入、用户基本信息集中导入、部门集中导入、项目集中导入、费用类型集中导入，与IT规划中的业务系统规划相一致。
强大的安全保障
和擎费用报销系统提供Internet公开访问接口，提供Web外部网站、远程访问和移动办公，采用防火墙、安全代理、安全扫描和子网分割等技术手段，保证企业Intranet不受黑客和恶意的攻击。采用完善、可靠的安全机制，所有的功能模块都采用身份认证制度，为用户体验提供多层级的安全保障。技术架构基于.net Framework3.5多层架构及silverlight3.0，jquery等业界成熟先进的技术框架应用，为使用者提供良好用户体验。
价值体现报销效率提高
标准化、规范化的表单应用，员工填写方便快捷；财务专业内容由系统自动判断和匹配，员工的输入内容减少，均使得报销效率提高；领导随时随地在线审批，节约了传统模式下等待领导审批的时间，大大提高报销流程的效率。
报销业务标准化
标准化的表单应用推动了员工填写的标准化，标准化的报销申请内容推动了领导审批和财务审核的标准化，网络报销系统的应用使业务流程和财务操作实现标准化。
财务质量得以保证
标准化的表单填写提高了申请内容的准确性，财务政策和标准的系统嵌入，实现了系统的自动控制，减少人为判断差错；数据信息通过系统接口自动传输，减少了人为输入的差错，整个报销过程得到严格控制，财务质量得以保证。
财务处理成本降低
报销效率提升使得每单报销业务的时间缩短，单位成本得以降低；系统对财务标准、政策的自动控制减少了财务人员的判断，以及财务操作的标准化，都直接决定着对财务审核人员的要求降低，人力成本大大降低。
预算编制
业务背景
越来越多的企业已经认识到预算管理的重要性,但大多数企业实施预算管理往往效果并不如预期那样显著：
预算编制费时费力，但发挥的管理效力非常有限。预算过于模式化,变成纯财务行为.一定程度存在重“预算编制”，轻“预算执行”。预算和业务脱节，业务发生时不能尽早及时的体现在预算上,无法实现预算预警。预算管理比较粗放，纬度单一，无法全方位的了解各层级的预算使用情况。
和擎认为，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人等等，这些内容并非财务部门所能确定和左右。通过搭建和擎预算控制系统，系统将员工提交的费用数据和预算信息进行集成，以各部门、项目、人员等为核算主体，来实现业务财务一体化。在提交单据时，自动控制预算内和预算外费用的审批流程的执行;着力于整个预算执行过程的控制，做到业务时时核算，预算费用使用时时提醒；提供预算费用使用情况查询，辅助领导决策和财务对费用预算的控制。使企业预算由之前“财务代替各责任单位核算”走向各预算主体（核算体系、利润中心项目、部门、个人）自己监控、自我约束、自我管理的目的。
系统特点
基于WEB的统一平台，使整个组织有效地参与预算管理。从业务到财务一体化的预算模型，整合公司的目标、战略和计划。强大的运算规则，使预算的编制和调整更简单高效。灵活的预算审批流程，通用接口工具实现与实际数据的集成。多维数据库使预算的分析更及时准确。根据月度、季度、半年度、年度对费用进行弹性、滚动预算。系统在用户提单时即可实现预算占用率提醒。利用事前申请功能，系统对提交的预算费用进行事前的锁定。用户操作简单，系统部署方便。
预算控制流程图展示
价值体现
重在执行，落实预算
帮助建立预算执行控制、调整控制和反馈控制的保障机制，落实企业预算体系。
规范工作流程
针对提高企业加强费用内控的需求，运用规范的工作流程，支持企业资金预算管理。
支持运营决策
强大的编制，丰富的分析功能,提供快捷准确的预算数据信息，协助决策者控制每一笔预算资金的分配并了解其去向结果。
提高财务管理能力
系统搜集真实的业务数据，内置财务报表自动生成功能，减轻财务报表编制工作量，进而转向预算数据分析，加强财务预算执行的管理与控制能力。
提升预算管理效率
预算目标层层分解，并及时发现预算执行的实际效果及存在的问题，针对不同环节与不同原因，进行分析研究，并采取适时控制对策。
影像管理
票据影像流转影像管理系统为财务共享服务提供了强有力的支撑。票据影像在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转问题（以电子化流程替代传统财务纸面化流程。系统间的数据则自动传递，减少纸质票据的传递，降低有机成本。）、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。
票据影像流转方案
填单：员工通过系统在线填报销单。
投递：员工打印系统提交单据，把原始票据黏贴到A4纸上，并附上其他附件，投递到部署在各处的任一票据箱中。
收集：财务票据员定时从票据箱收取员工投递票据，同时按业务性质将其进行专业分组。
扫描：扫描员将分组后的单据进行扫描，扫描系统根据条码将扫描图片自动分组，并按条码所代表数字一一命名。
上传：扫描后，扫描员将图片上传至影像服务器，系统根据条码数字进行校验，如果系统中校验无误，则允许上传。上传成功后，系统根据业务领导审批情况将单据分配至任务列表。
审核：财务根据集团财务借款报账制度进行单据的审核和金额的调整。
归档：审核完成后，导入帐务系统进行帐务处理并最终完成会计凭证制作及归档。
票据实物流转分子公司员工：员工随时、随地登录网页进行报销，整理原始单据、投递当地票据员。
当地票据员：对纸质票据真伪初期检验、扫描，纸质单据暂存在当地。定期集中邮寄归档至总部/SSC。
总部/SSC票据组：整理从全国各地邮寄来的票据，进行扫描接收，业务分拣归类，发送至审核人员。
总部/SSC审核：扫描件信息通过IE传输至财务共享服务中心作为初始核算依据完成核算、扫描件确认，系统内记录派工和业务受理信息，处理完毕发出归档指令。
实物归档：扫描点根据归档指令对应的扫描件信息整理暂存的纸质单据、匹配核算凭证，定期办理档案移交，后续纳入档案的柜号办理借阅、销毁等管理。
核心功能价值体现集中管理提高效率：使用影像管理系统，将大量重复性高的职位集中管理，实现流程、政策标准化管理，有效的提高了工作效率，实现了费用的集中管控。
审批流程标准化：根据需求和业务变化，企业自定义流程设计，灵活多变。规范企业费用管理流程，剔除管理盲点。
票据流转高效迅速：总公司再无需等待异地的分子公司将报销实物发票寄到总部后再进行审批和审核，在线即可查看票据电子化影像，轻松、高效进行财务审批。
减少票据邮寄成本：实物发票无需在各个报销节点之间流转，解决了实物发票传递过程中丢失损坏的问题，集中邮寄又帮助减少企业邮寄成本。
凭证调阅
对于没有必要查阅纸面凭证的调阅而言，影像系统以其高效的检索速度，使得查阅者可以根据相关信息在海量凭证中进行模糊查询，并迅速获取查询结果。
需要查询纸面凭证的查阅者也可以在客户当地进行即时查询。
离岸处理
解决一些国家和地区对于原始凭证的离境进行了严格限制。凭证无需进行邮寄，离岸的共享服务中心仅针对影像进行业务处理即可。 影像系统带来的票据归档地和业务处理地的分离，可以帮助企业降低整体票据邮寄成本。
分工及效率
我们可以将一份单据中的不同部分划分为多个不同的工序进行处理，一份影像同时可以被多个人员调用，每个业务员只处理一份单据中的一个特定工序。形成一条有序的业务线。
商旅管理
业务流程让我们设想一个场景——公司员工出差，只要通过一个电话或是网络预订轻松搞定，在前往机场的路上就能完成酒店、机票预订，而且不用自己垫款；出差后，员工不再需要辛辛苦苦拿着一堆发票、机票行程单，填写单据去报销、等着报销款入帐，而是直接在公司商旅系统查询订单记录直接转报销，由系统自动完成报销事宜，轻松又省事！这些并不是虚构出来的蓝图。依托信息技术手段，实现从预订到费用报销一条龙的便捷服务的同时对企业差旅活动进行全过程监控，从而达到控制差旅成本的目的。
流程展示
核心功能系统功能展示
商旅系统界面图展示
价值体现集成方案
财务共享服务背景
集团面临问题：
成本不断增加
如果每个分子公司都需要设立一套财务部、人力资源部等职能机构，公司的成本将居高不下，这必然对公司的发展造成影响。
管理难以统一
不同地区分子公司的财务管理、人力资源管理，资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，难以做大做强，难以实现扩张。
集团知情权受到挑战
处在不同地域的分子公司财务、绩效如果得不到正确反应，股东就无法预测投资结果，就不愿意盲目投资，会使企业的扩张受阻。
经营和财务风险不断增加
一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应，集团的发展扩张受到制约。在此背景下共享服务中心应运而生。为在跨区域范围内获得长期的竞争优势，集团企业不断探索新的管理模式。
在此背景下，共享服务应运而生。共享服务模式可保障企业在全球范围内充分运用各种能力，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。
财务共享服务概念
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广。它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端:
FSSC的发展历程
根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50%的财富500强和超过80%的财富100强企业建立了财务共享服务中心，2010年年底，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。在中国国内，也涌现了一批积极探索共享服务之道的企业。
FSSC的价值创造
在讨论企业要如何营造一个更富有竞争力的经营环境时，我们认为，必须建立一个具有良好成长性的内部经营机构，这也是为什么财务共享服务中心的搭建，日渐被越来越多国内大型企业所认知和接受的原因。其内部系统、规范、标准、流程化的特质，为那些急需在费用管控方向寻求新突破的企业，提供了再一次完全蜕变的机会。
财务共享服务中心价值创造：
FSSC成功实施前提
财务共享服务是由IT信息网络技术推动的对财务管理模式的变革和创新，其三大特征表现为：标准化、流程化、系统化。因此，统一的IT信息系统平台是成功实施财务共享服务的前提条件。
有了统一的信息系统平台才能助推标准化、流程化的实现，否则财务共享服务的效果将大打折扣。“共享服务系统（SSC）”系列软件产品，将每个单一的系统进行统筹实施和整合，构建出一个共享服务的信息系统平台，互通互联，全面发挥出各系统间的协同效用。
业务申请系统：借助IT网络技术使业务逐渐前端转移，在业务发生之前对其进行控制，帮助企业成本费用管控。
费用报销系统：员工在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息传递的时效、安全、规范性。
商旅系统：通过整合商旅资源，与报销系统紧密集成，向企业提供事前预算、售中购买以及售后报销的商旅一体化解决方案。
商务卡系统：与各银行联名商务卡为基础的企业商务管理平台，高效对接银行系统，整合商旅系统和费用报销系统预算管理系统：财务实时控制前移至业务前端，加强事前预算控制和业务控制，降低事后财务审核的范围，。提高处理效率，提升财务质量。
影像管控系统：将纸面单据经过扫描，生成电子图像替代纸面单据作为业务流转的要素，以电子化流程替代传统财务纸面化流程。系统间的数据自动传递，减少纸质票据的传递，降低有机成本。
银企直联系统：通过建立财务系统与银行系统之间的平滑对接，实现在封闭通道中进行支付数据的交互，加强支付的安全性，减少人工干预。
FSSC系统功能
FSSC解决方案
和擎为企业提供全方位、一体化的财务共享服务解决方案，包括事前的业务申请审批控制方案，多纬度多模式的预算管理方案、完善的商旅管理方案、高效的费用报销方案等。
产品框架
FSSC模式下差旅报销流程图
FSSC方案价值
业务标准化:为企业打造了统一的财务共享服务信息系统平台，助力企业实现操作模式标准化、业务流程标准化、财务标准统一化。
提高效率:为企业建立严谨、高效、便捷的业务流程，极大提升企业的财务处理效率。
提升质量:帮助企业将财务标准、财务处理更多的植入系统中，更多的依靠系统规则进行判断和控制，减少了人为的判断和控制，降低了企业对财务人员数量和质量的需求，提高效率、降低成本并提升了财务质量。
强化事前控制：更多地将企业的财务控制前移至业务前端，强化了事前的预算控制和业务控制，提升财务质量。
加强集团管控和决策支持：通过与内外部系统的无缝对接，业务信息和财务信息在系统间及时准确的传递，减少纸质票据的传递，降低邮寄成本，提高数据传输效率。同时，所有财务基础数据得到完整的存储，决策层通过系统可查询各种数据信息，追踪业务全过程，数据真实性和业务全程透明化得到真正的保障，为企业全面的数据分析奠定基础，为管理决策提供强有力支撑，提升企业管理水平。
案例介绍
技术服务
体系架构
技术机构
负载性能
性能方面负载测试结果如下：
测试环境
测试工具：Loadrunner 8.1（业内权威压力测试工具）
测试时间：2012-3-15 ---- 2012-3-16
数据库服务器端：
WEB服务器端：
客户端：
测试脚本
系统运行时，通常并发发生最多的在普通用户提单这个环节，针对这该环节设定脚本如下：（思考时间：是指提单时，用户浏览/填写页面内容，没有产生B/S交互的时间）
并发说明
在线：表示已经登陆系统，可能在浏览信息，但不一定有操作。
并发：多个用户在一个指定点的时候同时触发事件。以下是注册用户和提单并发的比例分析我们将依据此场景进行压力测试的场景设置，见下表：
大型制造型企业，生产一线员工居多，而销售、采购、研发、行政、财务、其他支持等部门才是使用费用和商旅系统的主要群体，这些部门人数一般占到企业总人数的10-20%。
说明：
思考时间：页面加载后，用户查看页面数据，录入页面数据的时间，该过程客户端和服务器端一般无数据交互。
服务器响应时间 = 平均值 - 思考时间
结论：以上所有操作的服务器响应时间均在可接受范围之内，运行事务零失败。
实施管控
实施方法
实施管控
一协调：综合协调
FSSC实施涉及多个利益主体：甲方企业、软件商、实施公司，协调这些主体的关系也是系统实施监理的一项内容。如下图所示：协调贯穿整个SSC从设计到实施再到验收的全过程，主要采用现场和会议方式进行协调。
二转移：知识、数据
“二转移”主要针对系统的两类重要载体“知识”和“数据”，随着系统的上线和运行，凌乱的非系统数据要向系统转移、分散的各类知识和文档需要统一和有序管理。“二转移”的内容如下图所示：
从上图可以看出，在系统实施中，知识转移主要是指知识供给方与企业之间隐性知识的转移和融合。
三管理：合同、安全、信息
“三管理”主要针对系统实施过程中的合同、安全、信息进行管理，通过合同管理体系实现对系统实施项目更加有效的控制，通过安全管理机制保证系统的稳定运行，通过沟通和文控机制保障各类信息的有效和准确。“三管理”的内容如下图所示：
四控制：质量、进度、投资、变更
“四控制”主要对实施过程的四个关键方面进行控制和管理，促进系统的成功实施。“四控制”的主要内容如下图所示：
1、质量控制：FSSC成功=合适的选型+准确的数据+合格的用户
2、进度控制：通过合理规划、分步实施、回顾检查、保证总工期的实现
3、投资控制：合理控制各项投资，关注FSSC的衍生投资和真实成本
4、变更控制：评估变更需求，制定变更管理流程，正确评估变更的
第3篇: 财务共享中心稽核岗
财务共享服务4大案例—业务资源合作伙伴
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
采购至付款室
销售至收款室
费用室
税务单证室（含扫描中心）
专项服务室
总账与报表室
系统支持室
运营室
宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。
宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。
在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。
共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。
“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”
——宝钢集团财务共享服务中心总经理陆怡梅
案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变
为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。
海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
实际操作
海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：
资金管理
税务申报
收付服务
税票服务
总账及报表
往来清账
资产核算
费用稽核
会计政策（质量管理）
除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。
成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。
以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。
持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。
海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。
着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。
“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。”
——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智
案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展
作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。
构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”
——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥
案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务
“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。
2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。
作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。
平安集团的财务集中共享服务
在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。
财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。
财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。
此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。
鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。
在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。
在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。
财务集中共享的经验和挑战
财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。
在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。
当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。
财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。
（本文摘编自报告，有缩减）
第4篇: 财务共享中心稽核岗
财务共享中心的流程构建
彭 嘉
【摘 要】[摘 要]财务共享中心这一财务管理模式在西方发达国家已经有三十多年的历史。它是一种以客户为导向的组织模式，可以推动企业在财务组织设计以及流程管控方面到达新的高度。基于财务共享中心流程构建的视角，从基本服务内容、制度体系、各环节关键点以及运作模式等方面对其管理模式的流程进行深入研究。并结合跨国企业集团财务共享中心的工作实践，总结了财务共享中心建立的关键因素及主要的运营流程，并对财务共享中心的未来发展进行了展望，提出将成功的管理经验与企业实际相结合的建议。
【期刊名称】对外经贸
【年(卷),期】2015(000)005
【总页数】3
【关键词】[关键词]共享服务；财务共享服务中心；流程
【财税审计】
财务共享服务中心(Financial Shared Service Centre)是基于信息技术发展起来的新的管理模式。财务共享服务中心将工作职能标准化，不仅能够降低成本和提高效率，还能促使财务部门转变为提供数据支持的业务部门，提高其工作附加值。随着全球信息化发展，财务共享模式将会成为企业集团未来应用的趋势，更好地满足企业战略发展的需求。财务共享服务中心作为一种全新的财务管理模式，正在我国企业集团中被广泛推广与应用，成为企业降低运营成本，提高核心竞争力的有效途径之一。
企业管理层可以从核心管理的角度，将共享中心具有共性的流程予以标准化，并注意其与业务板块的衔接以保证工作效率和服务对象满意度。在财务共享中心的建立及运作过程中，要控制好每一个流程关键点，以确定一套行之有效的运作机制。本文以跨国企业阿尔卡特朗讯财务共享中心的流程构建为例，论述财务共享中心的建立及实施实质上是企业进行财务流程再造的过程。
一、财务共享服务的分类
财务共享服务包括专业建议服务和事务处理服务。专业建议服务是以为企业集团提供高价值的专业财务建议为主的服务；事务处理服务是以账务处理为主的服务，主要包含账户模块、结算模块、资产模块和资金模块等账务处理服务模块(见图1)。